制造业90后员工管理研究

1 / 11 制造业 90 后员工管理研究 随着 90 后逐渐进入职场，如何充分发挥他们的才智为组织服务成为管理者急需思考的问题。如今，他们即将成为企业的一份子，逐渐成为企业发展的中坚力量，他们将用自己的激 而，社会上也对他们充满了质疑。虽然调查表明 90 后是 “ 乐天一派 ” ，其人生观总体上积极、进取和健康，然而职场人似乎已经给 90 后贴上了各种标签：自我、浮躁、叛逆、眼高手低、心理脆弱、喜欢找捷径、解构权威、不能融入团队、强调圈子中的个人特色和话语权等等。从企业的角度来说，当 90 后逐渐成长为企业 不可忽视的员工群体后，该群体的成长发展，直接与企业的利益挂钩。本文从 90 后个性特征出发，针对管理过程中出现的问题，提出应对措施，为 90 后员工管理提供一些参考。 一、 90 后员工的个性特点 按照人口学事实来讲， 90 后是指出生于 1990 年到1999 年之间的人群。他们经历着一些重大社会历史事实：独生子女政策、网络和通讯技术飞跃、高校扩招、长期的经济繁荣和社会稳定、市场经济深入人心、城乡流动的放开、家庭经济状况改善等等。这些社会历史现象构成了 90 后的集体经验，并影响其形成独特的自我认同和工作价值观 。 1、以自我为中心的个人主义价值观。上世纪 80 年代2 / 11 初国家提出要普遍提倡一对夫妇只生育一个孩子， 1982 年计划生育开始作为我国的基本国策。 90 后在典型的 421 家庭结构（即祖父母 4 人、父母 2 人和 1 个孩子）中处于核心位置，成长过程中从物质需求到心理需求，家人无不努力满足，一是不希望孩子受自己曾受过的苦，二是期望他们没有任何后顾之忧地在学习上取得好成绩。 3 2、不喜欢循规蹈矩。 90 后员工大多不喜欢循规蹈矩的工作，忠于自己的生活方式，而不是工作。喜欢挑战性的工作，讨厌重复性。对工作的自主权要 求较高，能按照自己认为最有效的工作方式出色的完成任务，通常有明确的目标，渴望发挥自己的专长和自我价值的实现。 3、内心充满矛盾。他们从小就接受了竞争的观念，具有开拓精神，期盼着个性的成长与张扬 当然，他们也难逃东西方文化的冲突、传统与现代的洗礼，依赖心理较强，应对失败和挫折的能力较弱，有其自身难以绕过的暗礁。 90后员工的成人感及幼稚感并存，种种的心理冲突矛盾不时的表现出来，有着反抗性和依赖性、封闭性与开放性、勇敢和怯弱的矛盾。 4、追求平等，价值取向多元。网络和通讯技术在过去 10 余年 有了爆炸式发展。电脑、互联网、手机已经成为人们生活不可或缺的组成部分。网络和通讯技术不仅改变了人们的生活方式，也改变了传统的知识传承模式，打破了知3 / 11 识垄断。 30 岁以下年轻人是跟帖、博客和微博这类新媒介的主力，也是传统媒体一线记者的主力，这使得他们在相当程度上主导了公众舆 3与 70 后相比， 90 后对事物的了解更全面、迅速，他们不再盲从权威，甚至他们本身就是新技术领域权威。他们更加追求平等，对组织中权力分配的不平等容忍度更低。相比于父母看重金钱和稳定的工作，他们更加看重工作的福利、自我价值的实现和职业 生涯规划。 5、知识水平较高，创意多、点子多、头脑灵活。 90后刚好赶上高校扩招的浪潮，受教育程度普遍提高。加之近30 年社会长期繁荣稳定、国际交流增多等因素，民 等、平衡型成功等观念普遍得到 90 后认同。同时，信息来源渠道的增多，使得 90 后们有了更多的渠道的获得信息。由于接触了大量、丰富的信息， 90 后员工普遍具有思维活跃，知识面广，创新能力强的特点。 二、 90 后员工管理存在的问题 员工如果对工作有了不满的情绪，一般有四类消极反应：离职、降低职务内绩效（如消极应付、降低工作质量 、怠工等）、降低职务外绩效（包括承担职责范围外的义务、加班、对同事产生负面影响等）和反组织反 会行为（包括打击报复、偷窃、攻击等）。目前，企业员工忠诚的缺失已经越发明显。 90 后员工在工作中很难保持极高的热情，不4 / 11 能满足企业要求， 90 后员工不再对组织无条件的奉献和忠诚。这种种迹象表明， 90 后员工忠诚度降低甚至滑坡已经是不争的事实。主要表现在： 1、高流动率。近年来，所有企业面临的共同问题，即员工的流动性增加。跳槽现象主要源于员工忠诚度的滑坡。 2012 年 6 月以来，大批 90 后毕业生走向社会，走上工作岗 位。随之 “ 闪辞 ” 、 “ 闪辞族 ” 等新字眼也频繁出现在网上，成为网络热门词语。在智联招聘推出的 2012 年职场人跳槽调查的 19480 份有效问卷中，已有 人完成了跳槽计划，相比 2011 年（ 有所增长。另外， 2012年 智联招聘调查显示， 90 后职场新人在入职 1 2 个月跳槽的比例最高，有的甚至干不到一个星期就离职，跳槽活跃度显而易见。这些 90 后职场新人成为不折不扣的 “ 闪辞族 ” 。 5 2012 中国薪酬白 书的调研数据也显示，80、 90 后员工作为职场新生代，离职率超过 30%，高出平均水平 5%。负责此项调查的人力资源专家透露，作为职场新生代的 90 后实际频繁离职的比例更高。如何管理好 90 后员工“ 闪辞 ” ，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者和人力资源管理者面对的难题。 2、低士气。士气低落，主要因为责任心差，缺乏激 乏主动性。许多知识型员工对企业的工作不再保持极5 / 11 高热情，士气低落，缺乏为企业付出智慧和努力的奉献精神。 3、团队意识淡薄。相对于其他年代的老员工， 90 后员工的奉献精神不强，习惯以自我为中心， 90 后员工基 本为独生子女，父母以及祖辈的疼爱形成了他们以自我为中心，遇到困难时喜欢推卸责任、担当意识较差，往往给人不合群的印象。 4、心理契约不协调。心理契约不协调主要表现为 90后员工与组织对雇佣契约的理解不一致，缺乏信任，缺乏沟通，冲突不断。 5、心理契约关系破裂频繁。心理契约关系破裂频繁主要表现为 90 后员工感觉到心理契约遭破坏，产生消极的情绪体验和行为表现。 三、加强 90 后员工管理对策建议 用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。 “2012 年中国人力 资源发展与管理论坛 ” 期间，一份 2012 中国薪酬白 书新鲜出炉，引起了很大的反响。调查显示， “80 后 ” 、 “90 后 ” 员工离职率整体偏高，正遭遇 “ 成长的烦恼 ” ，甚至出现了越年轻换工作越勤的情况，对此提出相应的管理对策。 1、建立公平合理的薪酬制度 合理的薪酬制度是员工对公司满意度的关键性的问题，所以企业应该建立起公平合理的薪酬制度。对于刚刚步6 / 11 入职场的 90 后来说，面临 着或轻或重的经济压力。他们需要一份体面的收入来证明自己的能力和社会地位。所以，一个良好的、与绩效挂钩的具有吸引力的合理薪酬体系对于他们有很好的激励作用。 （ 1）提高薪酬制度的外部竞争力 通过薪酬的市场调查，分析研究外部劳动力市场的工资价位，并参照同行类似岗位的薪酬等级或水平，确立本企业的薪资水平，保持核心岗位适度的竞争性。 1）让员工参与到薪酬设计体系和绩效评估体系中来完善薪酬体系。 2）公布同行业的薪酬和福利待遇加以对比来实现其合理性。 其中要经过几个步骤 ：第一，确定企业的行业竞争状况和区域市场人才竞争特征，界定同行相互竞争的劳动力市场及其调查范围；第二，调查企业典型职位的外部薪酬，获得基本的市场薪酬数据，得出市场薪酬曲线。进行薪酬的市场调查时，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动范围和浮动幅度如何；第三，统计、分析企业内部当前工资数据，并与外部市场薪酬曲线进行比对、分析差异点和问题点。根据调查结果及企业自身财力和预算，并对相关薪酬政策进行调整，确定薪资水平。以此专门技术设计出来的薪酬框架，对外可有效提高企业吸纳和留住人才的竞争力，对内增强了7 / 11 对劳动力成本 控制力，提高了企业的管理水平。 6 （ 2）保持薪酬制度的内部公平性 企业应该给 90 后员工相同的机会，通过评价进行淘汰，这样就能让员工注重机会均等，避免结果均等。从工作岗位分析开始，采集相关工作岗位的信息，并在整理的基础上，进行岗位评价、设计、分类、分级，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术，以某项工作在完成企业目标过程中的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四要素，经过合理的测定和评价，确立企业各个岗位的相 对价值和相互之间的层级关系。以此框架设计的薪酬制度，不但能维护企业内部员工薪酬分析的客观性和公平性，从根本上确保企业薪酬目标的实现，同时能够支持企业生产经营活动的正常进行。在评价技术中职位评价技术是实现内部公平性的主要手段。 （ 3）强化绩效考核对薪酬制度的保障作用 薪酬体系高效运行的保障之一是合理的绩效考核体系，应该包括计划制定、过程管理、考核评价和绩效改进四大环节。科学的绩效考核体系，离不开清晰的发展战略、明确的职位分析，离不开激励性的薪酬设计。绩效管理要形成闭环设计，就是要有执行、检 查、控制、提升等环节。要通过制度设计和培训宣传，让员工认识到绩效管理贯穿于管理8 / 11 者和员工工作的全过程。经过科学考核得到的评价，才能充分体现员工的业绩，对员工才有说服力，才能将员工的贡献与员工的薪酬、培训、晋升挂钩，才能将保障薪酬制度落到实处。 2、做好 90 后员工的职业生涯规划 90 后员工受教育程度高，接受信息面广，向往舒适而充实的生活，因此，他们更渴望在工作中得到尊重、实现自我价值，而职业理想和抱负的实现是 90 后员工对组织承诺的主要期望内容之一。进行科学合理的职业生涯管理，为 90后员工提供 了事业发展的平台和空间，能够使 90 后员工充分发挥自己的优势和潜能。 （ 1）进行明确的职业目标定位。职业目标定位需要在对 90 后员工自身和企业进行分析的基础上进行。这不仅是员工个人的事情，更应列入企业的员工培训的日程，作为其中的重要环节。职业目标定位需要经历的步骤包括：客观的进行自我审视与评估，包括对发展需求、能力、兴趣、性格等多方面的分析；对企业环境或行业所处社会环境及其变化进行分析；选择职业发展路径；确定各阶段发展目标，包括短期目标、长期目标和生涯目标；获得公司的建议，将个人的目标与公司发展目标进 行协调；目标的调整与修正。职业目标的定位根据时间的长短，可以分为长期目标、中期目标和短期目标，也可以分为周目标、月目标和年目标，分别9 / 11 进行规划和确定。 （ 2）尊重 90 后员工的个性和兴趣选择。相对老一代员工而言， 90 后员工鲜明的个性和时代特征，在人力资源管理的过程中应当受到尊重。例如，他们更重视个人的私密空间和时间，希望与领导和同事之间保持适当距离，不喜欢加班，因此企业管理人员不应过多干涉他们的工作以外的生活；他们不喜欢高高在上、等级森严的管理，上级领导的亲和力就变得非常重要；公司新生代员工多为外地人 ，他们希望在生活等方面得到公司的关心和支持。对于公司而言，以上这些都是非常大的挑战，需要深入而细致的实践探索和改革。 （ 3）制定合理的岗位体系及配套制度。合理的岗位体系及配套制度是职业发展通道发挥效率的重要保障，对 90后员工而言，双通道的设计比仅有管理岗位的单通道提供了更多的提升机会。在设置了合理的岗位体系后，还需要制定相应的绩效考虑、工资、奖惩等配套制度，使岗位体系的激励作用得到落实。 3、给 90 后员工带来成长快乐 一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，员工在企业的创造 力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板以其企业环境。 （ 1）平等的对待，给予足够的尊重与认同。 90 后员工一般都拥有较10 / 11 高学历，有很强的自尊心，需要企业对他们的知识程度及学习能力给予认可，期待可以实现自我的价值。新的管理诉求，需要有新的管理方式，应打破上下级之间的等级，营造出彼此尊重、平等、宽松的企业文化氛围。 （ 2）给员工提供横向或纵向的个人发展途径。职位的晋升固然是一条个人发展的途径。但是企业的现有资源决定了，不是每一个员工都能通过职位的升迁来实现价值的。对于一个企业 ，即使是相同的岗位，在企业不同的发展阶段、不同时期，岗位本身都是有发展的，能够学到更多的知识，等到更多的历练、经验和教训。 （ 3）分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长。每个人都希望做自己喜欢的事情，在做自己喜欢的事情的时候是最投入也最用心的，用人的关键也在于此，让企业内部的员