《战略管理教程》第四章讲义.doc

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第四章 公司战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握公司战略制定的主要方法和主要内容。本章重点：1、发展型战略的主要内容2、密集性增长战略的内容与优缺点3、一体化战略的内容4、多元化战略的内容与注意的问题5、发展型战略实现方式的主要内容6、稳定型战略的含义和类型7、稳定型战略的利弊8、收缩型战略的含义和类型9、收缩型战略的利弊10、公司战略选择考虑的因素本章难点：1、发展型战略的主要内容2、一体化战略的内容3、多元化战略的内容4、发展型战略的实现方式5、稳定型战略的利弊6、收缩型战略的利弊二、课程内容第一节 发展型战略一、发展型战略概述（一）、发展型战略的概念与特征1、概念：发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。在实践中发展型战略有多种，其中主要有：密集增长型战略、一体化战略和多元化战略。2、特征：（1）实施发展型战略的企业不一定要比整个经济的增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快；（2）实施发展型战略得企业往往可以获取超过社会平均利润得利润水平；（3）采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡；（4）发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。（二）、发展型战略的利弊1、发展型战略的优点：（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值；（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益；（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势；2、发展型战略的弊端主要有：（1）企业采用发展型战略获取初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱；（3）发展型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。二、密集增长型战略密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。其源于安索夫提出的产品市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发和产品开发三种战略形式。（一）、市场渗透战略市场渗透战略是有现有市场和现有产品组合而产生的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：产品的使用人数和每个人的使用频率。因此，市场渗透战略的具体思路业是从这两个因素的角度出发。1、扩大产品的使用人的数量（1）转变非使用人；（2）努力发掘潜在的顾客；（3）把竞争者的顾客吸引过来。2、扩大产品使用人的使用频率（1）增加使用次数；（2）增加使用数量；（3）增加产品的新用途。3、改进产品的特性（1）提高产品的质量；（2）增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。（3）改进产品的式样。4、改进产品的营销组合总之，市场渗透战略是通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。这种战略的风险最小，如果市场处于成长期，在短期内此战略会使企业利润有所增长。但是，当市场日趋成熟时，企业必然面对很大的竞争。对此战略的使用者而言，最致命的打是市场衰竭。市场渗透战略的风险性也可能很大，当出现如下几种情况时：（1）企业在市场上不能处于绝对优势地位；（2）企业管理者把精力放在处理现有事务上，导致错过更好的投资机会；（3）顾客兴趣的转变导致现有目标市场的衰竭；（4）一项重点的技术突破会使产品在一夜之间成为一堆废物。（二）、市场开发战略市场开发战略是有现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实施这种战略有三种方法：1、扩大新的市场范围；2、在新市场寻找潜在的用户；3、增加新的销售渠道。市场开发战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理者放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合。但是，此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因顾客减少或技术落后而导致的风险。（三）、产品开发战略产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发出来的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业的现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。从某种意义上，这一战略是企业发展战略的核心。因为，对于企业而言，市场是不可控的，而产品开发是可控的。采用这一战略的前提条件是：企业要对它原由顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。但是，这一战略下企业忽视了其他有价值的市场的探索。三、一体化战略“一体化”的原意是指将独立的若干部分加到一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。（一）、纵向一体化战略1、纵向一体化的含义和类型纵向一体化也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按照物质流动的方向又可以分为前向一体化和后向一体化。（1）前向一体化：是指企业和用户企业之间的联合，是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。（2）后向一体化：是指企业和供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的资料控制。2、纵向一体化中战略的实现方式：（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域；（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合；（3）合并其他经营领域的企业。3、纵向一体化的战略利益（1）实现范围经济，降低经营成本；（2）稳定供求经济，规避价格波动；（3）提高差异能力，树立经营特色。4、纵向一体化的战略成本（1）弱化激励效应；（2）加大管理难度；（3）加剧财务紧张；（4）降低经营灵活性；（5）难以平衡生产能力。（二）、横向一体化战略1、含义横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。它可以通过契约式联合和合并同类企业这两种形式实现。2、横向一体化的战略利益（1）获取规模经济；（2）减少竞争对手；（3）扩张生产能力。3、横向一体化的战略成本（1）管理协调问题；（2）政府法规限制（三）、混合一体化混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。它包括三种形态：1、产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；2、市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；3、毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。混合一体化可以降低企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。四、多元化战略（一）、多元化战略的含义和类型多元化战略是指在现有的业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以分为相关多元化战略和不相关多元化战略两种类型。1、相关多元化相关多元化，又称同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但是它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。根据现有业务和新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可分为同心多元化和水平多元化两种类型。（1）同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。（2）水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。其特点是现有产品和新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以原来的分销渠道销售新产品。2、不相关多元化不相关多元化，也称集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。（二）、多元化的战略利益1、实现范围经济；2、分散经营风险；3、增强竞争力量。（三）、多元化的战略成本1、分散企业资源；2、加大管理难度；3、提高运作费用；表现在两个方面：（1）多元化发展的学习费用比较高；（2）顾客认识企业新领域的成本加大。4、加剧人才缺口；（四）、多元化战略应注意的问题1、客观评价多元化经营的必要性和能力；2、坚持把主业做好之后再考虑多元化；3、新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；4、建立横向组织协调不同业务单元的关系。五、发展型战略的实现方式（一）、企业并购1、企业并购的含义与类型企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购从不同角度可以分为：（1）根据并购双方所处的行业情况，企业并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购；（2）根据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为直接并购和间接并购；（3）根据收购公司的动机，企业并购可以为善意并购与恶意并购；（4）根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金并购、股票并购、综合证券并购。2、企业并购的整合企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合、具体包括：（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。3、企业并购应注意的问题（1）在企业战略指导下选择目标公司；（2）并购前应对目标企业进行详细审查；（3）合理估计自身的实力；（4）并购后对目标企业进行迅速有效的整合。（二）、战略联盟1、战略联盟的含义与形式战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟具有如下主要形式：（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌协议；（4）特许经营；（5）相互持股。2、战略联盟的特征（1）边界模糊；（2）关系松散；（3）机动灵活；（4）运作高效。3、战略联盟组建中应注意的问题（1）慎重选择合作伙伴；（2）建立合理的组织关系；（3）加强沟通。第二节 稳定型战略一、稳定型战略的含义和类型稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。1、无变化战略；2、维持利润战略；3、暂停战略；4、谨慎前进战略。二、企业采取稳定型战略的原因1、企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略；2、采用稳定型战略的风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理人员认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，因而不肯轻易改变战略；3、采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略；4、企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略；5、过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。由于上述导致企业采用稳定型战略的原因中既有积极因素，也有消极因素。为此，企业应该从积极角度思考采用此战略。三、稳定型战略的利弊（一）、稳定型战略的主要优点1、企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；2、不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；3、可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥它们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；4、其比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。（二）、稳定型战略的风险性1、当企业内外部环境发生很大的变化时，采用稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境；2、稳定型战略一般以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业就可能全军覆没；3、稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性。适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险。第三节 收缩型战略一、收缩型战略的含义和类型收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。这种收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以至威胁了企业的生存，阻碍了企业的发展。收缩型战略的类型有：1、转变战略：是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。企业经营充满问题，但还不很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。转变战略包括三阶段：（1）、收缩阶段。初始工作是降低规模和成本。（2）、巩固阶段。制定规划，稳定效益较差的企业，是亏损企业扭转亏损局面，进一步巩固第一阶段成果。这一阶段是决定企业存亡的关键。（3）重建阶段。如果企业通过前两阶段的工作成功复苏，就可以进入重建阶段。2、放弃战略。3、清算阶段。二、企业采取收缩型战略的原因企业采用收缩型战略可能出于不同的原因，根据原因不同，可以把收缩型战略分为适应性收缩战略、失败性收缩战略和调整性收缩战略三种。1、采用适应性收缩战略的原因：主要因外部环境的变化而采用这种战略，外部环境的变化包括：经济衰退、产业进入衰退期、对产品或服务的需求减少等。2、采用失败性收缩战略的原因：由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化导致，是由于内部问题导致的。3、采用调整性收缩战略的原因：是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源能分配到更有效的场合。原因是企业存在一个回报更高的资源配置点。三、收缩型战略的利弊1、收缩型战略的意义（1）、在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）、使企业有可能更加有效地组织配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还可以有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起的连锁反映，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。2、收缩型战略的缺陷（1）、削减研发投入，设备投资减少等影响企业长远发展；（2）、由于必须对人员进行调整，导致职工士气低落；（3）、工人和管理人员的对立和技术管理人员对战略实施的抵制反而会限制效率的提高；（4）、当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体供需关系向缩小均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而限制企业的发展。第四节 公司战略的选择一、公司战略选择的依据或公司战略选择考虑的因素1、公司过去的战略。过去的战略是新战略的起点，新战略是过去战略的延续。2、高层管理对风险的态度。3、公司环境。公司对环境的调试方式和能力限制未来战略的选择。4、公司文化与权力的关系。5、低层管理者和职能部门人员的态度。6、竞争者的行为和反应。7、时限的长短。二、公司战略选择的方法（一）、市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询团提出的，嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。1、市场增长率相对市场占有率矩阵的基本结构市场增长率相对市场占有率矩阵把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的作标上，如图41。其中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每一个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。25市场增长率104.22.01.00.50.25相对市场占有率图41 市场增长率相对市场占有率矩阵2、市场增长率相对市场占有率矩阵的战略建议根据资金的流向不同，市场增长率相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类，见图42。适量的正或负资金流 大量的负资金流（明星类） （问号类）大量的正资金流 适量正或负资金流（金牛类） （瘦狗类）高市场增长率资金使用低高低相对市场占有率资金形成图42 市场增长率相对市场占有率矩阵中各业务的资金流向针对上述四类业务，从市场占有率的角度出发，可以采用的战略见表41。表41 基于市场增长率相对市场占有率矩阵的战略方针业务类别市场占有率方针业务赢利能力投资需要净资金流明星保持/扩大高高小，接近于0或负金牛保存高高大，正数问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损很高回收大，负数正数瘦狗利用/退出低或亏损回收正数3、新“波士顿”矩阵1983年，美波士顿咨询团又提出了一个新的矩阵，如图43所示。在这一矩阵中，横坐标表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵坐标表示行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这一矩阵中，有四个象限，从而有四种不同的经营单位类型及战略。分散化 专业化 死胡同 大量化 多取得独特优势的途径少 小 大 竞争地位差别图43 新“波士顿”矩阵（1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。最适宜的战略是集中化战略。（2）专业化。专业化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别较大。最适宜战略是差异化战略。（3）大量化。大量化经营单位具有较大的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。最适宜战略是成本领先战略。（4）死胡同。死胡同经营单位既没有较大的竞争优势，又没有实现竞争优势的途径。最适宜战略是转变战略。（二）、行业吸引力竞争能力矩阵早在20世纪70年代初期，美国通用电气公司在应用市场增长率相对市场占有率矩阵分析公司的业务结构时就发现，除市场增长率和相对市场占有率以外，还有许多在分析中不容忽视的重要因素。因此，它提出了另一种现今得到广泛应用的分析方法行业吸引力竞争能力矩阵，也称GE矩阵。1、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构行业吸引力竞争能力矩阵实质上时把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。见图44。其中，行业吸引力取决于外部环境，也就是由外部不可控的因素决定，分为高中低三档。竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，分为强中弱三个档次。它们构成了一个九象限的矩阵，企业每一经营单位都可以置于其中一个象限中。但总的来说，企业经营单位可归结为三类，每类都有相应的战略。扩张 扩张 维持扩张 维持 回收 维持 回收 回收 强 中 弱 大 行业吸引力 中小图44 行业吸引力竞争能力矩阵（1）扩张类。这类业务具有较强的竞争力，同时行业也有发展前景。应采用扩张型战略，这个象限也称为“绿灯区”。（2）维持类。这类单位竞争地位和行业吸引力都处于中间状态，应采用维持型战略，又称“黄灯区”。（3）回收类。这类单位竞争地位和行业吸引力都处于很低地位，应采用回收战略，又称“红灯区”。2、行业吸引力竞争能力矩阵的应用步骤（1）确定对每个因素的度量方法。常用理克特等级度量法。（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值。（3）确定各经营单位的位置。（4）确定各经营单位的战略。3、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵不再投资 分期撤退 加速发展或撤退（尽快清算）分期撤退 密切关注 不断强化资金源泉 发展 领先地位荷兰皇家壳牌石油公司针对通用电气的方法的缺陷，提出政策指导矩阵。这种方法与前一种方法大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，但实质内容差不多。见图46。产业市场前景无吸引力吸引力中等 吸引力强弱经营单位的竞争能力中强图46 荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵（三）、生命周期分析法1、行业生命周期企业竞争地位矩阵生命周期法由亚瑟.科特尔咨询公司提出，并被战略管理界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司各个经营单位所处位置，并提出相应的战略对策。（1）行业生命周期。行业生命周期理论认为任何行业都要经过投入、成长、成熟和衰退四个阶段。识别行业生命周期中所处阶段的主要标志有市场增长率、需求增长潜力等等。行业生