管理学职业经理十项管理技能课件110张

2019/3/25,1,基础篇,职业经理的十项管理技能训练,2019/3/25,2,为什么不得力？,高层管理者 中层管理者 基层管理者,概念技能,业务技能,人员管理技能,2019/3/25,3,八大管理思潮,六西格玛（Sixsigma) 平衡计分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 价值链管理（Valve chain Management) 移动商业（M-Business) 注意力营销（Attention Marketing) 情绪资本（Emotional Capital),2019/3/25,4,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,5,角色认知,2019/3/25,6,人在社会中的角色,邻居,客人,棋友,舞伴,2019/3/25,7,角色认知三个维度,作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理,2019/3/25,8,模块一,作为下属的职业经理,2019/3/25,9,角色认知作为下属的职业经理,角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）,2019/3/25,10,角色认知作为下属的职业经理,你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 执行上级的决定,2019/3/25,11,作为下属的职业经理常见的错位,作为下属的职业经理常见的错位,2019/3/25,12,模块二：作为上司的职业经理,2019/3/25,13,角色认知作为上司的职业经理,角色定位：,管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者,2019/3/25,14,管理者与领导者,管理者,被任命的 拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力 预算、制度、计划、职责、奖惩 所有的管理者都应当是领导者,领导者,可以任命，可以自行产生 不运用正式权力来影响他人的活动 愿景、战略、价值、企业文化、事业 领导者不应都在做管理,2019/3/25,15,作为上司的职业经理常见的角色问题,向下错位：业务（技术）员 角色模糊：老好人 角色错位：官僚 角色混乱：个性化管理,2019/3/25,16,角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,2019/3/25,17,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,18,时间管理,2019/3/25,19,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间 时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作日来完成目标 有效地利用时间，就是有效地利用了资源 损失了时间就等天抵押了未来 让个人损失时间就等于损失了人家的金钱,2019/3/25,20,时间浪费在那里？,2019/3/25,21,对时间的分析一 计算时间价值,成本价值法 收入价值法,2019/3/25,22,对时间的分析二 你能支配自己的时间吗？,2019/3/25,23,时间管理原则一：80/20原则,80%的销售量来自于20%的客户 80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目 80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上 80%的电话是由20%的外人打进来的 80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的 80%的请假是20%的员工请的 80%的宴会重复20%的食谱,2019/3/25,24,时间管理的原则二：第二象限工作法,第一象限,紧 急 重 要,II第二象限,不紧急 重 要,III第三象限,紧 急 不重要,IV第四象限,不紧急 不重要,紧急,不紧急,重要,不重要,2019/3/25,25,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中 先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作 许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去做而产生的，注意纠正 不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作 根据第象限的工作制订计划 80的时间做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作,2019/3/25,26,面对面沟通的时间管理（会见管理）,要点一：约定时间 要点二：约定时限 要点三：事先界定目标（事先沟通） 要点四：设定“窗口”时间,2019/3/25,27,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,28,有效沟通,2019/3/25,29,为什么沟而不通,为什么沟而不通,那些活动属于沟通 两个70%,2019/3/25,30,沟通的三个环节,环节表达 环节倾听 环节反馈,2019/3/25,31,沟通的环节之一表达,向谁表达 表达什么 怎样表达,2019/3/25,32,人际沟通与组织沟通,人际沟通 人与人之间的沟通 组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通,2019/3/25,33,沟通的环节之二：倾听,2019/3/25,34,倾听的好处,沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见,2019/3/25,35,倾听的五个层次,2019/3/25,36,倾听的技巧,约定时间和时限 目光接触 适当的身体语言 不打断 学会发问,2019/3/25,37,沟通的环节之三：反馈,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。,2019/3/25,38,反馈常见的问题,问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈,2019/3/25,39,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,40,目标管理,2019/3/25,41,目标管理的六个特征,共同参与制定 与高层一层 可衡量 关注结果 及进的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,六大特征,2019/3/25,42,SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,2019/3/25,43,设定目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期,2019/3/25,44,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,45,绩效考核,2019/3/25,46,解决的思路,思路一,回到原点为什么要考核,思路二,落实责任人考核者是谁,思路三,描绘蓝图如何考核,2019/3/25,47,绩效考核的目的,促进绩效发展 为人事决策提供依据,2019/3/25,48,为人事决策提供依据,绩效,闸门,考核,谁,为什么,多少,什么时候,2019/3/25,49,考核者分析,2019/3/25,50,绩效管理的角色分析公司高层（老板）,绩效管理制度的制定者 绩效管理制度的维护者 绩效管理制度的改革者 绩效管理制度的倡导者,2019/3/25,51,绩效管理的角色分析被考核者（一）,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？,2019/3/25,52,绩效管理的角色分析考核者（一）,谁离被考核者最近？,解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官）,2019/3/25,53,绩效考核的角色分析人力资源部,规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者,2019/3/25,54,绩效计划 1.工作目标制定 2.关键绩效指标,结果应用 8.薪酬激励 9 .学习与发展,绩效评估（考核） 5.绩效评定 含自评和上级评定 6.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 7.个人能力发展规划,绩效执行 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励,2019/3/25,55,绩效计划,考核什么,2019/3/25,56,绩 效 计 划,绩效是什么 关键绩效指标（KPI） 工作目标设定 行为、过程、素质类 绩效标准的选择 能力发展计划,2019/3/25,57,关 键 绩 效 指 标,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 定量化 行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言,2019/3/25,58,如何撰写述职报告或个人总结,第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划,2019/3/25,59,绩效面谈五步法,2019/3/25,60,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,61,激励,2019/3/25,62,激励的两个层面,制度性激励 非制度性激励,2019/3/25,63,制 度 性 激 励,威胁激励 职业发展激励 金钱激励,2019/3/25,64,职业发展激励,给予机会和挑战 培训 职业生涯规划 晋升,2019/3/25,65,策略一：学会PMP,拍下属的马屁 为什么很少认可与赞美 认可与赞美的常用语,2019/3/25,66,策略二：职业化面孔,2019/3/25,67,策略三：改善批评,在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素,2019/3/25,68,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,69,领导,2019/3/25,70,什么是领导,领导，就是影响力,2019/3/25,71,什么是权力,权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,2019/3/25,72,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,2019/3/25,73,什么是影响力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,2019/3/25,74,影响力的特点,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,2019/3/25,75,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,来源,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,范围,大小,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,2019/3/25,76,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,效果,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,性质,强制性地影响,自然地影响,2019/3/25,77,给领导画像,好领导特征 糟领导特征 权力的戒律 建立影响力,2019/3/25,78,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,2019/3/25,79,权力与影响力,在特定情况下使用权力,2019/3/25,80,建立影响力,一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,2019/3/25,81,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,82,教 练,2019/3/25,83,培育下属的几个理念,责任人是谁 企业学习与学校教育的区别 培育员工的三种形式 语言、游戏规则与行为,2019/3/25,84,责任人是谁,上司 本人 公司,2019/3/25,85,企业培训与学校（历）教育的区别,2019/3/25,86,培育员工的三种形式,脱产培训 岗位培训（教练） 自主学习,2019/3/25,87,辅导与脱产培训区别,辅 导,脱产培训,时 间,工作中，无专门时间,专门的培训时间,地 点,在工作现场 ，不停止工作,离开工作现场，放下手中工作,培训师,上司（直属上司）,专业的培训师或专门人员,教 材,没有,有,需 求,针对某个人的特定问题,共同的问题,人 数,一对一,集中，数人或数十人,2019/3/25,88,教练的本质,本质一：学习语言 本质二：学习游戏规则 本质三：塑造行为,2019/3/25,89,哈佛研究月刊报告,四种培训的效果评估,（1）反应型 （2）传统学校教育模式 （3）技巧训练 （4）改变行为习性，达到预期目标,企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标 高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。,2019/3/25,90,C5教练法,第一步：激发意愿 第二步：确定行为改变的关键点 第三步：制定行动计划 第四步：应用与行动 第五步：评估、认可,2019/3/25,91,导航 角色认知 激励 时间管理 领导 有效沟通 教练 目标管理 授权 绩效考核 团队,2019/3/25,92,授 权,2019/3/25,93,授权是什么,是通过别人来达成工作目标 授予权力，而不是将责任推给下属 让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力 决策权的下级,2019/3/25,94,授权不是什么,授权不是参与 授权不是放弃 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工,2019/3/25,95,授权的障碍,上层的障碍 组织的障碍 下属的障碍 自身的障碍,2019/3/25,96,经理人授权的特点,经理的授权更多地受到上级的控制和影响 经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响 经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强 经理经常要面对下属的“反授权” 经理授权的日常性较强、事务性较强,2019/3/25,97,授权的改进,改进一：必须授权的 改进二：应该授权的 改进三：可以授权的 改进四：不应授权的,2019/3/25,98,改进一：必须授权的,2019/3/25,99,改进二：应该授权的,20