swot分析案例-swot分析模型

精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 1 / 20 析案例 |析模型 别代表： 会 )、 析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 * 一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会 (威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 析的步骤： 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 2 / 20 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 O、 3、对 定企业目前应该采取的具体战略与策略。 具体讲解 : 者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高 的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文 化 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 3 / 20 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞 争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移 ，为更大客户群服精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 4 / 20 务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的 外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 5 / 20 优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某 种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持 续的时间越长，精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 6 / 20 其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： 建立这种优势要多长时间？ 能够获得的优势有多大？ 竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然 ， 析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；如何建立公司的未来资源。 = 析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20世纪 80年代初提出来的 ，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 7 / 20 个英文字母分别代表：优势、劣势、机会、威胁。从整体上看， 一部分为 要用来分析内部条件；第二部分为 要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的 问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略 目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行 要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部 能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 8 / 20 积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 二、构造 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的 、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和 阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 缺陷 从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用 书的布局，人们对 案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么 析是不是一个完善的分析工具 ?它存在哪些问题和缺陷 ? 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 9 / 20 析最早由 人于 1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表 (到特异能耐 (价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了 理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 隐含假定 战略决策需要信息， 析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势 (S)、外部机会 (O)和对企业有害的内部劣势 (W)和外部威胁 (T)种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了 陷的隐含假定。内外区分的假定在 析中 通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。 出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割， 为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 10 / 20 这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息 是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。 使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在 析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之 则有可能蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此， 机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。 利害区分的假定 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 11 / 20 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的 测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势 ?研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评 价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。 静态分析的假定 后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 靠内部优势，利用外部机会；略：利用内部优势，回避外部威胁； 略：利用外部机会，克服内部弱点； 少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企 业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 12 / 20 弱到错失良机、不堪威胁。例如， 以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程 (五力分析 产业定位 价值活动 驱动因子 )和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力 评价资源和能力 利用资源和能力 填补资源差距 )，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效， 句话说， 械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。 综上所述， 析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用 可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对 构成要素 近二十多年的战略管理探索可以看作是对 析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点 为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对 析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 13 / 20 优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好 ?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和 复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如 出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。 资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的 理解。 基于优势的机会 析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。 照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 14 / 20 础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一 种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国 A B 公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。 曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。 现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的 些部分。例如在发达国家钢铁行业 中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。 竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素 对企业 资源能 力的影 响，其 中能力 摧毁型精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 15 / 20 ( 颠覆性 (整体性 (术变革 对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。 以上论述是资源基础观点之下的 析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会 的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对 析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用 析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。 究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 16 / 20 选择，例如高层 经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。 以 析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务 (归因模式， 研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。 组织核心能力的非人格化 (1出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同 1 的定义，会影响对核心能力的感知。例如 一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 17 / 20 了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力 (优势 )的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。 如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。 结 语 优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要 解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。 980)提出战略能力 (概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了 内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动 态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。 踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用 析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 18 / 20 定的战略思考。然而，如何更好的超脱 三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。 个人求职、职业生涯规划中的应用 在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。 析是检查个人技能、能力、职业、喜 好和职业机会的有用工具。如你对自己做个细致的 析，那么你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。 一般来说，求职者在进行 析时，应遵循以下四个步骤： 我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴 惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 19 / 20 错误，提高您的技能