员工向管理者提出的问题

1 / 4 员工向管理者提出的问题 员工向管理者提出的问题 一、管理者应采取怎样的恣态去与员工交流？ 管理者在实施管理时有时也会遇到 “ 不识时务 ” 的员工，非但不能老实的接受管理者提出来的整改意见，反而“ 牛逼 ” 的很，不是嬉皮笑脸者的和管理者开玩笑，就是拉下脸面提出领导者个人缺点加以讽刺，向领导权威挑战，领导者在面临这种棘手局面时，往往处理不当就会造成自己与员工关系的紧张与疏远，甚至影响到个人声誉；那么，怎样去避免这种事情的发生？如果发生了这种事情又该如何解决呢？ 首先，作为一名领导者，你时刻要 记住你始终是员工团队里的一员桤模，是代表大家的意见来对员工行为提出意见，这样理解才能使你站在事物有利发展的一面；而且在这个时侯，你的脑子要仔细对所发生的事情搜索一遍，检讨一下自己在提出来的意见中是否掺和了个人主义或 “ 一棒子打死 ” 的思想，只有盲加的罪责才会使员工情绪特别激动。 在你脑海中形成一种成熟的节点解决方案后，你可以并不妥协的向对方发出交流的信号 ,例如 :“ 如果你有什么建议 ,我们到办公室里去谈好吗 ?” ； “ 我也希望能听到你的心里话。 ” 等等。 为人领导需有一定的 “ 圆滑 ” 技能，这样才能将自身2 / 4 置于有利处境，化被动为主动，才能获取员工们的信任与理解，才能实现管理者的最大利益化。 二、企业在市场混战中应尽可能的避免少树敌手。 企业管理者一个道理：企业员工的利益点就是企业管理者最大的利益所在。 当今中国，随着市场经济逐渐走向规模化，企业中的兼并案例已是屡见不鲜的企业行为。目的是通过兼并对手，然后利用对方的利益优势来出击市场，以此来提升产品的市场份额。 一般来说：兼并中的核心问题是借用对方优势，从这个角度而言，兼并与被兼并都是一件相互兼容的好事，是一件能实现强强联 手，合作双赢的好事；但是企业在兼并时总是仅能站在短期效应上急于求成，往往容易犯错。 1、管理者总是认为对方人员不可靠，于是想办法将自己的人员安插进去，结果造成了员工队伍的不和 2、对离退体、伤残人员的安排推三卸四，完全推卸企业应付的社会责任，以此来控制和节省劳动力成本。作为企业发展的原驱力之一，社会责任更是企业最大 “ 卖点 三、企业成长并不一定必须大投入，只有能够造成企业在市场上差异性的战略才是致胜法宝。 如果企业在制定推广战略中，能充分考虑到产品及战略的差异 性优势，工作的核心能围绕营造品牌印象力来执3 / 4 行，那么是不是也会收到 “ 四两拔千斤 ” 的奇效呢？世界500 强企业都是经历了一个从小到大发展的过程 ,成功的企业都是利用通过服务来创造产品的高附加值 ,从而给企业注入源源不断的高效益经济增长源泉。并不是以付出巨大成本投入（资金、原材料等）来实现企业最大价值化的。 创意是什么？创意其本质是企业核心文化的一种抽象提炼。企业在运营过程中有一个主轴性的东西总是主导着企业的全盘工作，例如对一家高科技生产企业，我们的创意就是要向消费者反复叙述企业产品的高科技含量；企业导入的 象系统也相应以能反映出高贵、科技的灰色调为主导色，等等。 四、企业的精细化管理。 企业进行精细化管理具有如下意义： 1、精细化管理出绩效：把工作做细，企业从中才能寻找出实现利润化最大化的经营模式；例如对财务工作，管理者如不能对财务进行精细化管理监督，其结果就会财务无计划、无安排；反之，如对财务工作做到了十分细致化，年度计划销售是多少？在第一季度实现了多少利润？与上年同期相比是增长了还是滞后了？等等，我们就能够从财务数字中看到企业存在的问题，然后据此加以改进； 2、 管理出人才：管理者只有在精细化管理中才能发现人才，淘汰平凡之辈； 4 / 4 3、管理能控制成本：只有通过精细化管理，我们才能发现工作中有哪些工作流程需要改进和整合，通过梳理，我们才能减化不必要的工作环节； 4、管理能纯净员工队伍：通过精细化管理，帮助员工解决实际上可能遇到的难题，这样才能培养出员工对企业的认同感和所属性；通