员工满意度管理方案

1 / 35 员工满意度管理方案 员工满意度管理方案 为了提高员工满意度和员工忠诚度 ,及时调查员工满意度和分析改进 ,促进企业永续发展。 适用于本公司所有员工。 由管理课负责员工满意信息的收集、分析、检讨、改进。 工满意 (是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。 工满意度 (员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度 (员工满意度 =实际感 受 /期望值 )。 管理课制定员工满意信息资料收集的计划 ,按计划每年最少做两次问卷调查 ,问卷调查必须实事求是 ,所有问卷信息必须保密，对收集到的员工满意信息进行整理、归类、分类存放作为档案保存。 计员工满意度调查表 管理课设计员工满意度调查表中每个因素即为一道问题。每道问题根据内容不同 ,可以从以下 4 个计分选择 1 个即 :非常满 10 分 ,基本满意但稍不如意 8 分，2 / 35 不确定 5 分，不满意 3分 , 查表由总经理审核无误后予以进行 ,正式的调查表依文件的方式纳入体系中。 行满意度调查 次 ,一般安排在每年六月 ,十二月进行。 列情况发生时可适当安排员工满意度调查 : 动率大时； 工作效率降低时； 工满意度调查是全体员工的普查而不是少数的抽查 ;员工满意度调查结果的好与坏是衡量企业管理工作的一个重要指标。 管理课负责制定员工满意度调查通知 ,经主管审核、批准后正式发出 ,通知中需明确调查时间等内容。 理课按时进行调查并将调查表进行收集、整理和妥善保管。 行员工满意度分析 工满意度分析报告 ,编制3 / 35 人员负责对员工满意度调查的各种信息进行归类、统计、分析、判断和讨论 ,形成具有集体意见的员工满意度分析报告。 工满意度分析报告的内容至少包括 :调查工作的背景、调查的时间和对象、调查的方法、原始信息统计、归类分析、改善建议、整改要求等内容。 工满意度分析报告的编制工作应在信息收集后 10天内完成。 工满意度分析报告需经总经理批准后方可予以发布。需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。 布员工满意度信息 邮件方式、书面形式、公告栏张贴、会议方式。 体发布方式由管理课 根据具体情况从以上四种方式中直接选取任何一种或多种方式。 善员工满意度弱项 改通知书并对整改结果进行验证 ,验证结果应知会总经理。 4 / 35 行弱项改进的目的 :第一是保证员工满意目标值顺利达成 ;第二是确保员工满意度工作是一项持续改善、不断进步、永无止境的管理活动。 理课对弱项改进结果进行总结 ,必要时某些结论必须形成文件进行制度化管理。 第一部分对工作回报的满意度 (共有 25个问题 ,每题 5个答案 ,任选 1个答案 )” 3、公司奖金计算与付给是否合理？ 4、你对福利待遇是否感到满意？ 、 5、公司的社会保险是否感到满意？ 6、薪资系统是否合理？ 7、你对假期的安排是否感到满意？ 8、你在工作中是否感到有乐趣？ 9、你是否感到工作有成就感？ 10、你是否感到被公司尊重与关怀？ 35 有 11、工作与生活中，你有友谊与朋友吗？ 12、你的个人能力及特长是否得到了发挥？ 得到发挥 13、你认为公司的职位与权力是否相对应？ 14、你在工作中有威信与影响力吗？ 15、日常工作中，你经常受到表扬与鼓励吗？ 16、你经常参加培训吗？ 没有培训 17、你是否常获得公司给予的机遇？ 18、你的晋升机会多吗？ 19、你的专业知识和社会知识在不断进步吗？ 20、你对你的社会地位感到满意吗？ 21、你对你的能力提升感到满意吗？ 35 基本满意 24、罚款制度是否合理、公正？ 25、记过、降级或降 职的处罚规定是否合理？ 共有 25个问题 ,每题 5个答案 ,任选 1 个答案 )” 26、你对公司的劳动合同感到满意吗？ 27、你对食堂卫生及饭菜质量感到满意吗？ 28、你对公司的住宿安排是否满意？ 29、你对公司职业病防护及保健措施感到满意吗？ 30、你对公司的休息场所安排感到满意吗？ 32、你对工伤保障感到满意吗？ 34、你认为公司上下班时间的安排是否合理？ 35、你认为公司休息时间的规定是否合理？ 7 / 35 36、你认为公司的加班制度是否合理？ 37、你认为公司的请假制度是否合理？ 38、你认为工作的资源配备充裕吗？ 39、你认为工作的资源配备适宜吗？ 40、你对公司设备的维护及保养感到满意吗？ 41、你对公司资源配备的效率感到满意吗？ 42、你对公司固定资产的管理感到满 意吗？ 43、你对公司新设备的配置感到满意吗？ 44、你对公司新技术的运用感到满意吗？ 45、你对你的工作环境感到舒适吗？ 46、工作场所、现场 5S 管理是否经常运用？ 8 / 35 47、你对公司的环境保护感到满意吗？ 48、你对工作中的安全管理感到满意吗？ 49、你对工作环境的美观感到满意吗？ 50、你在工作中是否感到便捷、方便？ 共有 20个问题 ,每题 5个答案 ,任选 1个答案 )” 51、你对同事之间的行为、礼节与礼貌是否感到满意？ 52、你与 同事之间的沟通与交流状况如何？ 53、你对同事之间的人际关系状况是否感到满意？ 54、你对同事之间的工作配合与协作是否感到满意？55、你在工作中经常获得新的信息，并分享到别人的经验吗？ 56、你觉得目前公司员工的士气与心态是？ 态非常好 态一般 9 / 35 论控制及导向 ,你感到是否满意 ?不确定 有计划和条理性 员工工作的灵活性与技巧是否常常体现出来 ?”A. 经常 35 跟上了时代 没有跟上时代 第四部分对企业管理的满意度 (共有 20个问题 ,每题 5个答案 ,任选 1个答案 ) 35 常满意 管理人员的情感管理明显吗 ?”A. 非常明显 你对企业有认同感及归属感吗 ?”A. 非常有 乐活动的安排感到满意吗 ? 意 图书杂志供大家学习和了解新信息吗 ?” 12 / 35 公司对合理化建议的处理和态度你感到满意吗 ?”A. 非常满意 第五部分对企业经营的满意度 (共有 10个问题 ,每题 5个答案 ,任选 1个答案 )” 成 确定 司与当地政府的关系怎么样 ? 35 业的做法好吗 ?第一部分（行政人事管理部分） 1、你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，应在哪些方面还须改进？ A、很合理 B、较合理 C、一 般D、较不合理 E、很不合理，需改进的方面： 2、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核（可多选）， A、任务完成情况 B、工作过程 C、工作态度 D、其他： 3、在绩效考评中，你认为 2 题选项中哪项应为主要考核内容： 4、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬（可多选）： A、绩效考评结果 B、学历 C、在公司服务年限 D、其他： 5、在薪酬标准中，你认为 4 题选项中哪项应为主要依据 6、你认为与公司签哪种劳动合同更为合适（只限专职员工回答）？ A、 1 年 B、 2年 C、 3 年 D、没 有具体年限限制，如果员工认为公司不合适或公司认为员工不合适可随时14 / 35 协商解除劳动合同。 7、你认为公司目前的福利政策（节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社会养老 /失业保险）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。 A、是 B、否，改善： 8、你认为自己最需要哪些培训？ 9、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？ A、有 B、没有 10、如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？ A、 100 元内 B、 500 元内 C、 1000 元内 D、如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多。 11、你认为在公司工作有没有发展前途？ A、有 B、说不准 C、没有 12、除薪酬外，你最看重： A、提高自己能力的机会 B、好的工作环境 C、和 、工作的成就感 13、你认为目前最大的问题是： A、没有提高自己能力的机会 B、工作环境较差 C、人际关系不太和 、工作没有的成就感 14、你认为目前的工作： 15 / 35 A、很合适，并且有信心、有能力作好 B、是我 喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺 C、不是我理想的工作，但我能够作好 D、不太适合，希望换一个岗位 15、你的职业倾向： A、希望在目前这个方向一直干下去 B、希望换一个方向 C、没有想过 D、根据环境的变化可以变化 16、你认为公司环境卫生情况如何？ A、很好 B、良好 C、一般 D、较差 E、很差 17、你认为现行考勤制度是否合理？，若不合理，讲明原因。 A、合理 B、不合理，原因： 18、你认 为当前的人事管理的最大问题在什么地方？ A、招聘 B、培训 C、薪酬 D、考评 第二部分（员工个人部分） 1、你认为公司目前的工作环境 A、很好 B、较好 C、一般 D、较差 E、很差如果选 ，你希望哪方面有所改进： 2、现在工作时间的安排是否合理 A、很合理 B、较合理 C、一般 D、较不合理 E、很不16 / 35 合理如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 3、你对工作紧迫性的感受如何 A、很紧迫 B、较紧迫 C、一般 D、较轻松 E、很轻松如果选 D 或 E，你希望哪方 面有所改进： 4、你认为工作的挑战性如何 A、很有挑战性 B、较有挑战性 C、一般 D、较无挑战性 E、无挑战性 如果选 ，你希望哪方面有所改进： 5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥 A、已尽我所能 B、未能完全发挥 C、没感觉 D、对我的能力有些埋没 E、没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 6、你的工作是否得到了领导及同事的认可 A、非常认可 B、较认可 C、一般 D、较不认可 E、非常不认可 如果选 ，你希望哪方面有所改进： 7、你对目前的待遇是否满意 A、很满意 B、较满意 C、一般 D、较不满意 E、不满意 如果选 ，你希望哪方面有所改进： 8、你与同事的工作关系是否融洽 17 / 35 A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽 如果选 ，你希望哪方面有所改进： 9、你与其他部门的合作是否融洽 A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽 如果选 ，你希望哪方面有所改进： 10、是否受多重领 导 A、经常是 B、偶尔 C、从来没有 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 11、工作职责是否明确 A、是 B、不是 如果选 B，你希望哪方面有所改进： 12、你对哪层领导寄予希望 A、直接上级 B、主管经理 C、总经理 13、你认为公司的主要优势是什么 A、技术 B、市场 C、管理 请简述理由： 14、你认为公司的主要问题是什么 A、技术 B、市场 C、管理 请简述理由： 15、你希望公司 用什么样的方式奖励你的出色表现18 / 35 （请概述）： 16、你对公司的其他建议（请概述）： 摘 要：员工满意度按理应该成为企业意识到顾客满意度的重要性并实施了许多相关的管理措施的同时，更为关注的另一项重要的管理内容。本文就员工满意度管理的实施办法进行了初步的探讨，根据一些实例得出了几点启示。 关键词：员工满意、满意度管理、组织 在企业这种组织形式逐渐形成并发育成熟的过程中，各种管理理论也随着企业本身的成长而成长起来。其 中 ， 满 足 顾 客 需 要 从 而 使 顾 客 满 意 （ 称 是被甚为推崇和广泛采用的一种理论。最有代表性的要数菲 科特勒（ 出的顾客让渡价值（ 概念，其中也阐述了影响顾客满意度的因素。科特勒同时指出，顾客满意度并非空中楼阁，它需要为顾客提供产品、服务等商品和员工的支持。顾客让渡价值中顾客总价值（产品价值、服务价值、人员价值及形象价值）的提高以及顾客总成本（产品价格、时间成本、体力及精力消耗）的降低无一不与企业的员工有紧密的联系。然而，科特勒从营销管理的角度提出这个概念之后也仅仅是从 如何进行顾客满意度管理的角度进行了营销层次上的分析。而当我们把目光转向满足顾客满意度需 要的员工支持，并从组织行为的层次上来进行分析时，会发现对于企19 / 35 业这种组织来说，员工满意度管理是与顾客满意度管理同等重要甚或更为重要的管理内容。企业员工（ 顾客一样（如果将企业看成是一个独立于顾客、员工及股东之外的组织时，甚至可以将顾客、员工及股东统统看成是企业的广义上的 “ 顾客 ” ），也有其心理及生理的需求。其需求的满足程度即员工满意（ 称程度 员工满意度的高低直接影响着员工的行为，进而会影响到顾客的满意度和股东的满意度。如果按照有些学者最 近提出的 “ 人性化管理 ” 理论或者 “ 仿真家庭管理 ” 理论来看，员工满意甚至是企业组织的终极目标之一。诚如此，则员工满意度的管理就上升到一个更为重要的地位。当然，这会牵涉到 “ 企业是什么 ” 和 “ 企业目标是什么 ” 的问题，这不是本文研究的核心问题。本文是在员工满意是企业的目标之一、是和顾客满意度及股东利益相辅相承的一部分的前提下，结合一些实例来研究如何实施员工满意度管理。 很多早期的行为科学家如马斯洛（ 出的人的需求层次理论，以及赫兹伯格（ 出的保健因 素和激励因素双因素理论等多种理论，都在很大程度上提供了处理企业员工满意度问题的思路和方法。然而当要对同一组织内部不同员工的满意度或同一员工对不同企业的满意度进行比较时，就出现了一个难20 / 35 于量化，因而难于比较的问题。即便是科特勒提出的顾客满意度理论也存在同样的缺憾。西方微观经济学中，在考察消费者行为时引入的 “ 效用 ” 的概念就很好地对消费者的对于商品的 “ 偏好程度 ” 或 “ 满意度 ” 进行了刻画。效用值理论同样适用于我们对员工满意度的考察。 效用值理论指出，首先，人们的满意度是建立在自己所获得的效用的基础之上的，效用 值大则满意度就高；其次，人们对于效用大小的判断是建立在以某一参考点为基准而对自身需求被满足状态的评价基础之上的；第三，员工在评价自己需求的满足状态时是基于多指标的。用一句话简单地说就是，员工满意度是员工将自己事先设定的某些对自己有意义的因素（这些因素是有顺序的）的标准与这些因素的现状进行比较后的差值的综合反映。 根据以上有关效用值理论的分析，西北工业大学管理学院杨乃定教授给出了一个员工满意度模型： 设、 、为员工在企业中的个方面（个指标）所得到的需求满意状态，则员工在企业获得的相对于企 业的满意度为： 其中：为员工的效用函数；若则，若则； 为满意度系数，要求满足归一化条件，即，； 本文认为，上式中在实际操作中是难以量化的，而且在实际工作中，员工在评价自己的满意度时，也不是针对某21 / 35 企业，而是和自己对第个因素的社会平均水平的估计相比较的。即按效用值理论来说，员工选定的基准（即参照点）并非某一个实际上的企业，而是一种综合了各种情况之后，自己对于要考察的这个因素的社会平均水平的估计。因此，将上述模型中的换成（即员工估计的因素的社会平均水平），相应地，等式左边就成为（即员 工在企业的 “ 绝对 ” 满意度）。修正后的模型可能对于企业内部进行员工满意度管理更为有效，而前一种模型可能对于考察员工跳槽现象更为有效。 个方面 ” 的选择 满意维度的选择 前述模型中要求在测定员工满意度时，选定个主要的因素，作为考察满意度的不同的维度。当然，不同类型的企业、同类型但有不同的组织目标的企业的员工满意维度数量和内容都不会相同，同样，追求目标不同的员工在衡量自己的满意度的时候也会选择不同的维度数量和内容。但是，这并不排除我们从具体的实践过程中抽象概括出能包含各个方 面的一种较为通用的维度选择。而不同的企业、不同的员工在利用此模型时可以以调整满意度系数 即各维度内容在综合评价满意度时所占的比重来拟合各自的不同目标。从通用的角度来讲，我们可以选择如下 17 个方面作为考察的内容：工作适合度（学习与发展），责权匹配度，工作挑战性，工作胜任度，工作认可度，事业成就感，薪酬22 / 35 公平感，晋升机会，工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度，合作和 息开放度，企业了解度，参与管理度，领导能力。 至于每个维度的含义及调查时的问题将在本文后面展开论述。 准 参照点的选择 如前所述，员工满意度大小受基准选择的影响。按照本文修正的模型，则可理解为员工满意度大小受员工本人对 工对各个维度的社会平均水平的估计会受到员工对个人素质在社会整体中所处的高低程度的认知和信息的充分度的影响。比如， H 集团招聘的某大学生，由于在青岛工作，信息相对不充分，则他对自身素质的相对水平的认识并不准确。有可能他会由于在青岛相对人才集中度较小，而认为自身应该属于相对稀缺的资源，因而心理预期过高，认为社会平均水平过高，从而满意度下降 ；也可能由于青岛这样的中等城市提供的或选择的机会较少，因而这位员工会没有太多机会证实自己能力，而心理预期过低，认为社会平均水平过低，从而满意度较高。这种对社会平均水平的认识取决于信息的充分性，信息的充分性则表现为新闻的接触，实践机会的多少，同学朋友交流等多种方式。所以对于每个不同的员工，基准都是不完全相同的。但这种对社会水平的认识是不断变化的，因为人的需求，理想状态是不断23 / 35 变化的。当原先设定的理想状态成为现实时，就会有更高层次的理想状态。这也正是效用理论中提到的不满足性（每个消费者都不会感到充分满足）。 工的满意度取决于员工需求满足的相对程度 这一点和 息越充分，员工对社会平均满足程度的认识就越真实，对自身相对满足程度的认识就越真实，则满意度调查的结果就越接近客观（和真实不是同一个概念，即便前述的认识不真实，但在不真实的情况的得出的满意度也是真实的情况）情况。 满意度系数的确定 员工满意度 即员工从工作中得到的效用是综合的。员工对自己认为的有意义的需要考察的个维度的 “ 偏好 ” 程度是有排序的，这种不同的偏好 实际上就是员工认为某种因素对自己的总效用的 贡献大小的排序，亦即不同维度的边际总效用排序 在模型中的体现就是不同维度的满意度系数。这个系数是受不同员工的价值观影响的。而价值观的形成则受到社会因素（道德观、正式组织影响、非正式组织及家庭等的影响）、个人因素（职业、经济状况、生活方式、个性、知识、阅历及年龄等）诸多因素的影响。如 于刚参加工作，所以他想在近两年内尽快提高自己的工作能力，而对薪酬不是看得很重，所以在他的员工满意度量表（后面有论述）中，薪酬公平感的系数相对平均水平偏小，而学习与发展、信息24 / 35 开放度等的系数就会偏高。而另外一名员工由 于想在近两年内买房成家，所以量表中的薪酬的系数就会较大地超出企业的平均水平。所以对于不同的员工，的选择也是各不相同的。 同维度之间的替代关系 由于把效用值理论引入员工满意度的管理之中，所以我们也可以用效用函数的一些特性来解释满意度管理中的一些现象。为什么 人人是人才，赛马不相马 ” 的人才观，而且在执行层面上也基本上得到了贯彻，但却同样有许多出色的工作人员辞职甚至不辞而别呢？消费者效用函数模型中对经济人的假设有四个特征： 分满足； 几个特性用于员工满意度管理中，同样有相应的意义。其中第一、第二个特性在前面的论述已进行表述。第三个特性则反映的是不同维度之间的替代关系，凸优性说明的是不同因素（商品）之间的替代关系及各个因素对总效用的不同贡献。根据这种特征可以得知，每一种维度对总效用的贡献是随着这种维度所代表的实际内容的数量的递增而递减的，由此也导致不同维度之间的替代是不对等的。即因素 1对因素 2 的替代率是随着因素 1 的数量的增加、因素 2的数量的减少而下降的 。或者用更通俗的话说，某种东西对同一个人来说，越多就越不 “ 值钱 ” （边际效用递减），越少越 “ 值钱 ” 。25 / 35 这正可以解释 H 集团为什么在比较好地执行了 “ 人人是人才，赛马不相马 ” 的人才观的同时，人员流动率依然很高的矛盾。因为晋升机会这一因素所带来的单一维度的效用并没有在总效用中带来相应成比例的增量。由于其它维度的不满足，同样可以导致较低的员工满意度。这一点在模型中体现为这一效用函数对自变量的反应。通过以上的分析可以看出，员工满意度是一个综合指标，企业不可能企图通过在某一、两个方面做得很好，而不顾员工其它方面的感受而换来较 高的员工满意度。 确定 员工在企业对第维度因素的满意状态取决于员工自身的对企业现状的感受，可以用打分法来得到。 用函数的确定 根据效用函数的特征及本文所考察的员工满意度的实际数值关系，选用平方根函数作为本文的满意度效用函数：对这一函数进行检验，基本能满足员工满意度测量的要求。当然，在实际的实施中，可以根据不同的情况，选用不同的函数形式，但总体的思路的一致的。 为了了解员工究竟怎样才能满意，也为了测定员工目前的满意度，员工满 意度量表是一个必要的工具。通过员工度量表收集数据，再根据前述模型进行分析，就可以得到本企业各员工的满意度，如果想对各部门的员工满意程度和企业的满意程度进行总体的把握，还可以根据对各位员工满意度进行进一步26 / 35 分析（后面有叙述）。通过这些分析可以得出员工不满意的原因，从而为企业的人力资源管理提供依据。 如前所述，我们可以将量表中的考虑因素选择为 17个方面，但在实践执行中，却会由于因素过多，对它们的权重 即满意度系数的分配难于确定，即便是确定了这些系数，由于需要满足归一化的条件，每个权重值都会很小。为此， 我们可以将员工满意度系统设计成一个二级系统，采用二级评判方法。 首先将 17个因素分为五类如下： 第一部分：对工作本身的满意程度 1)工作合适度（学习和发展）：工作适合自己，符合自己期望，扬长避短，有兴趣，提供学习的机会，成功的机遇，可实现的目标，合适的工作量，可解决的困难等； 2)责权匹配度：合适、明确和匹配的责任、权利； 3)工作挑战性：适度挑战性； 4)工作胜任度：拥有工作要求的技能、素质、能力等，拥有足够自信。 第二部分：对工作回报的满意程度 1)工作认可度：有适度表扬与批评，可以得到对所做工作的称赞等； 2)事业成就感：工作能激发自己的成就感，满足自己27 / 35 成就需要； 3)薪酬公平感：与自己付出相比，或与企业内外部相关人员相比，薪酬数量或制订报酬的根据具有公平性； 4)晋升机会：充分、公正的晋升机会。 第三部分：对工作背景的满意程度 1)工作空间质量：对工作间的温度、通风等物理条件、以及企业所处地区的环境的满意程度； 2)工作时间制度：合适 的工作小时，上下班时间，休息时间，合理的加班制度等； 3)工作配备齐全度：工作必须的工具、条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用； 4)福利待遇满意度：对福利、退休金、医疗、保险、每年的假期及休假的满意程度。 第四部分：对工作群体的满意程度 1)合作和 级的信任、支持、关心、指导，同事之间合适的心理距离，相互了解和理解，友好的界面，开诚布公，以及下属领会意图，完成任务情况； 2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确和高效。 第五部分：对 企业的满意程度 1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略、政策、制度的理解的认同程度； 28 / 35 2)参与管理度：意见的建议得到重视，可以参与决策； 3)领导能力：对企业的领导者的能力的认同程度。 工满意度量表说明 1)空白部分是要求被测员工根据自己情况和感受填写的，而阴影部分由员工满意度调查的工作人员计算后填写； 2)是一级指标满意度系数，可以采用 10 分制，即五个指标的系数总和为 10，由员工本人根据自己情况给每个指标一个 系数；是二级指标满意度系数，和一样，同样采用 10分制，但这时是在每个一级指标内部的几个因素的系数和为10； 3)量表中的其它项目含义参考本文第 3节和第 4)对（）的得出，采用 5级 4 分制： 0 分管理极差：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理极不合理； 1 分一般水平：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理中存在一些不合理的内容； 2 分相当水平：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理中绝大部分是合理的，个别地方不合理； 3 分良好水平： 认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理中给员工创造了一些机会； 29 / 35 4 分管理极佳：认为企业（社会平均水平）在这一方面的管理属于先进水平，绝大多数企业无法企及； 员工根据自己的感受和掌握的信息对在 5)被测员工的满意度为； 6)本表中针对每一维度没有设计更详细的问题，如有必要，企业可以根据情况在每一个维度下设计若干个问题； 前几部分论述的是企业针对每一个员工对企业 满意度的测量方法，然而，有很多时候，作为企业想知道整个企业的整体员工满意度状况，或者企业在考核各部门工作的时候，希望能知道各部门的员工满意度情况。为此，我们就要通过对组织内部所有员工的满意度结果进行进一步分析，在这个分析过程中，我们引入 “ 多层次模糊评判法 ” 作为一个工具。 层次模糊评判法 所谓模糊综合评判是在复杂环境下，考虑了多种因素的影响，为了某种目的对某一事物作出综合决策的方法。下面简单介绍一下二级模糊评判法的步骤： 设有两个有限论域： 其中：代表综合评判的多种因素组成 的集合，称为因素集，在员工满意度系统中，就是由 17 个测量维度组成的30 / 35 一个因素集；为多种决断构成的集合，称为评判集或评语集，在员满意度系统中就是由 “ 非常满意，一般满意，不满意 ”三个决断构成的评语集（后有说明）。 第一步：将因素集按某种属性分成 中，要求各子因素集之间不重合，各子因素集的并集是因素集本身（即不重复，不漏项）。本文前述内容中已将 17个维度分成 5 个子因素集。 第二步：对每一个因素集分别综合评判。如上所述，为评语集，中各因素相对于的权重分配是（在员工满意度系统中，这个权 重分配由被测评的员工的二级满意度系数平均值给出），由此可以得到一级评判向量 第三步：将每个看作一个因素，记，这样，又是一个因素集，它的单因素评判矩阵为： 每个作为的一部分，反映了的某种属性，按它们的重要性给出权重分配（在员工满意度系统中，这个权重分配由被测员工的一级满意度系数的平均值给出）：于是，可以得到二级评判向量 第四步：我们对上面的二级评判向量进一步进行量化，即将二级评判向量转化为一个具体的数值，以便于比较和排序。针对上面给出的评语集，按照经验或习惯，给每一个评语一个分值 ，组成一个转化矩阵：，于是可以得到某部门或某企业的综合员工满意度分值：。由此可以对不同部门31 / 35 或不同企业的员工满意度进行对比。 层次模糊评判法的评判表格 层次模糊评判法的说明 除以上叙述中说明的一些内容之外，需说明的是，语集中 “ 非常满意，一般满意，不满意 ”的人数是根据员工满意度量表中的数值，企业根据一定的标准进行划分后，形成三个等级而来的。 团某部门员工满意度测量和综合评定举例 集团某员工满意度测量实例 胡彦是 部主任，是两年前进厂的大学生。他在大学学得是机械工程，但到 于偶然的原因进了销售公司广告策划部，并在策划员的岗位上干了 10 个月。之后，调任某产品市场部主任，成绩非常突出。 4 个月后，又调回广告策划部任主任。我们用本文的量表对他的满意度进行了测量，数据如下： 所以，该员工的综合满意度为。这个结果表示这位员工对目前在该公司的情况是不满意的，如果有机会，他可能会选择新的工作。具体分析五个一级指标的满意度，仅从绝对值上来看，工作背景和工作群体两个指标的满意度是最低的，但是如果将各个指标的权重考虑 进去的话，五个指标的满意度分别是： 最不满意的指标开始的顺序是：工作本身，工作群体，工32 / 35 作背景，企业本身及工作回报。由此可以看出员工对不同指标的不同权重在员工综合满意度中的作用。正由于这一点，就要求企业要不断地调查，掌握员工的权重的 “ 重心 ” ，从而有针对性在加强某些方面的工作，较快地提高企业内员工的综合的满意度。否则，企业如果在一些员工根本不是特别在意的问题上下了很大功夫，可能也不会有太大的作用。 实际上，胡彦在 H 集团干了两年后离 开那里，应聘到了一家外企。这也正说明，他是用外企作为一个标准来衡量H 集团的各项指标的工作现状的。这无疑也为企业提出了一个要求，要关注员工的这种动向，不断地向更好的企业学习。 从上表中我们也可以看出，当出现两种极端情况时，无论是单项满意度还是综合满意度，满意度的最大值是 2，最小值为 然，在现实中，不可能出现这样的情况。 在做员工满意度调查的时候，一定要事先将表内相关的各项内容向被测员工进行详细地讲解，争得员工的支持，才能真正取得对企业管理有用的资料。 集团某销售公司市场部 员工满意度综合评定举例 H 集团某公司的市场部共有员工 6 人（不包括外地业务员），通过对每个人的工作满意度进行调查，得到六张量表。我们将满意度的数值从最小到最大分成三个段，分别是（ ）(0,)代表不满意，一般