员工绩效考核目标

1 / 15 员工绩效考核目标 员工绩效考核目标 绩效目标（常被称为目的和责任 ,英文 a 指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。 目 录 1 定义 2 组成 3 管理 4 原则 5 重要 6 目标 7 分解 8 沟通 1 定义 华恒智信 绩效目标的制定 绩效目标（常被称为目的和责任）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价2 / 15 标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。 2 组成 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 1、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当 做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。 2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。 3 / 15 对 于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。 2、绩效标准 绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到 底是好还是不好。 3 管理 绩效目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤： 4 / 15 第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了 什么和下一步还将要做什么。 第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。 第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。 4 原则 5 / 15 企业制订绩效目标应遵从以下原则： 1、目标是具体的 (即明确做什么，达到什么结果。 2、目标是可衡量的 (绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。 3、目标是可达到的 (绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。 4、目标是与公司和部门目标高度相关的 (体现出目标从上到下的传递性。 5、目标是以时间为基础的 (在一定的时间限制内。 以上是衡量目标的 则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。 6 / 15 5 重要 1、为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。 2、减少存在于管理者和雇员之间对他（或她）被期望取得的绩效结果的误解。 3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。 4、通过提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。 6 目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是 “ 蹦一蹦，够得着 ” 的那种。 “ 目 ” 就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想； “ 标 ” 者，7 / 15 尺度也。目标就是有 尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完 成的工作。 各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 7 分解 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 8 / 15 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是 都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了 轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修 正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基9 / 15 础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必 须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 三、抓住绩效目标制定与分解的 关键点 除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点： 1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多10 / 15 地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼； 2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循 论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在 5最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也 会冲淡绩效目标的导向作用； 3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来； 4、绩效目标的建立是 “ 先建立后完善 ” 的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效， 但不一定非常完美。 5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流11 / 15 确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。 总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法 是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。 8 沟通 绩效目标设立与管理的过程就是一个主管与员工不断沟通的过程。沟通是制定合理目标的关键。 目标沟通的技巧 1、不受干扰。 面谈场所要选能使彼此安静地充分交谈的场所，不要12 / 15 经常离开位子或接电 话，避免中断。 2、激励下属。 主管要清楚面谈的目的是要激励下属，利用面谈的机会说明对未来的展望和各种信息。管理者本身也要表现出对目标达成的意愿和热诚。 3、心情放松。 通常下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的气氛，让对方的心情放松。 4、说出面谈的目的。 首先让下属了解此次面谈的主旨，再进入正题。 5、让下属先发言。 避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。 13 / 15 6、懂得巧妙地运用夸赞的言辞。 “ 像你这么工作负责的人 ” 、 “ 从来没有人像你一样谈得如此坦诚 ” 、 “ 只有你，我才敢拜托 ” 等，像这类恭维的话，会使下属感到满足。因此，主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和鼓励。 7、高明地随声附和使下属侃侃而谈，毫不保留。 高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的了解而注意倾听主管的话语。在身体沟通 语言上，最好是更进一步地将身体向前倾，表示愉快、专心倾听。 8、深入问题。 决定重点所在，加以询问。充分把握问题的重点。 9、始终站在协助者的立场来进行沟通。 管理者一旦表露出具有权威性的口气，下属将不再敢充分表达意见，这会导致沟通无法有效进行。在说明目标的调整时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的14 / 15 效果加以详细说明，语气要柔和，不要用权威式的语气。 10、让下属思考。 不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目标的重要性与具体方法，下属才能真正了解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充分地思考，管理