《企业战略管理专题》PPT课件.ppt

1,企业战略管理,2,课程总体要求及说明,3,1.1 课程简介,企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管 理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和 “如何获得持续回报”的基本经济学命题。,核心问题 企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”,核心内容 发展目标确定 业务发展选择 持续竞争优势,思考范畴 总体长远发展,4,小处着手 能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。,1.2 课程目标,大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路； 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。,5,（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考 职能战略，领会“资源有效配置，企业整 体优化和持续发展” （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获 得回报和如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论， 分析并制定具体战略思路和手段：战略目 标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、 职能战略和管理体系匹配 （4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战 略成为装饰品，而是一个能够实实在在指 导具体行为的思路,1.3 总体学习要求,6,1.4 具体要求,Previous background Management & fundamental theories operational management, finance, marketing, HRM, basic economics Assessment - final test - case report (including PowerPoint making) - written essay (including strategy design) - presentation - participation Necessary preparation Proofreading, teamworking, writing, etc More than 1/3 absentee, no qualification. Others,7,Part I Introduction,8,What is the strategy?,9,Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),1.5 Concept,Characteristics -long-term direction -advantage -scope of an organizations activities -match activities with environment -bounded rationality and resources scarcity -values and expectation,10,Level 1: Corporate strategy in concerned with the overall purpose and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise. Level 2: Strategic business strategy is about how to compete successfully in a particular market Level 3: operational strategies are concerned with how the component parts of the organization in terms of resources, processes, people and their skills effectively deliver the corporate- and business-level strategies direction,1.6 Levels of strategy,11,1.7 Vocabulary of strategy,12,How strategies come about in practice?,13,Large firms vs. Small firms Culture & Orthodox Resource vs. Scope/span Managerial styles vs. Industry Employer vs employee Manager vs subordinate Headquarter vs. Subsidiary National vs. MNCs .,1.8 Strategic management in different context,14,1.9 A Framework for Understanding Strategic Management in Practice,15,讨论题 根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且 应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和 决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略 （如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年 或更长时间的发展战略是可能的吗？,16,1.10 战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术 “经”与“权”的统一 “学习”和“学习如何学习”的统一,战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？,战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一,问题 1年、5年、10年战略确定的什么？,17,企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？ 应该是什么？ 为什么？,1.10 战略管理本质和基本问题,18,企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。,1.10 战略管理本质和基本问题,19,战略管理的本质 阐明企业为什么能够得到回报 战略管理的基本问题 业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials),1.10 战略管理本质和基本问题,20,管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（Harold Koontz, Heinz Weihrich） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？,1.11 战略管理的性质,管理的含义,21,战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。,科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。,1.11 战略管理的性质,22,Chapter 2 Framing Strategic Management,23,总体要求 战略管理课程体系有总体认识； 理解战略管理本质和基本问题； 建立解决问题整体思路框架; 明确该思路框架的假设前提.,具体要求 战略管理体系前提 战略管理整体框架 战略管理过程分析 战略管理根本任务,24,2.1 战略管理体系前提,25,Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threats（外部威胁） -业务环境分析,2.1 战略管理体系前提:三基本假设,Organizational special mission(特殊使命) -业务选择战略,Core competency(核心能力) -竞争优势和互动战略,26,第一部分 战略管理总论,第三部分：竞争优势战略 竞争优势源泉 竞争优势获取 竞争优势持续 竞争合作互动,第二部分：业务选择与发展 目标与使命 业务选择环境 业务发展战略选择,第四部分：战略实施措施 战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制,2.2 Framework of Strategic Management,27,What is the process of strategic management?,28,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996),认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用,2.3 战略管理过程,29,2.3 Process,30,2.3 Process Description,31,2.4 战略管理根本任务,根据内外环境分析, 解决拟做什么, 即战略的 根本任务。制定、实施和评价拟做。,业务选择和发展战略 竞争优势战略 竞争互动战略,32,Chapter 3 Vision and Mission,33,总体要求 以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立 企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征 的目标、使命表述，作为企业指导思想。 具体内容 业务选择根本 价值导向理念 战略目标表述 企业使命表述,34,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战 略 制 定,战略 实施,Strategic Process,35,36,RELATION AMONG MISSION, GOAL. OBJECTIVE, STRATEGY, AND ACTIONS,37,3.1 业务选择根本,讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3 用户为什么要购买你的产品? 4 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败?,38,用户导向的基本理念 “用户需要什么？” “我能为用户提供什么？” “人所欲，施于人” “人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1 业务选择根本:用户导向理念,企业与用户关系的界定 顾客是上帝； 顾客永远是对的； 顾客总是对的 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） 顾客是衣食父母； 顾客是给我们发工资的； 尽量让顾客满意。,39,满足顾客价值 -随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率,3.2 用户价值导向理念,40,3.3 企业立身之本,41,ROLES -DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC -COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION -ESTABLISHING CUSTOMER- ORIENTATION,3.4 Firms Mission,42,3.3 Firms Mission,Mission statement: a generalized statement of the overriding purpose of the organization.,Visionary The main intentions and aspirations Main activities and the position to attain Key values of four agents The intention and capability to live up to the mission statement,43,STATEMENT -CUSTOMER -MARKET -PRODUCT/SERVICES -TECHNOLOGY -SURVIVAL/ ROWTH/PROFITABILITY -PHILOSOPY -SELF-CONCEPT -CIS -CAREER,3.3 Firms Mission,44,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,华为公司核心价值观,45,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,华为公司核心价值观（续）,46,Examples Of Mission Definition,PARIOLD：PERFECTING AND MARKETING INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S. AND WEST EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION， FRIEND -SHIP，FOND MEMORIES， AND HUMOR,MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。,Examples: Mission definitions,47,DISCUSSION WETHER THE PRODUCTIVITY IS THE GOAL? WETHER THE MARKET SHARE IS THE GOAL? WHAT IS THE FIRMS GOAL?,3.4 Goals and Objectives,48,The ultimate GOAL is the profit (Finance terms). How to gain the profit? Three critical indicators: -Net profit -ROI (Return of investment) -Cash flow,哇，钱！,3.4 Goals and Objectives,49,COMPONENTS GOAL STATEMENT -desirable level of effort (challenging). -flexible. -measurable (operational). -consistent in the long & short run. NATURE OF GOAL/OBJECTIVE SMART：Specific；Measurable； Attainable；Realistic；Time,3.4 Goals and Objectives,50,每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，每位成员只能作一次演讲； 每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分。 演讲要求： (1)演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作“简答题”）（3分）; (2)演讲内容和回答问题的正确性和说服力（2分）; (3)演讲者具有良好的语言表达能力和技巧（2分）; (4)有具召感力和吸引力的非语言表达技巧（1分）; (5)小组成员之间的良好配合技能（2分）。,案例分析要求,51,案例讨论（一） “电影业发展前景”,电影业的使命是什么？业务是什么？ 中国电影业滑坡的根本原因是什么？ 电影业应注重娱乐性还是艺术性？ D先生的改革思路是否可行？ 向娱乐城方向发展的潜力如何？如何面对录象、电视的冲击？ 你认为电影业发展的前景如何？出路何在？,52,Chapter 4 Analysing the Environment,53,总体要求 掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外 环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和 内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, 并 掌握运用环境分析工具SWOT分析、波特分析模 型、六力互动模型、内部资源定位等。,具体目标 环境战略互动框架 内部条件决定论 外部环境影响论 环境分析工具,54,4.1 环境-战略互动框架,55,4.1 环境-战略互动框架,市场:进入障碍、行业 集中、产品差异,资源:有形资产,亚文化:知识、信念、形象,庞文化:信誉、认知、成败,行 业 范 围 响 应,企 业 战 略 构 思,资源分配,成败界定,资源分配,资源分配,56,机遇总是垂青有准备的人！ 优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性 内因是根本；外因是条件,4.2 内部条件决定论,57,Internal analysis: Influences on organizational purposes,Organizational purpose Mission Objectives,58,4.3 外部环境影响论,59,Steps in outside environmental analysis,60,Approaches to making sense of the environment,61,A PEST analysis of environmental influences,What environmental factors are affecting the organization? Which of these are the most important at present time? In next year?,Political/legal Monopolies legislation Environmental protection laws Taxation policy Foreign trade regulation Employment law Government stability Sociocultural factors Population demographics Income distribution Social mobility Lifestyle changes Attitudes to work and leisure Consumerism Levels of education,Economic factors Business cycles GDP trends Interest rates Money supply Inflation Unemployment Disposable income Energy availability and cost Technological Government spending on research Government and industry focus on technological effort New discoveries/development Speed of technology transfer Rates of obsolescence,62,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约,行业环境分析与选择,63,Divers of globalization,Global Strategy,64,4.4 环境分析常用工具,65,内外环境匹配分析：SWOT,Procedures Identifying the key changes in the organizations environment (no more than 7-8 points) Identifying the key variables in terms of the resource profile and competences of the organization (8 ps) Illustrating the analysis by keeping to quite specific points, rather than overgenerising analysis Providing some useful strategic foresights,66,Strengths & Weakness,Main strengths Capacity for inno. + + + + + 7 0 Good GP links + + + + + 5 0 Committed employees + + + 0 + 4 0 Good joint working with social services + 0 + + - 3 1 Main weaknesses Lack of outcome measures - - - - - 0 5 Information mea- surement systems - - - - - 0 6 Provider-dominated agenda 0 - - - + 2 6 No financial growth + - - - + 2 3 + 5 3 5 3 7 - 2 5 5 5 4,Example of SWOT analysis,67,行业竞争环境分析：波特模型,68,六种竞争力量模型,69,内部条件分析：高标定位(Benchmarking),Best in class Thinking Practice,Competitors Cooperators Coordinators,objectives,Existing level resources capabilities,Road 2,Road 1,Road 3,70,资源和能力定位三层次,Level of Benchmarking Through Examples of Measures,71,Chapter 5 Making Business Development Strategies,72,总体要求 不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在 选择相应战略时应考虑具备的条件。,具体目标 业务展开途径选择 纵向整合拓展战略 横向多元发展战略 业务组合重构战略,73,5.1 业务展开途径选择,74,并购、自创、联盟？,5.1 业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,75,业务发展方向,5.2 纵向整合拓展战略,76,77,讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用? -摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) -洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) -传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化),5.2 纵向整合拓展战略,78,5.2 纵向整合拓展战略,Strategy: Buy or Make?,79,涉及因素：设置成本、交易费用 交易风险、协调可能,5.2 纵向整合拓展战略,必要性：出现以下情况，由于交易不确定、 有限理性、投机性，可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强(资产高度专用性) 交易十分频繁,可能性：市场进入障碍、现有企业反应、 跨地区文化冲突,80,讨论题,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？,5.3 横向多元发展战略,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,81,EXPERIENCES,Industrial analysis Product differences Marketing differences Manager and Managing capability Firms culture Maturity of MGT system & model - core competitive advantage,5.3 横向多元发展战略,82,相关因素：技术、市场、原料、文化、运行,横向多元目标和思路,5.3 横向多元发展战略,追求增长：外部发展机会与内部资源的平 衡，使内部资源得到释放,分散风险：风险表面分散和内在集中的平 衡；风险负相关（反周期组合） 和资源、能力正相关的平衡,增强实力：强化核心能力与多元平衡发展 的权衡，基于多元化构筑核心 能力,范围经济：资源共享，降低成本，创造新 老业务的竞争能力,83,选择合适的机会,5.3 横向多元发展战略,84,不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 表面风险分散实际上集中：如同时经营室 内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占 家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而 不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产 品规模不经济，行业跨度过大,多元化禁忌,5.3 横向多元发展战略,85,进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多角化战略思考,5.3 横向多元发展战略,86,Chapter 6 Resources of Competitive Advantage,87,总体要求 竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造 价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地 满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如 何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创 新理念和工具创造独特价值地位。,具体目标 竞争优势涵义 资源能力培育 顾客价值实现 价值创新导向,88,竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。,6.1 竞争优势涵义,竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、 社会责任的兼顾； 竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活,89,6.2 Resources / knowledge, competencies & strategic capablities,Resources/knowledge, capabilities and their relations Analyzing strategic capability,90,独特资源-战略性资产,稀缺性/不可流动性 不可模仿性 缄默性/潜移默化性 顾客价值性 延展性/渗透性,无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动： 无形、环境、组合） 学不全：不可言传的经验、知识和技能、不 可模仿的活动能力 不敢学：战略性恐吓和威胁 不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性 难替代：品牌优势、技术优势、成本领先,91,知识资源 圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。 道德经（81章）,92,Philosophy of knowledge management A process of knowledge flow to support cash and material flow Efficiency and effectiveness of information flow Input- knowledge activities - output,Knowledge & Distinctive Resources,Structure of knowledge management Knowledge management circle Knowledge management platform Support systems:hardware and software,93,To deliver the most suitable knowledge to the most suitable person in the most suitable time and space,Framework of Knowledge Management,94,Knowledge Management Platform,Hardware platform - Technical support system - Appliance for knowledge gaining - Desktop of knowledge management Organization platform - Organizational incentive system and structure - Institutional context and culture Knowledge network - visible and invisible sharing networks Knowledge inventory - tacit knowledge inventory: HRM - Articulate knowledge inventory: Database, etc Service platform,95,Knowledge-Creating Processes,Source: Nonaka & Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995.,96,战略资源与能力分析,资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人 就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时， 人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为 企业长期发展之本。,讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？,资源与能力概念 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件,97,Rigidities Preventing change,Comparison Historical Industry norms Benchmarking,Analysing strategic capability,98,6.3 顾客价值实现,99,问题：什么因素滋养客户的忠诚？,内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚； 情感银行帐户,6.3 顾客价值实现,100,Chapter 7 Accessing the Competitive Advantage,101,总体要求 获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出 来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色 来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相 应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高 标定位、流程再造等工具来培育特色。,具体目标 竞争优势定位 特色创造途径 优势获取战略 创造优势工具,102,特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 提供特殊产品或服务(Variety) 满足特殊顾客的需要(Needs) 以特殊途径满足顾客(Access),7.1 竞争优势定位：创造特色,103,有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择,7.2 特色创造途径：取舍,鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能， 有所得必有所失，（如形象和商誉、 活动、内部管理与协调等的不相容）,104,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势,7.2 特色创造途径：整合,竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活 动有机整合 企业能力、内外环境、使命目标三位一体 技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系 统集成 市场网络协同和资源协同效应,105,低成本优势 LOW-COST STRATEGY -SCALE ECONOMY -SCOPE ECONOMY 特色化经营(歧异) BROAD DIFFERENTIATION 专门化经营(集中) FOCUS/NICHE,7.3 竞争优势获取:三种最一般经营战略,106,三种最一般战略界定,107,活动成本分析：Activities-Cost Chain 进货生产作业发货营销售后服务 JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS 供应链管理：Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法邯钢“成本倒求法”: 2多活动指标,成本优势战略,7.4 优势创造工具,108,分析题 在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路： 日本企业主张区域合理成本采购 美国企业主张全球最低成本采购 试分析这两种不同采购策略的结果。,成本优势战略,109,成本优势战略：价值链,110,企业,价值网：内外整合系统,111,成本管理高标定位(Benchmarking Approach),112,竞争优势创造,讨论,创造竞争优势最常用的策略是什么？ 低价格能带来竞争优势吗？,113,竞争优势策略讨论,114,Value Innovation Orientation,Customer-value-oriented positioning Customer-value-oriented dynamic innovation Customer-value-oriented competitive rules,115,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,116,顾客认知的利益,价值图: 变动的市场份额,顾客导向动态价值创新,117,创新思维 看人家看不到的（视而不见）-观察顾客 想人家想不到的（思而不深）-思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）-倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）-服务顾客 创新重点 自我超越；突破沉没成本、思维定势,顾客导向创新观,118,Chapter 8 Sustaining the Competitive Advantage,119,总体要求 了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争 优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论， 构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法 则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。,具体目标 核心能力涵义 培育核心能力 持续创新法则 动态组织学习,120,核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识； 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。,8.1 企业核心能力涵义,121,核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HAIER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,8.1 企业核心能力涵义,122,如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。 核心能力增长过程 -基础态核心能力 -亚状态核心能力 -成熟态核心能力,企业核心能力成长过程,8.2 企业核心能力培育,123,8.2 企业核心能力培育,企业核心能力成长过程,124,核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心 能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、 培育和强化核心能力。,企业核心能力管理,8.2 企业核心能力培育,125,8.3 持续竞争优势法则,126,顾客价值导向的竞争法则,8.3 持续竞争优势法则,127,8.4 动态组织学习,组织动态能力三要素 过程(Processes)、定位(Positions)和路径(Paths),过程：组织和管理过程 四个关键过程：整合、学习、重组、变革 定位：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应商关系 四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、 区位资产 路径：动态能力的获取途径选择 两类关键路径：途径依赖、技术机会,128,Are You a Dynamic Learning Organization?,129,The fishbone,130,The Biography of Your Company,-Company Biography Activity,Step 1: Small group of people that should be the whole company, could be the board of directors, could be a group representing all the main parts of the company.,Step 2: Each member to consider where they think the company is now as figure 1 and to put a master chart on the wall and ask each to put a cross on the line that expresses the view.,131,Step 6: Moving down to the future-focused right-hand side of the U-curve, starting with abstract ideas and visions and ending with the first step.,Step 3: Checking on your own interpretation of where the company is now and establishing some consensus on the question of where you are on the lifeline.,Step 4: Focusing on the past and considering some of the events and decisions that have made the company what it is today.,Step 5: Using U curve method underlying the activities in the company biography activity,