xx咨询项目提案之营销管理建议.ppt

1,西麦咨询项目提案之三 营销管理建议,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,本报告旨在帮助西麦提升整体营销管理水平。 本报告所有观点均为太是建议。,说 明：,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,3,分公司领导,办事处领导,业务员,导购,经销商,总计,东莞,杭州,南京,广州,大区领导,5,1,2,1,1,0,0,7,0,3,2,1,0,1,4,0,2,1,1,0,0,4,1,2,0,0,1,0,合计,3,2,6,9,20,6,54,太原,武汉,孝感,重庆,9,1,4,2,1,0,1,4,1,2,0,0,0,1,4,1,2,1,0,0,0,9,1,3,2,2,1,0,总部领导,0,0,0,0,8,0,0,0,0,桂林,8,0,0,0,0,0,0,8,合计访谈：54人次,4,目 录：,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路策略及管理 分公司管理 考核与激励（绩效考核） 培训机制 行动计划,5,综 述,通过前期的市场走访、企业内部访谈、深入组织内部了解，太是对西麦营销管理的总体判断如下： 西麦的营销管理总体上是成功的，正因为如此，西麦才会在过去几年保持持续高速增长和发展 现有的营销管理体系已经无法适应现在企业高速发展的需要，逐渐成为西麦进一步发展的瓶颈,6,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路策略及管理 分公司管理 考核与激励（绩效考核） 培训机制 行动计划,7,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有力的营销中心领导班子,建立营销中心为管理核心的组织结构,制定一个有效的人才培训机制,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,构建西麦强有力的营销管理平台,8,西麦营销组织现状分析,9,西麦市场分析：,西麦各类别产品的市场状况,销售贡献率最大，占48.5 市场容量增长有限，维持在20左右 蕴藏危机：“营养麦片不营养”,目前销售贡献率不高，占21.1%,销售贡献率14.3% 主要是节假日礼品市场 平时销售量不大,基本处于空白 产品研发方向不明确，缺乏战略性思考,复合类燕麦片（礼盒装）,复合类燕麦片（普通装）,纯燕麦片,衍生产品,市场容量增长较快，为50左右 消费者认知需要时间,10,以西麦2003年销售数据为例： 纯燕麦仅占21.1% 复合类麦片占48.5% 礼盒系列占14.3% 其他（奶新、麦加麦等）占16.1%,西麦品类销售贡献率分析：,11,西麦的组织结构：,12,营销中心总经理,市场总监,销售总监,重点客户部,品牌部,市场部,销售管理部,人事行政部,4人,2人,1人,0人,合计：7人,营销中心人力资源状况：,26个分公司 65个办事处,13,西麦目前的营销组织在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题,14,归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构方面,对新组织结构的要求,公司现有组织问题,分公司组织不能提供核心生意增长动力 缺乏人事权力，不能按能力安排工作，做到优胜劣汰 销售中心人员匮乏，以致无法很好起到管理、指导、协助分公司工作的作用 各个职位的具体工作责任没有明确界定 人员基本素质较好，但培训较少 缺乏明确个人发展计划与晋升标准 缺乏科学的绩效评估，评估与个人收入的挂钩不能起到应有的作用 报酬系统与工作目的有矛盾,建立分工明确和结构合理的销售与销售支持组织结构 简化人事关系，授权分公司经理对下级人员的全面管理，包括费用、收入与晋升 明确界定各职位工作职责 建立完整的销售培训方案 建立明确的个人发展计划与晋升标准 建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩 建立更强有力的报酬激励系统,15,存在的问题：,结论1,作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展,重要结论：,16,作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展,表现在： 企业业绩在快速增长的同时，西麦纯燕的增长率低于纯燕麦行业增长率、低于西麦产品平均增长率，忽略了纯燕的发展策略,17,在营销目标、费用的制定上的一体化，是导致复合类产品快速发展而纯燕麦产品低速增长的重要原因,表现在： 基层销售组织把绝大多数资源和精力用在 如何把强的品类做得更强上，因为这样是 提升销售业绩的最有效手段 导购员终端推荐的重点是复合类麦片,18,这种品类发展的不均衡现象，源于企业管理层对纯燕麦产品的不够重视,表现在： 企业管理层事实上早就意识到纯燕产品增 长困难的问题，但是没有花大的精力研究 提升纯燕销量的方法,19,最根本的原因在于组织架构中的上层建筑（营销中心）无法实施对基层（分公司、办事处）的有效管理和控制,表现在： 营销中心人力资源匮乏 组织架构不合理，市场部缺乏必要的岗位设置 直接导致企业在近年高速发展的同时，品牌建 设滞后 直接导致营销中心对基层销售组织缺乏管理和 控制能力,20,几家著名企业的营销组织架构,21,上海百事可乐的组织及人力资源状况：,销售副总 1人,销售总监 1人,市场总监 1人,管理监察部经理 1人,区域经理 3人,营业所经理 16人,销售主任 49人,品牌经理 4人,品牌助理 4人,促销经理 1人,媒介经理 1人,促销助理 1人,媒介助理 1人,设计制作 2人,监察主任 2人,督导 8人,总部27人，其中市场部14人 管理区域：上海、苏南、浙江、昆明、西北,22,伊利乳业的组织及人力资源状况：,事业部总经理1人,销售总监 2人,市场总监 2人,人力资源总监 1人,大区经理 8人,区域经理 41人,城市经理 127人,品牌经理 2人,产品经理 4人,促销经理 1人,广告经理 1人,促销助理 2人,设计制作 1人,绩效中心管理员 8人,产品助理 4人,销售行政 6人,绩效中心主管 1人,产品全国销售经理 3人,总部35人，其中市场部16人，管理全国市场,23,不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持西麦品牌战略的需要,支持品牌积累,提供消费者全面的服务,严格的价格控制,满意的店面布置,充分而主动的促销,严格的客户信贷,准确的销售预测,高水平的销售队伍,低水平的销售费用,总部对基层严格的管理/指导,西麦集团,上海百事,伊利乳业,具有,不具有,新组织应满足,24,西麦现有的营销组织,市场的快速反应 营销费用的有效控制 领导人的个人判断能力 员工的忠诚度和自觉性 市场的快速覆盖能力 基层营销组织的网络,西麦将来的营销组织,核心成 功要素,市场的快速反应 强大的营销管理系统 深度开发市场的能力 较高的员工素质 品牌积累能力 职业经理人机制,总体竞争相对不够激烈 空白市场较多 行业进入壁垒较低 消费者认知低 市场容量增长较快,市场环 境特点,市场竞争日趋激烈 空白市场基本没有 品牌成为获取市场份额的关键性因素 区域市场差异化更加明显 市场容量继续维持较快增长,西麦的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功,25,品牌战略对组织结构的启示,对新组织结构的启示,品牌战略的要求,加强分销的深度与广度 加强对销售队伍的培训 需要加强消费者服务（强化健康顾问） 需要加强对分销商的控制 加强在零售终端的产品陈列和促销支持 加强营销中心各部门与地区销售的管理和指导 需要强化纯燕麦的工作力度,对现有组织结构进行优化，以满足加强分销深度和广度的要求 加强对经销商的管理，优化经销商队伍，逐步发展成策略型的合作关系 强化对基层销售队伍日常工作质量的管理 重新定义营销中心结构，加强营销中心的职能和整体管理水平 纯燕麦与复合类燕麦在预算管理、目标管理等方面需要分开,品牌战略：中国健康食品行业的领导品牌,26,全新金字塔式的结构可以加强营销中心对销售组织的指导和纵向管理力度,把原来上小下大的营销组织结构转变为上下匹配的结构 强化营销中心的管理和指导职能 强化营销中心的服务功能,营销 中心,二十六销售分公司,分公司经理,结构,人员,西麦营销中心,现有结构,建议新销售结构,六十五个办事处,办事处主任,营销 中心,二十六销售分公司,分公司经理,结构,人员,西麦营销中心,六十五个办事处,办事处主任,27,建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位,总部,负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、提供销售管理/指导 负责品牌推广，产销衔接，产品策划，产品开发,管理、指导中心,大区,监控中心,分公司,区域决策中心,办事处,执行中心,控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查,负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对分公司内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划,负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标和销售压力,28,分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心营销管理组织,营销中心 总经理,市场总监,销售总监,重点客户部 经理,市场部 经理,销售管理部 经理,行政人事部 经理,督导部 经理,产品经理,促销经理,营销财务部 经理,广告经理,数据管理,市场督导,市场督导,市场督导,市场督导,计划,发货/回款,投诉,物流,助理,复合类,纯燕类,礼盒类,衍生类,29,领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主,充分 不充 分,德,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多 一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,领导人才选拔,30,任人唯贤 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任,对于“德”的定义,肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学,31,被选拔的领导人应具备的关键素质：,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy 活力 Energizer 鼓动力 Edge 锐力 Execution 实施力,32,已合格 候选人 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后备人选,后备人选,已合格 候选人 姓名,1-2年后合格者 姓名,已合格 候选人 姓名,1-2年后合格者 姓名,现任,1-2年后合格者,现任,管理梯队建设是未来西麦整体管理水平提升的重要工作：,33,主要岗位的职责描述,34,领导：集团总经理,领导或参与的关键流程 业务计划制订流程 定价流程 渠道策略与管理流程 业绩考核管理流程、人力资源管理流程 负责对下属部门经理的业绩评估和改进实施,职位：营销中心总经理,使命与职责 领导制定销售中心所销产品品牌、营销和销售战略，确保营销中心的长期获利增长，和投资回报的最大化 建立和管理下属各地区销售机构，建设行业一流的销售队伍 确保销售机构实现年度计划的总体销量和品种销量目标，巩固和提高公司的市场地位,关键业绩指标(KPI) 营销中心销售额 利润增长目标 应收帐款、库存 销售中心所销主要产品的市场份额目标 西麦品牌强度 客户满意度 销售人员人均销售收入增长率,主要工作 公司销售目标的制定 制定营销策略，有效地完成产品推广及销售收入的增长 领导、监督营销策略的实施和效果，收集市场信息以帮助公司对市场的变化迅速做出反应 负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系 领导营销中心做好服务工作，优化西麦的服务形象 制定、规划营销中心的机构设置和管理规章，提高运营效率 吸引、培养高素质的销售人才，建立健全职业经理人机制，建立行业领先的销售队伍,技能与经验要求 丰富的营销工作经验，并有重要营销领导岗位的经验和成效记录 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的销售思路，且具有无所保留的敬业精神,岗位描述 销售中心总经理,35,领导：营销中心总经理,领导或参与的关键流程 业务计划制订流程 产品定价流程 渠道策略制定流程 新品开发流程 KA管理流程 市场调研流程,职位：市场总监,使命与职责 领导制定品牌战略、传播策略 在企业中对营销思想进行定位 把握市场机会，制订市场营销战略和实施计划 协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制 巩固和提高公司的市场地位,关键业绩指标(KPI) 营销中心销售额 利润增长目标 营销中心所销主要产品的市场份额目标 西麦品牌强度 客户满意度 销售人员人均销售收入增长率,主要工作 市场部工作目标的制定 营销策略的制定 领导、监督营销策略的实施和效果，收集市场信息以帮助销售部门对市场的变化迅速做出反应 负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系 领导市场部做好市场层面的工作，提升品牌形象 吸引、培养高素质的市场人才，建立行业领先的品牌塑造队伍,技能与经验要求 丰富的市场工作经验，并有重要市场部领导岗位的经验和成效记录 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的品牌理论，且具有无所保留的敬业精神,岗位描述 市场总监,36,领导：营销中心总经理,领导或参与的关键流程 业务计划制订流程 与销售相关的流程（如发货、货款控制等） 渠道策略制定流程 新品开发流程 KA管理流程,职位：销售总监,使命与职责 领导完成销售目标 在企业中对营销思想进行定位 提升销售队伍的整体素质 协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制 巩固和提高公司的市场地位,关键业绩指标(KPI) 营销中心销售额 利润增长目标 营销中心所销主要产品的市场份额目标 西麦品牌强度 客户满意度,主要工作 销售部工作目标的制定 销售政策的制定 领导、监督销售政策的实施和效果，收集市场信息以确保销售部门对市场的变化迅速做出反应 负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系 领导销售部达成销售目标 吸引、培养高素质的销售人才，建立行业领先的销售队伍 优化销售队伍的管理，提升销售队伍的技能,技能与经验要求 丰富的营销工作经验，并有重要营销领导岗位的经验和成效记录 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的销售管理思路，且具有无所保留的敬业精神,岗位描述 销售总监,37,领导：市场总监,领导或参与的关键流程 市场部内部管理流程 渠道策略制定流程 新品开发流程,职位：市场部经理,使命与职责 贯彻、执行品牌战略、传播策略 把握市场机会，参与制订市场营销战略并实施 协调企业内外部关系，对企业市场营销策略的执行进行监督和控制 巩固和提高公司的市场地位 提升品牌形象,关键业绩指标(KPI) 营销中心销售额 利润增长目标 营销中心所销主要产品的市场份额目标 铺货率 销售人员人均销售收入增长率,主要工作 市场部工作目标的制定 参与销售政策的制定 监督销售政策的实施和效果，收集市场信息以确保销售部门对市场的变化迅速做出反应 负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系 指导、协助销售部达成销售目标 吸引、培养高素质的人才，建立行业领先的品牌塑造队伍 新产品开发方向的把握 与产品开发部门的沟通、协调 与外部协作单位建立良好的关系,技能与经验要求 丰富的品牌管理工作经验 丰富的市场部管理经验和成效记录 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的品牌管理理论，且具有无所保留的敬业精神,岗位描述 市场部经理,38,领导：市场部经理,职位：产品经理,岗位描述 产品经理,领导或参与的关键流程 渠道策略制定流程 新品开发流程 包装设计管理流程 宣传品开发流程 品牌形象调研流程,使命与职责 协助销售部完成相关产品的销售目标 提升品牌形象 合理延伸产品线，确保新品上市的成功率 包装设计思路的把握与管理 相关宣传品的开发,关键业绩指标(KPI) 销售额 费用 铺货率 产品生动化 帐款 安全库存 经销商管理 人员管理,主要工作 相关工作目标的制定 参与制定销售政策 销售政策的实施并确保效果，收集市场信息以确保对市场的变化迅速做出反应 负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系 领导销售部达成销售目标 吸引、培养高素质的销售人才，建立行业领先的销售队伍 优化销售队伍的管理，提升销售队伍的技能,技能与经验要求 丰富的品牌管理工作经验 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的品牌管理理论，且具有无所保留的敬业精神,39,领导：市场部经理,职位：促销经理,岗位描述 促销经理,领导或参与的关键流程 促销品开发流程 促销品管理流程 促销活动申请流程 促销活动监督流程 促销活动评估流程,使命与职责 协助销售部完成相关产品的销售目标 提升品牌形象 确保新品上市的成功 相关促销品的开发 促销活动的有效性,关键业绩指标(KPI) 费用 促销活动的有效率 促销活动抽查率 促销品合理使用率 促销品台帐的准确率 与基层销售组织的合作,主要工作 相关工作目标的制定 对各区域市场自行执行的促销活动的抽查和评估 对全国性或区域性大型促销活动的规划、执行、检查、评估 协助销售部达成销售目标 促销人员管理和培训，优化促销人员队伍的管理，提升促销人员队伍的整体素质 促销用品的开发与制作 促销费用的管理 促销品的合理使用及管理,技能与经验要求 丰富的促销管理工作经验 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的促销管理理论，且具有无所保留的敬业精神,40,领导：市场部经理,职位：广告经理,岗位描述 广告经理,领导或参与的关键流程 媒介广告执行流程 广告效果评估流程 广告预算制定流程 新媒体开发流程,使命与职责 协助销售部完成相关产品的销售目标 提升品牌形象 确保新品上市的成功 新媒体的开发 确保广告的有效性,关键业绩指标(KPI) 费用控制 广告效果（媒介选择的有效性） 媒介分析的准确性 与基层销售组织的合作,主要工作 相关工作目标的制定 广告投播效果的评估 广告创意与拍摄的管理 媒介策略的制定 媒介选择 媒介费用的管理,技能与经验要求 丰富的促销管理工作经验 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的促销管理理论，且具有无所保留的敬业精神,41,领导：营销中心总经理,职位：督导部经理,岗位描述 督导部经理,领导或参与的关键流程 市场督导流程 市场督导信息反馈流程 信息反馈后续工作流程 人员考评流程 管理改善建议流程,使命与职责 协助销售部门完成销售目标 提升基层销售队伍的整体素质 严格执行企业市场营销战略计划 协助销售部门提升销售管理水平,关键业绩指标(KPI) 抽查率 抽查准确率 管理建议采纳率 部门管理 书面汇总及时率,主要工作 督导部工作目标的制定 确保销售政策实施的效果，收集市场信息以确保对市场的变化迅速做出反应 负责和关键客户、渠道伙伴建立良好、稳定的合作关系 协助销售部达成销售目标 发现营销管理上的问题，反馈相关部门领导 向相关部门领导提出管理改善建议 对人员绩效评估提出书面汇总意见,技能与经验要求 丰富的销售工作经验，并有丰富的销售管理岗位的经验和成效记录 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的销售管理思路，且具有无所保留的敬业精神,42,领导：销售总监,职位：销售管理部经理,岗位描述 销售管理部经理,领导或参与的关键流程 发货流程流程 应收帐款管理流程 销售费用控制流程 物流管理流程,使命与职责 协助一线销售团队完成销售目标 为一线销售队伍提供管理和服务 发展与经销商的战略合作伙伴关系 提升数据化管理能力,关键业绩指标(KPI) 销售额 费用 铺货率 产品生动化 帐款 安全库存 经销商管理 人员管理,主要工作 本部门工作目标的制定 参与制定销售政策 建立客户资料数据库、销售资料数据库，逐步实现数据化管理 按照一线销售机构的要求，准时发货 月度产品计划的确定并与生产部门协调 物流系统的管理,技能与经验要求 丰富的销售工作经验，并有丰富的销售管理岗位的经验和成效记录 对公司的产品/服务的特点有深入的了解 具有敏感的市场感知和系统的销售管理思路，且具有无所保留的敬业精神,43,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路管理 分公司管理 考核与激励（绩效考核） 培训机制 行动计划,44,核心观点：确保优势 重点发展 四个倾斜 两个兼顾,确保传统优势市场的优势地位，继续拉大与竞品的距离 实施重点市场战略,中心城市重点发展，进行“四个倾斜”，即人力资源、销售费用、策划支持、激励政策，稳步提升中心城市市场占有率 强化通路/渠道管理，兼顾深度与广度，兼顾复合与纯燕,45,通路现状：,通路的广度不够：过份依赖KA和A类终端，忽 略B类终端及其他类型的通路 通路深度有限：KA和A类终端潜力没有深入挖掘， 经销商资源急需优化,46,区域市场现状：,中心城市市场占有率低于周边地级市 市场投入没有重点： 从全国看，所有市场的费用比例基本相同 从区域看，中心城市和地级市、县级市的市 场费用比例基本相同,47,主要城市通路销售贡献率一览表,除了北京以外，武汉、深圳、上海、太原四个中心城市A、B、C类终端的销售贡献率都不高，尤其是B、C类终端，销量更低。,48,主要城市通路铺货率一览表,凡是做得好的市场，其铺货率就较高（尤其是B类终端）；铺货率不高的区域市场，销售业绩也不尽如人意。,49,区域市场销售贡献率,武汉、上海、合肥的人口数及人均消费分别高于孝感、杭州、蚌埠，但是市场占有率及人均销售额却远远低于对比城市。,50,通路综合分析：,各市场销量主要集中在KA类终端 中心城市占有率低于周边地级市 通路覆盖率较低，基本集中在KA和A类 产品陈列存在缺陷，未能做到重点陈列 无法有效管理经销商，对经销商缺乏控制能力,已有铺货的终端无法深度挖掘销量 中心城市的市场始终无法雄起 失去了很多面对消费者的机会，导致销量流失 缺乏拳头产品，最好的单品贡献率只有12.5% 客观上制约了铺货、陈列和服务工作,51,解决方案1：拓展通路的宽度,提高现代零售通路的铺货率，重点是B类终端,北京、太原、深圳等地区的成功经验告诉 我们，B类终端的销售潜力较大，做的好 甚至可能超越KA和A类终端 纯燕产品的特点，决定了消费者购买的方 便性对品牌和销售有较大的影响 品牌战略的要求，决定了必须合理扩大铺 货的广度,52,加大特殊通路的拓展,医院附近的售点、宾馆、部队、离大超市 较远的小区附近的售点等 可以尝试与乳品企业建立合作关系，利用 他们遍布城区的奶站，进行零售和送货上 门的服务 与水站、冷饮批发站联合，利用他们的网 点和配送能力，发展送货上门服务,解决方案2：拓展通路的宽度,53,解决方案3：挖掘通路的深度,强化产品陈列工作,陈列原则：重点产品重点陈列，横向集中， 纵向块状 对基层业务员和导购员进行标准陈列技能 培训 陈列工作作为重要的业绩考核目标,54,解决方案4：挖掘通路的深度,优化经销商队伍,制定统一标准对现有经销商进行评估 将给经销商的奖励比例不变，但划分成：销量、铺 货、陈列、服务四大块，分别考核奖励 对需要调整的经销商，需要制定详细的行动计划， 报营销中心批准后实施 建立经销商二级培训机制（经销商、基层业务人员） 筹备成立经销商大学，每年定期对经销商进行培训,55,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路管理 分公司管理 考核与激励（绩效考核） 培训机制 行动计划,56,西麦分公司管理现状,对办事处有管理权，但缺 乏权威，实质变为建议权 业务人员缺乏有效的管理， 缺乏改进业务人员工作质 量的有效方法 没有建立现场管理和培训 的制度 缺少市场资料的搜集、整 理和汇总，导致决策失重， 效果不佳,销量能否达成处于 未知状态 费用使用处于未知 状态 业务员每天干什么 处于未知状态 明天会出现什么问 题处于未知状态 竞争对手会有什么 动作处于未知状态 ,57,优化分公司管理的原则：,运作高效化 职责明确化 监督系统化,58,解决方案：,建立路线拜访、路线抽查、协同拜访机制,业务人员建立客户卡 建立业务员路线拜访制度 建立路线检查和协同拜访机制,59,内容包括： 客户名称、地址、开 户行、 负责人姓名、联系电话、结 帐期限、费用情况、产品品 种、货架面积、货架位置、 进货时间、进货品种和数量 等、库存、供货价格等。,建立客户资料卡,60,将业务员负责管理的所有终端，按照一定的规 则划定每天的终端拜访路线及拜访先后次序， 并绘制终端拜访路线图 业务员每天按照固定路线拜访终端，景象终端 维护，并记录相关数据（库存、陈列、位置、 竞品状况等） 确保分公司经理随时知道相关业务员的大致工 作地点,路线拜访制度,61,路线抽查制度,分公司经理和办事处主任，有选择的对业务人员 的路线拜访工作进行抽查 分公司经理和办事处主任每周不低于30的工 作时间用于路线抽查 抽查结果需要文字详细记录，并在当天与相关业 务员进行一对一沟通，提出改进意见，并让业务 员签字 全年每个业务员签字路线检查表将作为年度考评 的重要依据。,62,协同拜访制度,分公司经理和办事处主任，有选择的和业务人员 的共同进行路线拜访，不低于30的工作时间用于路线抽查 拜访过程中分公司经理和办事处主任作为旁观者， 不参与具体工作，只是观察 每一家终端拜访结束，在去下一家的路上，进行 总结和回顾，并提出新的要求 协同拜访结束后，必须在当天与业务员进行一对 一沟通，提出改进意见，并让业务员签字 全年每个业务员签字路线检查表将作为年度考评 的重要依据。,63,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路管理 分公司管理 考核与激励（绩效管理） 培训机制 行动计划,64,为什么要进行绩效管理？,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,65,为什么要进行绩效管理？,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,66,绩效管理能解决哪些问题？,如何确定有效的目标 如何使目标在管理者与员工之间达成共识 如何引导员工朝着正确地目标发展 如何对实现目标的过程进行监控 如何对实现的业绩进行评价 如何对目标业绩进行改进,67,过程管理,绩效管理体系建设,培训发展体系建设,营销人员,战略规划与目标,层层计划,检查 推进,绩效管理在营销管理中的定位:,路线拜访,实现各项战略目标,68,绩效管理的PDCA循环:,着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 是推动性而非威胁性 体现在结果与过程的两个方面,69,西麦员工考核与激励现状,销售回款是最重要的业绩考核指标 过份关注结果 缺乏对销售过程的考核 无法做到真正意义上的公平和公正 有激励作用，但是不明显 绩效考核与战略实施无法形成互动,70,西麦如何通过改善绩效管理体系来促进销售增长,计划,辅导,评价,薪酬,建立绩效管理的基本体系,71,解决方案1：,制定合理、全面的绩效考核指标： 销售回款 铺货率 产品生动化 库存管理 终端平均销量 内部管理 报表填写,72,解决方案2：,纯燕与复合类燕麦分开考核：, 销售目标分开 绩效考核分开 薪资奖励分开 预算分开 复合类销售费用率不变，纯燕留少量费 用率给基层，其余由市场部统一调配,73,解决方案3：,建立隔级考评制度：, 原则上隔级考核： 分公司经理业务员 大区经理办事处主任 销售总监分公司经理 营销中心总经理大区经理 考评结果与来年的薪资、提升挂钩 所有考评过程及结果对全员公开 完成来年改进建议,74,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路管理 分公司管理 考核与激励（绩效管理） 培训机制 行动计划,75,建立两级三地培训机制：,两级：,管理人员 业务员/导购,三地：,集中课堂培训,集中课堂培训 现场培训,76,培训内容：,建设一支销售铁军,路线拜访的操作 协同拜访的操作 路线抽查的操作,成功人士的七个好习惯,时间管理,经销商选择与管理,技能培训,技巧培训,77,营销管理 营销系统组织架构与岗位职责 销售管理 通路管理 分公司管理 考核与激励（绩效管理） 培训机制 行动计划,78,79,谢 谢 ！,80,相关工具,附 件：,81,客户基本资料卡 客户编码： 客户全称： 业务员： 制表时间,82,客户基本资料变