特劳特的竞争战略思想.ppt

竞争战略专题讨论之二： 杰克 特劳特的竞争战略思想,背景,大师小传,杰克特劳特是定位之父，被摩根士丹推崇为高于迈克尔波特的战略家。 杰克特劳特是全球最顶尖的营销战略家，也是美国特劳特咨询公司总裁。他于1969年以定位：同质化时代的竞争之道论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以定位时代论文开创了定位理论，1981年出版学术专著定位。1996年，他推出了定位论落定之作新定位。2001年，定位理论压倒菲利普科特勒、迈克尔波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。,特劳特从通用电气的广告部门开始他的职业生涯。后来他加入阿尔里斯的广告和营销战略公司，从此开始两人长达26年之久的合作。正是这两人写出了营销领域的划时代巨著定位。定位也因此被誉为世界首屈一指的商业战略。 特劳特的最新著作特劳特论战略更是凝聚了这位管理大师25年来对营销和战略的深思熟虑，是他的真知灼见的集大成者。,开发出市场营销领域至关重要的“定位”方法之后，杰克特劳特就一直为过去几十年的市场营销思想添加最新鲜的创见。 作为最杰出的专业营销公司之一的特劳特合伙公司的总裁，特劳特领导着一批来自全世界的营销专家，把他创造的营销理念和方法应用于全球500强公司。,特劳特的著作,1981年，定位（Positioning： The Battle For Your Mind）面世；该书被尊为有史以来最富影响力的营销学与广告学的著作。 1985年，两人合著的营销战（Marketing Warfare）成为第二本畅销书。书中所设计的四种营销战略模型被全世界的商学院作为教材沿用至今。现在，这两本书已被翻译成14种语言全球发行。,1988年，营销革命（Bottom-Up Marketing）出版。 1993年，22条商规（The 22 Immutable Laws Of Marketing）成为营销圣经，书中指出了在竞争的1990年代，营销计划的成败因由，是一本“最怕被竞争对手读到的”奇书。,1996年，定位新论（The New Positioning）推出，标志着特劳特先生为“定位”观念划上了圆满的句号，定位理论由此上升到一个全新的高度。该书也随即成为商业周刊的畅销书，被翻译成16种语言广为传播。,接下来，特劳特先生推出了简单的力量（The Power Of Simplicity：A Management Guide To Cutting Through The Nonsense And Do Things Right）和区隔或死亡（Differentiate Or Die：Survival In Our Era Of Killer Competition）两部大作，后者阐述了全球竞争激烈的经济环境下的生存之道，同样荣登畅销书榜。,特劳特先生最新的著作是大品牌大麻烦（Big Brand Big Trouble）。书内分析了美国最大企业的失败原因，并从这些大品牌的经验中得出“来之不易的教训”，对急于成功的企业来说，是一本必读书。 2008-04- 什么是战略 特劳特对过去多本书的一个精炼总结。,一、战略就是生存之道,战略环境：选择的爆炸式增长 最近几十年里,商业发生了巨变,几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。据估计,在美国有100万个标准存货单位(SKU),普通超市有4万个标准存货单位,但一个普通家庭只要150个标准存货单位就能满足80%-85%的需求。也就是说,我们会忽略超市里的39850个货品。,实例：汽车型号的选择,在20世纪50年代,买小汽车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒或美国汽车生产的型号中挑选。 今天,你 要从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大字、马自达、五十铃、起亚和富豪中挑选。在20世纪70年代早期,市场上有140种汽车型号可供选择,今天则多达260种。,30年前,大多数汽车生产商只提供5种车型。今天市场上有运动型多功能车、跑车、掀背式轿车、双门轿跑车、多用途旅行车、旅行车、皮卡和混型车,这么多车型迫使各家企业把生产外包。有一家奥地利汽车生产商,如今同时生产宝马、吉普、梅赛德斯和赛宝汽车。,现在的市场竞争残酷,是选择造成的结果。 战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说,战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。,二、战略就是建立认知,定位就是如何在顾客的心智中实施区隔,使品牌登入其中,占据一席之地。 它涉及到心智如何处理信息和运作。,人类心智的特点,1-心智容量有限 人类心智如同计算机的存储器,它会给每条信息分配一处空位并保存下来。从这一点看,心智运行原理和电脑十分相似。然而心智和电脑有一项重大差异:计算机对存储的信息通盘接受,心智却截然相反。心智只接受与其现有认知相符的信息,对其他的一律排除。,2-心智厌恶混乱,保持简单 爱因斯坦曾被问及,哪件事对他的相对论帮助最大。他回答:“找对思考问题的方法。“ 苹果电脑公司的前总裁约翰斯考利说:我们在工业时代所学的所有知识都倾向于制造越来越多的复杂性,现在有越来越多的人开始明白要简单化而不是复杂,这是一条典型的东方智慧-最高明的智慧就是简单。,3-心智缺乏安全感,跟风购买:产生这种行为的主要原因是心智缺乏安全感。 五种形式的可预知风险: 1.金钱风险:购买某样东西可能会损失钱。 2.功能风险:也许某个商品不好用,或并不像预期那样好用。 3.生理风险:看上去有危险,可能会让使用者受伤 4.社会风险:购买此产品,朋友或相关人士会如何看。 5.心理风险:购买某种东西后可能会感到内疚或不妥. 从众心理 潮流效应,4-心智拒绝改变,斯贝尔曼研究组织曾对23年来22000个电视广告进行了调查,其中6000个广告宣传10个品类中的新产品。经过比较分析发现,10个品类中只有宠物产品出现所谓的“新品兴奋”,其他九种产品,包括药品、饮料和个人卫生用品,新产品并没有引发格外兴奋度,老品牌照样吃香。,麻省理工学院教授迈克尔汉默(Hammer)企业再造一书中,把人类对变革的天生抵触情绪称为“再造中最复杂、最苦恼、最痛苦、最混乱的部分。“ 人们不容易改变态度,因为信念不易被改变。信念为态度提供认知基础。要想改变一种态度,就有必要对此态度所依赖的信息进行更改,删除旧的信念或引进新的信念。,5-心智会失去焦点,失去焦点的主因是品牌延伸 企业更多从短期效益的角度看待牌,为了获得成本一效益和行业认可使品牌焦点扩散,让品牌由原来代表一种产品或一个概念变成代表两种、三种或更多种产品和概念。实际效果却是适得其反。,如果转到心智角度,就能看出品牌延伸的问题。品牌力学的方程式,即品牌力量与其代表的产品种类成反比,赋予品牌的产品种类越多,心智就越容易失去焦点,品牌就越虚弱乏力。就像雪佛莱汽车一样,它的产品无所不包,品牌在人们心智中就逐渐变得什么都不是了. 专家品牌的优势集中传达信息;体现专家的特长;成为产品品类的代表,三、战略就是与众不同,1-成为第一 以新概念、新产品或新的利益第一个进入心智将拥有巨大优势,因为心智不喜欢改变。心理学家把这种现象称为“持性,”很多实验表明,现状具有神奇的吸引力,大多数人对打破现状的做法持固守态度。 企业一旦成为某个概念的原创者,竞争对手所有的模仿行动就都只是在强化这个已经建立起来的概念,正是跟进者的模仿才会把领先者推动到领导者地位。,2-拥有一个特性,这可能是产品或服务实施差异化的第一方法,但是这里有个原则,企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性,必须另找其他。与领导者展开竞争必须“反其道而行“,雷同无效。 可口可乐是原创,因此是老一代人的选择,百事可乐就成功地把自己定位为“新一代的选择“。,牙膏行业由佳洁士占据“防止蛙牙“特性,其他牙膏就转向别的特性,如口味好、洁白牙齿、口气清新,还有最近出现的含碳酸氢铀的牙膏。 当企业不是市场领导者的时候,战略选择的特性必须狭窄聚焦。同时再强调一次一一新特性必须在同类中“可以获得“,没有被其他人占据。,3-领导地位,当企业以领导地位为支点建立品牌,顾客可能会相信品牌的任何诉求,并以为正是这一切造就了品牌的领导地位。人类倾向于把“大“等同于成功、地位和领先,人们尊敬并且羡慕最大的企业,相信其宣传。,强大的领导者能占据品类字眼。比如人们提到复印机、巧克力块和可乐三个词时,同时在产品联想上会想到施乐、好时(Hersh)和可口可乐。领导者可以进一步利用其他字眼来强化领先地位,亨氏(Heinz)占有了调味番茄酱这个词,它进一步挑出了番茄酱最重要的特性“浓稠”,并以“西方流动最慢的番茄酱”诉求去抢占这一特性。 不同的领导形式：销量领先、技术领先、性能领先,4-市场传统,心智缺乏安全感,任何能帮克服不安全感的策略都是好策略,市场传统便是这么一个强有力的差异化概念。悠久的历史本身在心理上有其天然的安全性,一个企业能长期存在,表明它知道自己在干什么,人们认为这些企业肯定在做正确的事情。 商业上可以简单看,长时间的存在会让顾客感觉是在和行业领导者打交道。这个领导者不一定是最大的,但肯定是资历上的领先者。,接续传统 但仅有传统还不够。美国富国银行前身是小马邮递,他们曾开创了马车速递,富国银行充分利用这一点来启动新战略。“过去快,现在也快“,这几个字就使自己和历史传统联系起来。区别是昨天的马车变成了先进的电脑网络,运作与服务更为快捷。,5-产品制造,（1）神奇成分 同一品类中的大多数产品带给人们相同的东西,所有的牙膏都防止蛙牙,所有的新车开起来都很顺手,所有的洗涤剂都能洗净袄版,但产品的制作方法却常常使它们与众不同。 关注产品并找出那项独特技术,可能的话为它取一个好名字,将其包装成一种神奇成分。,佳洁士推出含氟防蛙牙膏时,宝洁确保让每个人都知道它含“氟“。有人明白氟是什么吗?这不重要,只是它听上去很有吸引力。索尼开始称霸电视机业时,将“特丽珑“显像小题大做,一样没有人明白那是什么,但一样很有吸引力。 不一定要解释清楚这些神奇成分,它们本身就是魔法。,（2）创造热销 销量 行业排名 行业专家评论 借助媒体：广告、宣传册、网站、销售说辞,四、战略就是打败对手,1-战略环境 在当今的市场环境下,商业的重点已不在于满足顾客需求,企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已成为一场战争,而战场即是顾客的心智。 新时期企业成功成功的关键，不再是更好的员工更好的产品,我们需要更好的战略,以最佳状态和竞争对手 展开顾客心智的争夺。,2-商业需要新哲学,根据传统的营销定义,营销必须满足消费者的需要和需求。 这些传统观念影响深广,促使企业总是以顾客为导向,以至于“顾客是上帝“这一观念至高无上,统治了全球商界。问题在于,现在每家企业都是顾客导向,都在努力满足相同的顾客需求。其结果将导致企业行为的趋同,了解顾客需求变得毫无意义。,既往的企业战略规划,不可避免会包含谈及竞争情况的部分。现在日益凸显的竞争事实让人确信,将来的企业规划中将包含更多关于竞争对手的部分。仔细分析市场的每一个参与者,排出强弱,同时制定出行动计划去侵蚀弱者、抵御强者。,甚至有一天,这种规划中将包含竞争企业每一位主要人员的档案,包括他们喜用的战略及作风,就像二战中德军所建立的盟军将领的档案一样。 这一切意味着什么?意味着企业将目光从顾客转向了竞争,做好一切准备,发动商战。,3-战略与战术的关系,战略应该自下而上发展,而不是自上而下规划。换句话说,战略应源自实际可行的战术,战术导出企业战略。 这一点和企业人的观点恰好相反。企业普遍的信条是:组织应该首先确立大战略,即言才能开发战术。这是“自上而下“的思维,企业先规划自己想做什么,然后期望市场顺从自己意图,使目标得以实现。 企业率先把重点放在战略和远景上时,常会犯下两大错误:(1)拒绝承认失败;(2)错失成功机会。,什么是战术,战术是你如何进入顾客心智,是一个有竞争差异的切入角度。顾客头脑中充满着各式各样的竞争品牌,占据不同定位,企业需要寻找到一个不同于竞争者的定位角度,切入进去。 因此,战术的首要特征就是差异性,可以是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵,或者是与众不同的分销系统。而且这种类异性是对整个市场而言,不仅仅是与-一两个竞争对手的产品或服务相比有区别。 找到了一个进入心智的角度和方向,企业就可以接下来将这个战术转化为战略,将品牌真正打人顾客心智。,什么是战略,战略不是目标,它是企业一致性的经营方针。战略的一致性是指始终指向所选择的战术,整合企业所有的资源和运营活动,包括产品、价格、分销、广告-所有的一切,以促使战术的实现。如果把战术看成是瞄准顾客心智的钉子,那么战略就是挥动势能的锤子。,战略作为一致性的经营方针,一经设定就不应改变。战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现,最大限度地利用和张扬战术优势,而不受具体目标的局限性。当战术达成,战术优势转为战略优势,我们就说企业战略实施成功。 可以看到,战略源自于战术,无论企业选择何种战略模型,战略规划总是从寻找战术开始。,战术与战略的对比,（1）战术是一个概念或一个角度，战略则有许多要素,这些要素围绕战术为中心进行整合。 （2）战术是极富差异性的,战略则可以是普通平常的。 （3）战术于时间范畴之外,相对静态,战略则带有时间概念。美国大多数零售商间或进行的促销打折是战术,“天天低价“的折扣店实行打折销售是战略。,（4）战术是一种竞争优势,战略是达成与保持竞争优势的规划。 （5）战术独立于产品、服务和企业之外,甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴,包括多方位的重组。 （6）战术以传播为导向,让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向。,自下而上的战略原则是简单的:选择企业适合的战略模型,界定主要的竞争对手,针对竞争寻找独特的战术,然后形成战略规划。企业的工作,是将特殊的战术推延为普遍的执行,将短期执行推延为长期的实施,从而使战略模型得以实现。,需要提醒的是,战术就是你比竞争对手更擅长的方面。二战中巴顿将军擅长坦克战,这是他的战术。西南建航空公司只有“单一舱级“,这导出了它廉价短程飞行中的战略,获得空前成功。,五、战略就是选择焦点,商场如战场,生存和成功之道在于形成核心优势,企业一定要在某方面聚焦,做到最好。 企业若聚焦于某项特定的活动或产品,会形成“专家“优势,被认为在某方面具有更多知识和经验,有时候超过实际。这和人们对专家的定义有关:在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。 相反,“通才“可能在很多领域中做得很好,但很 难获得顾客认同。常识告诉人们,一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。,当今在零售业大获成功者,往往是业务聚焦的专家: 里秘:高级职业女装 嘉普:年轻休闲服 贝纳通:年轻、时髦的毛棉织服 维多利亚的秘密:性感内衣 脚锁:运动鞋 香蕉共和国:高级休闲服,越来越多的企业认为,规模越大就越好,但忽视了“大“背后的公司管理问题。没有经营焦点,盲目追求数字,将引发糟糕的商业战略。这一切源自华尔街的驱动,而在华尔街背后则是贪婪在作祟。,真正的出路在于“聚焦“,专家企业将无一例外地击败通才企业。因为顾客最终会信任专家,认为一个公司不可能事事精通,而他们需要同类中最好的产品。就像当今的美国航空业,只有西南航空公司一家盈利,因为它是专家,它聚焦经营短程直达航班。专家相比又缺乏活力。,聚焦是全球经济发展的趋势,只有全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能获得成功,介于两者等;之间的公司都会遇到麻烦。这些公司的规模不足以参与全球性竞争,与小型专家相比又缺乏活力。,六、战略就是追求简单,许多企业决策者认为,战略是一个很深奥、复杂的课题。然而就我40年的商业经验所得,伟大的战略只有一个鲜明特征,那就是“简单“。 简单的特征,不仅体现在战略过程抑或结果上,也体现在战略的主体企业上。事实上，对于战略规划与实施而言,“简单“的企业文化和价值观至关重要。,复杂的商业战略与执行,就如同复杂的军事规划与作战,其中事项众多,难免发生差池,注定易遭失败。可是大多数企业人欣赏复杂而不喜欢简单,因为简单的事物缺乏想象力。,聚焦法则,“聚焦法则”：企业在顾客心智中拥有一个字眼即能获成功。实质上,“字眼“即是进入心智的战术,也即是战略。 这个字眼不是复杂或生造的的词,而是要尽量简单,最好能直接从字典中找出。 有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如能缩小聚焦的范围于一个词或一项利益,最能打入顾客心智。联邦快递能把“隔夜送达“放入顾客的心智,是因为它舍弃了产品线,集中经营隔夜送达的小包裹业务。,简单“字眼” 的“光环效应“,当品牌能牢牢建立一项利益,占据一个字眼,顾客就可能赋予它很多其他利益,称为“光环效应“。“大凡成功的企业或品牌都能在顾客心智中占据一个“字眼“,这是最为宝贵的心智资源,它为企业成长提供源源不断的撼动力。 佳洁士防蛀 奔驰声望 宝马驾驶 富豪安全 达美乐比萨宅送 百事可乐年轻人,七、战略就是领导方向,1-企业家的新角色 杜拉克:“有效的领导,就是深入地思考组织的使命,鲜明地定义它、建立它。领导者订立目标,订立优先次序,订立并维持标准。“换句话说,领导者是个引领方向的战略家,而非循规蹈矩的管理人员,这是企业家的新角色。 优秀战略家一定是站在市场的最前线,贴近顾客,探究顾客心智的脉络,感受商业的潮起潮落。谦逊的山姆沃尔顿一生中不停地拜访他的每一家沃尔玛商店,甚至半夜里到装卸码头和工人交谈。,当企业家精力集中在了解顾客认知,了解竞争对手在顾客心智的强势和弱势,就将会找到自己在心智战场可以占据的定位概念。 企业要着眼于远期思考,整合组织内部所有资源以形成长期一致的战略规划,来推动那个概念。 最重要的,就是必须愿意花时间让战略展开。为使战略得以实施和真正展开,企业家必须直面华尔街、董事会和员工的压力,愿意坚持路线不变。,2-企业家的需要具备的才能 （1）领导者必须灵活通融。必须要灵活调整战略以适应形式，领导者在作出决定前会认真考虑所有的选择方案和观点。 （2）领导者必须富有勇气。在某个时刻,必须作出果断而强硬的决定优秀的将军会深思熟虑,最终拿出大无畏的勇气做决断。 （3）领导者必须富于胆量。时机恰当时,需要迅速地投入战斗并施行追击。当形势有利时,太胆是个特别有价值的特质,倾力而出决定胜果的大小。,（4）领导者必须通晓事实。优秀的将军制定战略,从基础开始,由细节开始。一旦战略被制定,它将简单而有力 （5）领导者需要运气。运气在任何成功中能起大作用,需要很好对待此一课题。当运气远离,应该准备好马上收手以减少损失。克劳塞维茨说:“投降不是耻辱,优秀的棋手不会下一盘明显经输掉的棋,将军也不该让战斗持续到最后一兵一卒”。,八、战略就是实事求是,1-增长的陷阱-15%的错觉 美国CEO的一种普遍行为： 在明确列出的所有目标中,大型企业最普遍目标是每股收盘街年增长率为15%。按此计算,企业大概会在5年后实现收入翻倍,毫无疑问地成为股市明星,而企业CEO会得到无比殊荣。,很显然,这样高的增长预测是为了引起华尔街注意。企业管理层想让高级分析师跟进并推荐自己的股票,而华尔街需要业绩出色的企业衬托分析师高明并吸引更多资金。 但这种增长预测,完全是一种错觉。,2-真实的数字,广泛调查显示,很少有企业的增长率达到15%或以上。财富杂志分三 阶段审视过去40年中的150企业（1960-1980年，1970-1990年,1989,1999年), 每阶段只有三、四公司的收入增长达到15%或以上, 大约20-30家企业增长率在10%-15%之间, 40-60家企业在5%-10%之间, 20-30家企业在5%以下, 20-30家企业实际上是负增长。可以看到,大赢家和大输家的数量相等。,总的来看,40年中企业税后利润年增长率恰好刚过8%。也就是说,任何年增长率达到15%的企业几乎是普通企业业绩的两倍。在这种现实情况下,难免有些企业开始从报表上做文章,以保持增长率的上升。,3-无法实现的目标,目标不当是商业计划流产的主因,战略规划反对订立目标是因为目标往往不切实际。 借融合之名扩大规模 大组织管理面临难题,讨论： 特劳特竞争战略思想的基本观点 波特与特劳特的竞争战略思想比较,特劳特思想运用案例 - -特劳特（中国）品牌 战略咨询有限公司,案例1-江中健胃消食片转型 “助消化”战略，成就领导地位,2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销售不到4亿元，脑白金销售额达到5.49亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉，成为OTC肠胃用药新的领导者那就是江中健胃消食片。在两年前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。,战略定位体检,江中健胃消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导向，这是中国企业相当普遍的意识形态。原因是中国的市场经济历史太短，现存的企业几乎都是通过1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。 所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视台，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠道谁就领先等等。在经历过二十多年的高速发展，中国市场在相当多的领域，已需要从需求导向转向竞争导向了，由单环节的竞争转向以竞争战略为核心的系统竞争。,要转变江中健胃消食片的长期停滞，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。其战略规划分四个步骤进行。 首先是最关键的一步，准确界定竞争对手；第二步分析对手的强势； 第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位； 第四步，才是围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。,第一步，准确界定竞争对手,其时，消化不良药物市场的领导品牌是吗丁啉，销售额一直稳定在5至6亿元规模。其他品牌则远远落后，还有大量无品牌的酵母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第一没有第二。这一方面显示出领先品牌非常强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极佳的战略机会，以吗丁啉为竞争对手有望建立鼎立品牌。这是个令企业从来不曾想过的战略方向，以往想到吗丁啉时，总是以之为学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对手。,从定位角度看，一家独大的品牌愈在顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之视为对手，通过反向出击，借力打力而迅速崛起。 领导品牌太过强大，在顾客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替代性选择；,品牌越是一家独大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成一股让第二品牌成长的力量。 将榜样重新界定为对手，将有三股力量促使后来者成长，是江中健胃消食片的关键一步。,第二步分析对手的强势,竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以5亿多元对1亿多元的实力反扑，江中无异于自取其祸。恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点出击，对立性定位。也就是说，江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位。如此一来，吗丁啉想回避弱点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。,那么吗丁啉强势在何处？研究显示，吗丁啉自1989年面市以来，作为西药一直在医院渠道占有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是在医生的处方之中，而且吗丁啉在广告上也有专业性很强的诉求：“针对胃动力，帮助胃健康”。吗丁啉有强效胃药的声誉，是治疗消化不良的首选品牌。从这些关键环节我们可以界定，吗丁啉的核心强势，是它建立了“强效胃药”的定位，使其成为了人们治疗消化不良病症时的一个代表性用药。,第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位；,随之而来，这种强势之中蕴含有可以利用的弱点。我们建议，可以将吗丁啉重新定位为是一种“重度用药”，而中药成份的健胃消食片恰恰相反，是一种帮助消化的“轻度用药”。 鉴于吗丁啉在医院及胃病患者群中的既有优势，它不可能放弃“针对胃动力”的专业及强效诉求，因而也就不可能集力在轻度的“助消化”上与健胃消食片展开决战。不但如此，因为重新定位，顺势将吗丁啉药效好的强势力量引向了为我所用的方向重度用药，从而借力打力，顺势带出健胃消食片的“轻度用药”的替代性价值。,这种定位的另一好处，是使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮助消化，而没有必要总是用“猛药”。期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许会继续选择吗丁啉西药，但OTC市场上更多的普遍人群，要更倾向于选择保健性的中药健胃消食片。,当实力足够之后，健胃消食片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据其“重度胃药”的弱点重新定位：副作用大的西药。以此可以引导消费者，胃部不适不是大毛病，不要轻易用重药，而应代之以健胃养胃的中药，从而造成和吗丁啉两强相争的局面。 在遏制竞争对手的同时，江中还可以借两强相争实现行业集中，大规模侵食众多不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而与吗丁啉实现双赢。,第四步，围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。,明确了针对吗丁啉建立“助消化”定位，江中企业围绕新定位得以思路清晰地重整经营，这才是战略规划的最后一步，也是将定位成果得以实现的一步。其中关乎到企业围绕新定位，做出一系列的取舍与组合。 对于江中而言，一个至关重要的决策，是将一个没有定位机会的品牌“芮洁”果断叫停，并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新的定位战略上，为实现品牌突破提供了保证。,在此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群，展开广普人群营销。,企业不是仿效哪个标杆来运营的，而是在独具定位的战略执行上做得非常完善。江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番，迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进者抛于身后。接下来，又因为江中健胃消食片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉用药太重而不服药的消费者，现在也开始服用药物，极大地做大了品类市场。2003年，江中健胃消食片成功反超吗丁啉，奠定了“消化不良”市场的领导品牌地位。,案例2-王老吉品牌经营策划,一、让品牌成为品类的代表 创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很好的基础100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。,二、为新品类重新定位,确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。 因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。,对立性定位 为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。 比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。,王老吉的定位 王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。,三、采用单一产品,王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业即冲的杯装。 既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。,四、把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来,王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。 以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，这个形象也只是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。,不要排斥竞争,同行不一定是冤家 品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以不要排斥竞争。,保持领先 品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧岭南药侠的拍摄，该剧主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。,另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动（同时留下产品修正时间），它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。,五、推广品类,王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。,王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲制”的“黄振龙”凉茶铺开遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足；它也欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。,启示：提升心智资源优势,很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些就是国家或区域的心智资源。 就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。,特劳特谈战略定位的有关问题理论,一、特劳特倡导的定位理论与科特勒营销理论的区别,营销是企业的核心职能。科特勒先生是一个学院派的代表，他是一个教授。科特勒先生的专长，我称之为营销管理的“过程”，他非常擅长开发营销管理的一些概念，他整理了人们如何做这些过程方面的东西。我更实战，我不是学者，实际上我象是丛林中的斗士，我在市场上得到训练。我的方式更富战略性，我的概念是战略定位第一，一旦知道了这一点，过程就是第二位。所以你可以说我走在科特勒先生的前面。他谈论你如何管理一样东西，但是关键是你去管理什么？你要管理的核心概念是什么？是什么让你特别或者与众不同？你一定要先有这个，然后你才可以建立过程。,邓德隆：特劳特先生为什么会强调战略定位重要性。孙子就讲我们打仗一定要做到“先胜而后求战”，也就是说在打仗之前，这场仗已经决定了输赢，已经有先胜的把握了。这就是杰克特劳特先生所追求的，他希望给到企业在战略层面创造出能够先胜这个局面，这样就解决了战略问题。当解决了战略问题后，相反我们对战术的层面依赖就不是太高。所以我们就可以规范地进行管理，并不需要一流的人才，他一定要干得如何出色，而是你把我的战略能够执行个七八分，这场仗我也能赢。这就是孙子兵法所讲的先胜而后求战。先胜胜在哪里？就是战略。定位就是这个东西。,二、是需求定位还是竞争力定位。,在市场上几乎每个针尖大的地方都有重兵把守的今天，正确的做法应该是“竞争力定位”，即在研究市场需求的基础上，把主要精力花在研究竞争对手上。,三、有了准确的定位后，如何迅速抢占“心智资源”。,市场上，人们对各种“叫卖”越来越不厌其烦的时候，让消费者给某个产品领域或品牌腾出一个特定的心智空间并接纳下来。,四、中国企业应如何塑造自己的世界品牌？,中国完全可以建立起自己的全球性品牌，只是现在还未出现而已。中国也应专注于自己的历史文化，把这些丰厚的财产好好利用起来，在一两个领域中找出一些有传统的故事或历史的背景融入到产品中去。就像瑞士，人们都知道她的手表、巧克力和银行举世闻名，原因就是这些品牌背后蕴含着丰富的背景资源，让人过目不忘。在竞争激烈的现代社会里，找出背后的故事是建立一个品牌的开始，也是最重要的因素之一。,五、品牌延伸问题,特：品牌延伸是品牌塑造的“天敌”，是破坏品牌的最有效的手段。在一个初期市场，还没有专业竞争对手，品牌延伸是好战略，但随着市场的成熟，专业对手开始涌现，品牌延伸是糟糕的战略，因为品牌延伸削弱了企业的抗竞争能力。,邓德隆：我认为中国不能象日本和韩国那样的模式，做那种大而全。比方说现在我们所看到的，象春兰这样的企业，这种模式是特劳特先生最为反对的这种模型。如果中国有一些象格兰仕微波炉，象喜之郎这样的企业，在一个日韩模式的背景下，我们充分发挥后发的优势，选择他们的某一个局部形成我们的战略，这样的话，中国将会出现一个个每个领域的专家。这样总体上中国的企业是大有希望的。,其实品牌延伸问到更多的，大家一般都以通用电气为例子，大家通常会以通用电气的成功来说明品牌延伸的可行性。通用电气怎么成功呢？ 第一，通用电气在相当多的专业领域里面是输给专家的，比方说洗碗机、电冰箱等。其他的各种机器里面，这些品牌因为中国不熟，就不说了。这些专家品牌在美国是第一的，是胜过通用电气的。,第二，通用电气它的竞争对手比它更加要品牌延伸。比方说我举个例子，通用电气它的电器领域，它的对手是西屋电器，西屋电器是延伸得比通用电气要利害得多，比通用电气产业领域也要多，这样就使得通用电气即使延伸也能够拥有相对优势。比方说通用电气做飞机发动机的这个部门，它的对手是联合科技，联合科技也是一个多元化企业，它旗下的产业也是很多的。,在灯泡里面我们知道那是飞利浦，飞利浦也是一个多元化延伸得一团糟的企业，前不久它的芯片业务也因维持不下去被中国一个企业华立收购了。那么在两个都做延伸的企业之下，总有一个赢的。 从表象上看往往觉得，你看它赢了，所以多元化是成功的，实际上是错误的。在两个庸才里面，总有一个优秀的，但是并不是因为它延伸了而获胜，而是两个都延伸的时候，就比不出什么优劣势，看不出问题。我们中国不可能再有通用电气这样的机会。未来只有两类公司活得很舒服，一类是跨国大公司，一类就是专家型的企业。我们中国更多的企业应该走第二条路，就非常有希望。,六、实例演绎,1-许戈辉：我们已经读了很多关于营销的书，特别是您最出名的定位理论，您能给我一个定位的定义概括吗？定位是什么？ 特劳特：定位就是关于心智。换句话说，我们在多年前发现所有产品和服务，无论你卖什么，它们的最终战场就是你的预期顾客的心智。定位不是指有更好的产品可以销售，而且你需要获得顾客对你有更好的认知。你该如何建立那个认知呢？定位就是关于设法在心智中建立认知的过程，关于心智是如何工作的，这就是定位的真正含义。,2-许：我可不可以这样理解，定位是第一位的，设法理解人们的心智和控制心智。,特劳特：不是控制，而是设法进入心智。就是设法用你的独一无二的概念、产品和服务找到进入心智的方法。你一定要努力，因为进入人们的心智不容易，他们接触这么多的广告，这么多的传播信息，我们现在对信息进行筛选，这是一种自我保护机制。我们不能全盘接纳这些信息。所以，现在的竞赛就是为了避免被心智排除在外，你必须努力学会如何用正确的方法接触人们并传递正确的信息。我觉得这很有趣。,3-许：除了定位理论，特劳特的另外一大贡献就是推动了商业战争观念的发展。他把商业看成是一种针对竞争对手的战争性活动，顾客就是你要去夺取的阵地，竞争对手就是你要去打败的敌人。这种观念似乎和我们传统意义上的“顾客就是上帝”观念有点大相径庭。为了清楚地看到特劳特的战略，我们进行了一次假设性的演习。,4-许：举个例子，我想创办自己的公司。我观察了市场，对自己说，现在中国有很多新生儿，由于中国实施计划生育，父母愿意尽可能多地花钱为他们的孩子提供最好的东西。如果我开一个销售婴儿产品的公司，比如衣服、食品或玩具。您有何建议？ 特劳特：我要问的第一个问题是：你卖什么？你卖婴儿产品。告诉我你的竞争对手的情况。谁在销售这些产品？,5-许：很多国外品牌，比如强生公司，还有一些当地品牌。它们已经很强大,特劳特：告诉我市场份额，各个公司拥有多少市场份额，告诉我数据。然后我会说，为什么人们要买你的产品，而不是买其他人的产品，告诉我原因。,6-许：因为我的产品更好，这一点似乎很虚弱。,特劳特：我认为事实最重要。把你想干什么放一边，你想要什么不会给你带来任何东西。你能干什么，你的竞争对手会让你