案例八宝钢财务预算.doc

案例八：上海宝钢公司预算管理分析一. 宝钢概况宝钢集团公司（简称“宝钢”，证券代码：600019）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。成立于1978年12月23日，位于上海宝山区。经过30多年发展，宝钢已成为中国钢铁生产企业的排头兵。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。世界钢铁业指南评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国财富杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”，同年，宝钢被工信部和财政部联合认定为“国家技术创新示范企业”。宝钢集团还连续四年获得中国公益领域最高政府奖中华慈善奖。目前，宝钢拥有员工总数为130401人，分布在全球各地。宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。围绕钢铁主业的发展需求，宝钢还着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。 宝钢集团宝钢集团上海宝钢集团是国内较早推行全面预算管理的企业，通过几年的推进，上海宝钢集团全面预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效的管理网络。建立了以战略为目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。上海宝钢公司成功地推行了全面预算管理，创新性地提出了大型企业集团的预算管理模式，为提高企业生产经营效益发挥了重要作用，成为大中型企业推行全面预算管理的成功典范，具有非常重要的借鉴意义。二上海宝钢全面预算管理运行现状分析上海宝钢公司的全面预算管理经过几年的发展，已经形成了以战略为目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。（一）上海宝钢全面预算管理的发展阶段宝钢推行全面预算管理经历了三个阶段:第一阶段:1993年至1994年是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。第二阶段:1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。第三阶段:2000年以后进入战略目标引导下的预算管理阶段，宝钢的预算管理以企业的战略目标为起点，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资和研发各环节的全面预算管理体系。目前，预算管理己成为子公司生产、经营、管理的重要控制手段，各子公司特别是钢铁子公司，已形成一套各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。通过几年的推进，集团预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效的管理网络。（二）上海宝钢的预算管理制度体系上海宝钢的预算管理制度主要有上海宝钢集团公司预算管理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。在预 算 管 理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算实施细则的基础上，又根据性质各不相同的专业预算制订了相关的操作办法和管理办法。（三）上海宝钢全面预算管理的组织体系设计组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。上海宝钢全面预算管理的组织体系分三层级进行设计。1.预算管理决策层机 构公司预算委员会。成 员由各公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。职 能审定、签发预算管理制度;审批公司年度预算;提出公司预算管理发展方向及改进要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;听取预算执行情况和职能。预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。2.预算管理职能部门机 构公司预算办公室(与计财部成本处一个机构两块牌子)及预算归口管理部门。成 员对预算负有专业管理职责的部门.职 能根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提年度预算计划大纲;组织预算的编制工作，并根据公司批准和预算，组织各预算责任部门执行;负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。3.预算管理责任部门成 员由公司各业务单位和职能部门组成。职 能将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈、为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供数据。（四）上海宝钢全面预算管理流程上海宝钢集团全面预算管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环。1.预算编制预算方案的编制是采取“自上而下”和“自下而上”双向反复互相结合的方式进行的。自上而下是指公司在确定了生产经营总目标后，预算综合管理部门根据生产经营总目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算的责任单位。预算编制自上而下的过程，实质上就是使经营者的思想、公司经营总目标自上而下层层贯彻落实的过程。自下而上，是指编制预算时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位实际情况编制出部门预算，并报预算归口管理部门进行审核;编制分预算，报预算综合部门审核，进行现金流量、损益和资产负债的综合平衡，最终编制总预算报公司审批。因此，预算管理自下而上的过程，也是各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，确保公司经营目标实现的过程。编制 预 算 方案的具体步骤。宝钢每年九月份开始编制下一年度的预算，年底以前将预算指标分解落实到相应的部门和单位。具体编制流程一般分以下四步:(1)预算综合管理部门对预算期公司面临的内外部环境进行调查分析，并对公司效益进行预测，提出多种经营方案，编制“生度预算、计划大纲”，供公司决策。(2)公司在听取各部门关于“年度预算、计划大纲”汇报后，对年度预算编制的重大原则、重要预算指标和效益水平进行研究，确定预算编制的基本原则和目标。预算综合管理部门据此组织各预算职能部门和责任部门落实，并对公司经营方案进行修正。(3)公司方案确定后，对预算期年度经营总目标及重要的预算指标提出要求，由预算综合管理部门与预算职能部门、责任部门共同落实到年度预算指标中。(4)预算综合管理部门对各预算职能部门和责任部门编制的预算草案进行综合平衡，编制总预算，报请董事会审核和股东大会批准。经审批后，由预算综合管理部门根据预算指标性质，将预算指标分解落实到相应的业务部门和职能部门，在实际执行过程中按此进行数据跟踪、收集、分析、修正和评价。2预算执行预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。3.预算考核与分析宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所以宝钢预算考核引入了价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容:一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算基本分析方法为因素分析法。宝钢多年的经营活动积累了大量的基础数据，为有效发挥基础数据对宝钢生产经营的决策支持作用，公司建立了数据仓库，各业务部门可运用SAS等分析工具获取有用信息。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。4.预算修正和改进为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。通过预算调整，一方面适应上市公司季度财务信息披露的要求;另一方面可以更好地发挥预算管理职能。系统地、周期性地调整预算使企业在不断变化的经营环境中受益。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。三上海宝钢全面预算管理制度的分析 上海宝钢集团公司早在1993年就开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。经过几年的推进，目前己经形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研究开发的全面预算管理体系。针对上海宝钢成功推行全面预算管理有很多实际运行中的成功经验，现对其特色及组织体系、内容体系及流程等进行简要分析: （一）上海宝钢全面预算管理的特征 上海宝钢的预算为公司经营预算。经营预算是公司在预算期内经营思想的具体体现，是指导公司在预算期内生产经营活动的货币语言的陈述，是公司在预算期内经营目标的定量解释和分解，是一种以财务指标或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。宝钢预算管理具有以下特点:1全面性全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制。2创新性宝钢集团创新性地提出了大型企业集团的预算管理模式，并进行了实践;提出以现金流量为控制核心的预算管理体系，并实施动态的预算管理制度。3以成本为基础，以现金流量为核心成本预算为预算管理提供各类预算标准。预算管理以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中，主要表现在:1)只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控。2)按“以收定支，收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中。根据“以收定支”的办法，对各现金收支部门的资金管理部门统一支配，支出则根据资金情况由资金管理部门统一安排。3)通过动态的现金流量预算资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度现金流量静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算和月度、周资金收支计划，对各账户部门的资金收支进行动态控制，按日调度，确保资金运用的及时、高效。4)账户高度集中，通过财务公司结算，降低沉淀，突出资金时间价值。各部门银行户的开户集中财务公司，统一银行收支业务，以自动划款方式实现“零余额”管理;以确保资金的高度集中，将资金沉淀量降至最低。4预算导向预算对预算期内公司的生产经营活动具有导向作用。预算为公司决策提供具有指导性的参考意见，为公司各预算责任部门提供明确的目标和方向.通过对预算执行结果与预算的差异进行分析，又可以及时发现公司生产经营和管理中存在的问题，并加以改进。5柔性控制与刚性控制相结合预算管理“柔性控制”和“刚性控制”相结合。预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，为了达到某一目标，企业只愿或只能花多少代价;至于实现这一目标的方式，则由执行者充分发挥自己的聪明才智，根据“随机制宜”的原则，选择最佳的途径来进行。就整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主体，但就预算管理分解、落实责任指标而言，又强调“刚性控制”，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主。预算的柔性控制和刚性控制是相辅相成的，它们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证公司生产经营过程向既定的生产经营目标发展。（二）上海宝钢预算管理组织体系分析预算管理的一个重要特征就在于它的机制性，而机制性的一个重要体现就是预算决策权、执行权、监督权的权力规属和控制问题，这也就是预算管理组织体系该如何设计的问题。1.谁来对预算管理负责对于这个问题，目前的普遍作法是设立专门的预算委员会来对预算管理负责。这种思路固然可取，但中间有一个问题即预算委员会由谁来牵头。看一下宝钢的预算管理决策机构的构成:由各公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。宝钢的各级领导非常重视预算管理工作，在审批费用时一切都以预算为标准，没有预算的决不随意开支，有力地推动了全面预算管理工作的开展。二是严格考核。根据实际情况，对预算执行情况进行考核。三是制度化管理。从宝 钢 的 成功经验看，宝钢全面预算管理的原则之一，就是行政一把手负责制，即总经理对公司的预算全面负责，副经理对分管专业的预算全面负责，经理(厂长)对本单位的预算全面负责，职能部门领导对本专业的预算全面负责13这种 方 法 是可行的，因为总经理己经具备了一定权威性，它能够在较大程度上对企业各部门权、责、利的分解、控制、考核施加自己的影响，并能将预算管理与企业战略很好的结合起来。这也是预算管理能够得到有效实施的最有力的保证。预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作与推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真做好，并且要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时，能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。条件成熟的企业还可以成立专门的预算管理委员会，吸收企业一把手和各职能部门负责人参加，加强对预算管工作的支持与指导。宝钢三层级预算管理组织体系的设计成为其预算管理得以有效执行的基础。2.谁来对预算管理进行实施宝钢预算管理的一个重要特点就是全员性，三个层级的预算组织体系:预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门，将公司的高、中、低层全面囊括其中，全部成为预算管理实施中的一员。从预算管理的全员性和综合性可以看出，预算管理涉及企业的各个方面，并对企业中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施，那么，它就无疑调动起了各个组织的参与意识，无形中赋予了每名员工实施责任。只是对于经理层和其他部门及个人而言，他们在承接预算实施责任中的侧重点会有所不同，前者主要侧重于对整个预算实施的组织，后者主要侧重于对具体预算任务的落实。3.谁来对预算管理进行监控对预算的监控主要涉及两个层面:一个层面是对预算整体进行监控。另一个层面是对各预算主体的具体执行情况进行监控。对于第一个层面的监控，显然需要监事会的参与，是监事会职责的一部分。但同时，预算管理委员会要对预算的运行进行协调，要对预算的效果进行考评，因此，它要对预算实施的整体情况进行严密监控。对于第二个层面的监控，因为范围较广，环节较多且对象分散，就需要采取一级管一级的办法来层层铺开，即上一级对下一级进行监控。通过这种模式，实际上就把监控渗透到了预算管理的各个环节，贯穿于预算执行的整个过程。4.财务部门在预算管理中应该做些什么财务部门在预算管理中具有核心地位，在预算管理中它到底能做些什么呢?上海宝钢集团创造性的提出了以现金流量为控制核心的全面预算管理体系，并实施动态的预算管理制度。从现金流量预算管理流程来看:在现金流量预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对现金流量预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准，实行逐项申报、审批制度。现金流量执行的跟踪管理，是在月度滚动执行预算提交给资金管理部门执行后，对各部门用款进行监控的重要步骤。对现金流量预算的监督考核，是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系。由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析和考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。有效的监督考核手段，为提高宝钢资金使用效率、促进合理有效地使用资金打下了良好的基础。由此不难看出，我们可从三个方面对财务部门在预算管理中的作用进行分析。一是在预算编制中财务的职责。预算编制可分为自上而下式和自下而上式两种，而不论采用哪种模式都存在一个上下级沟通的问题，财务作为综合管理部门恰恰起到了承上启下的作用。它能最为全面地掌握企业生产经营中的信息。于是收集信息、整理资料、分析数据、提出建议并上交一个较为完整的预算草案就成了财务部门在预算管理中的应尽之责。二是在预算执行中财务的职责。一方面财务作为具体的预算任务的执行主体，它首先得执行本部门的预算，即财务预算。另一方面财务作为衔接上下级的综合管理部门，它还须了解各部门的预算执行进度，并及时将信息反馈上去，同时对上层管理者的一些决定，也还要及时将其传达下来。这样财务在预算执行中就起到了承上启下的桥梁作用。三是在预算考评中财务的职责。预算的考评不属于财务部门的职责，但由于财务部门在预算中的特殊性，它要参与考评或成为考评委员会中的一员。它担负着两方面的职责:一是为考评确定合理的指标。对各个部门的预算任务，财务要将它们纳入相应的指标体系，并尽可能地规范每一指标的统计口径。二是为考核提供确切的数据。对各个部门上报的参评数据，财务要加以审核并予以确认，即财务与各部门对帐。（三）上海宝钢公司预算管理内容体系分析从内容上分，上海宝钢全面预算管理分为:损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算，涵盖了公司生产经营的各个方面;从类别上分，上海宝钢全面预算管理由部门预算和专业预算组成。部门预算是各个责任中心的责任指标，具体反映生产、经营部门的业绩:专业预算是公司预算按专业控制的责任指标，它落实到各个管理职能部门，具体反映管理部门的工作业绩。上海宝钢的预算管理内容体系中，成本管理和资金管理是两个最为重要的专业预算内容。1.以成本控制为基础的预算管理成本管理是企业管理永恒的主题，是企业管理的重中之重，是企业管理运行机制的基础。宝钢全面预算管理的推行，离不开全员的参与，离不开宝钢扎实、规范的基础管理。因而，成本管理是全面预算管理的重要基础。宝钢着手建立了标准成本管理制度，并提出了“抓重点费用、抓重点指标、推进与预算管理和计划值管理相结合的标准成本制度”的成本管理思想。在推进成本管理工作中，宝钢采取了以下措施: 分发挥先进的基层管理制度在成本管理中的作用，加强成本控制，特别是发挥作业长在现场管理中的作用，提高产品质量和操作水平，使成本控制取得实效。以“销售一成本一能力”一体化为基础，不断强化成本管理的基础工作，提高成本控制水平。努力降低采购和维修成本，大力压缩管理费用开支。完善成本预算管理体系，建立“以重点指标、重点费用为线，以责任为中心为面，线面结合”的成本预算控制体系。如各职能部门充分利用自身管理优势，对在成本中占重要地位的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降成本指标落到实处，形成了一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保了成本预算指标的全面完成。宝钢标准成本制度的推行，为全面预算管理打下了良好的基础:首先，成本管理是全员参与的基础管理，为预算管理提供了扎实的群众基础，使全员预算管理能够得到广大员工的理解和支持，真正做到全员参与。其次，它保证了预算管理所需的各类基础数据，可以及时、准确获得，从而保证了预算的精度和预算控制的准确性。第三，结 合成本分析，每月对各项重点成本指标以及相关费用等指标进行跟踪、分析，及时掌握有关预算指标情况，及时采取措施，保证预算的顺利实施。第四，通过对预算执行情况的动态分析，及时对未来成本、费用发生情况作出预测，保证成本、费用均衡、合理，对预算执行过程进行前馈控制，保证预算执行精度。第五，推进基层管理，通过“降成本自主管理成果发布会”等形式，结合成本考核机制，使基层管理大大加强，提高预算控制的有效性。2.以资金管理为中心的预算管理几年来，上海宝钢一直在探索财务管理以资金为中心的路子，在全面预算管理中进行着以现金流量控制为核心的实践，宝钢资金管理的主要思想是资金的集中一贯管理、资金 的 集 中一贯管理体现在两个方面:第一，严格实行“现金收两条线”的原则。组建“宝钢财务公司结算中心”，取消二级厂、部门银行账号资金由公司统一调度、集中使用，按现金流量预算实施动态管理，以求最大限度形成资金合力，降低财务风险，从而保证生产、建设、投资等资金的合理需求。第二，加速资金周转，减少资金沉淀。科学地进行存货管理，推进供货商直接送料到现场的直供料方式，努力降低存货资金占用;利用财务公司提供的金融手段，融通集团内部的资金余额，突出资金的时间价值，提高资金效能。为了改变（集团)公司内部往来结算手工传递的落后方式，计划财务部与自动化研究所共同开发了内部往来的计算机电子结算系统，并己在物资公司、炼铁厂、冷轧厂进行了试点，效果良好。同时，计财部与银行建立了银行账户资金信息网，为公司及时了解资金状况，进行集中管理和调