高级人力资源管理师前串讲整理一二章内容.doc

8高级人力资源管理师考前串讲复习整理导论 第一节 战略性人力资源管理 1、什么是人力资源：人的智力、能力、潜力的体现叫人力资源。2、战略-是分配和运用公司资源，制定行动方针，以达成企业目标。申德尔和霍弗1979年出版战略管理，认为战略是于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式。分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。 3.德勒瑞、都狄认为战略性人力资源是组织为实现目标所拟定的经营战略，进而采取不同的人力资源实践，不同的竞争战略也应采用不同的人力资源管理活动。 4、战略性人力资源管理的要点： 将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包括外部整合和内部整合。内部整合包括：垂直整合和水平整合。 战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。5、人力资源管理的5p模式： 人力资源哲学（philosophy）、人力资源政策（policies）、人力资源规划(programs)、人力资源职能（practices）、人力资源流程（processes）。6、菲德勒的权变理论说基于企业发展战略的人力资源管理模式应当是一个权变模式。 本书把企业不同发展阶段分为：创业型、高速发展型、收获/理论型、整顿/衰退型、复苏型五个阶段。企业不同发展阶段的人力资源管理（自习）详表企业发展阶段特点人力资源管理重点计划职业安置绩效管理薪酬制度培训创业型一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企只能有重点地满足客户的需求,关注短期效应和业务运作。需要的管理行为：鼓励创新、合作、冒险，愿承担责任。注重长期结果，注意保留关键员工非正式特点主张员工宽泛的职业道路比较松散，比较注重评价结果和短期效应关注外部公平性、灵活强调员工的用途宽，属于非正式的培训 高速发展型多承担有适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，已经有正规的管理制度和程序。需要的管理行为是：员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果，但是高任务导向。强调宽幅、非正式的计划主张员工宽泛的职业道路强调员工参与，同时考察个体和团体指标、短期和长期标准。考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性强调用途宽、注重生产力和生活质量收获/理性型维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。在管理制度和程序方面趋于完善。所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。此时员工的组织认同较低，在规划方面，有正式的明确的职位说明书分工非常明确，各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。关注内部公平性，员工参与性较低培训用途较局限，员工参与率低，比较关注生产力整顿/衰退型企业的利润下降，可能会变卖资产，基本上不再投资，出现较大规模裁员。灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果正式的、分段的和明确的较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开注重行为评价指标。员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金无计划，用途少复苏型企业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。明显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也比较低。强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与有详尽的社会化、公开，标准比较模糊注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价考虑短期和长期激励相结合用途宽的项目，注意员工的参与，注重生产力第二节 高级人力资源管理者的任务1、人力资源管理的任务说明图价值源泉 - -价值创造-价值评估-价值分配.知识者和企业家是创造的主体 .激发动机 .任职资格标准、选人机制， .多种分配形式：机会。职权。工资选人者或机构怎么承担责任 .奖金、红利、股权、信息、学习及薪酬管理.培训体系 .进行反馈. . 凭业绩和能力 .竞争性薪资，内部公平.选拔和安置体系 .绩效管理.职业生涯设计 辅导：给与辅导建立队伍 形成管理机制2、首先：在队伍建设方面：人首要任务是高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体。3、其次：在形成机制上分三部分包括为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立科学的绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。4、高级人力资源管理者的角色和任务应具备的胜任特征10个： 熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术具有个人主动性；有较好的工作组织能力。5、部门管理者的人力资源管理职责： 合格的职业经理首先应是人力资源管理专家；对人力资源管理直接负责；与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。 6、高级人力资源管理者的角色定位（7个方面）：与其他管理人员合作中，是战略伙伴；流程专家；精通业务；是变革管理；是员工的精通者；是人力资源管理的支持者；是可信任者。 7、人力资源管理部门的负责人的角色定位： 1）是计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。 第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 1、工作分析：也叫岗位分析，包括工作日志法、现场观察法、问卷法和访谈法。就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 2、工作分析的基本过程（6个步骤）： （1）确定目的（在工作分析前要明确分析的目的。明确分析的信息将用于人力资源哪一方面，然后确定进行描述性的工作分析还是进行量化的工作分析。当确定职位主要职责时，最好进行描述性工作分析。如果分析大方目的是为了确定薪酬，则最好采用量化的工作分析方法）（2）收集信息；（3）选择职位（所选典型应是对公司重要的、能反映公司组织结构、所选职位比较稳定、有代表性能尽可能代表更多类似职位）；（4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；（5）核对信息；6）撰写说明书。 3、工作分析的常用方法有： 现场观察法；工作日志法；访谈法（确定职务应负责任，工作环境时）；问卷法（定量分析时）；综合分析法。 常用工作分析问卷（1）职位分析问卷（PAQ）分析任职者在工作中的活动及与之有关的其他方面的活动。包括 （6个部分） 信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。适用范围：技术和半技术性工作 （2）管理职位描述问卷MPDQ：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。弥补了PAQ分析问卷难以对管理职位分析的不足（3）通用工作分析问卷CMQ： 从13个方面对职位进行评定：接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉或奇特感觉信息管理和业务决策内部联系外部联系主持或发起会议参与会议体力活动设备、极其和工具使用环境条件（13）其他特征（4）O*NET工作分析问卷内容分6个方面：内容模型6方面：工作特征（工作者特征是相对持久的特质）、工作者要求（知识、技能和教育、职业要求（对工作本身的描述）、经验要求（从事其他工作的经验、相关的培训，在职培训和资格证书）、职业性质（劳动力需求供应和其他劳动力市场信息）、职业特定要求。常用工作分析问卷的优缺点（自习）工作分析问卷名称构成优点缺点适用范围职位分析问卷（PAQ）6个部分:信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确技术和半技术性工作管理职位描述问卷（MPDQ）分9个方面：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理专门评定管理职位，弥补了PAQ职位分析问卷对管理职位分析的不足。在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。管理职位通用工作分析问卷（CMQ）分13个方面：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征1、不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位，而且也适合于管理职位和专业职位。2、分析结果不仅可以用来撰写职位说明书，而且可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。3、更为行为化、具体化，更标准。4、所使用的语言对评定者的要求不高，具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。由于该问卷采用的是适应性测验模式，问卷填写者的反应对于计算机辅助系统后来的题目呈现有调节作用。如果采用纸笔方式进行评定时，问卷显得比较长。会花费一些时间技术和半技术性工作、管理职位、专业职位O*NET工作分析问卷内容模型6方面：工作特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求第二节 胜任特征评估 4、高尔顿和卡特尔开创了客观测量人的能力和特征的先河。发明了16种人格因素量表，主要致力于测量智力的手段。尤其是识别智力活动中潜在或心理活动方面能力。5、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；斯宾塞列出了20个胜任特征。主要分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。6、详细的胜任特征模型应包括的三要素： 名称、特征描述、行为指标等级的操作性说明7、胜任特征模型建构的五步骤： 1）定义绩效标准：理想的绩效标准应该是“硬”指标，如销售额、利润；指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4）分析数据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型：选取第二个效标样本,即考察“交叉效度”针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 （自习）：获取胜任特征数据资料的主要方法 专家小组讨论和问卷调查 行为事件访谈法访谈实施要求 编码技术要求8、编码技术要求：（1）具体的编码过程和方法：第1，记录某胜任特征出现与否；第2，记录胜任特征在量表中的具体等级，内容包括：在同一事件中出现的次数，事件发生次数整个记录完成后再编一次码。（2）、在编码机分过程中需注意的事项： 两个或更多的受过训练的分析员根据已有胜任特征字典对文字记录内容分析，记录各胜任特征在文稿中的出现频次并进行编码，确定个要素指标程度。对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度统计，找出两组的差距对胜任特征字典尚未包含的特殊特征根据不同主体创立编码标准，进行编码。那些有差异的并能有效区分出表现优异与表现平平管理者的特征就是该职位的胜任特征。9、战略规划：企业的战略设计和规划是人力资源管理的一句，企业的发展战略也提出了企业的胜任特怎麽行，即核心竞争力的要求问题。因此，企业的战略规划、组织结构设计等制约着胜任特征模型要素的构成及要素间的相互关系。（自习）胜任特征模型在人力资源中的应用 基于胜任特征的人力资源开发框架图（我国企业或组织主要涉及的人力资源开发问题）战略规划职位分析人员招聘变革创新胜任特征模型薪酬管理职业发展员工培训绩效管理第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源管理 1、艾尔弗雷德.钱德勒1962年著战略与结构的结论是。公司战略的变化先于组织结构的变化，且公司战略的变化必然导致组织结构的变化。2、两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型的长期发展竞争战略：注重机器设备的更新依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。人力资源开发型的中短期发展竞争战略：强调人力资源开发。以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，不断调整劳动关系，注重人的潜能开发，调动积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的。采用内涵扩大再生产的模式，以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 3、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅提高生产率。倾向于低价销售。 适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。 2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。有两种具体形式：创新性产品（对手不能生产的）和高品质产品（对手不能制造的）两种形式。不以“价廉”而是以“物美”取胜。4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度（缺一不可）。 5. 员工自我发展期望与企业发展期望值的关系 员工自我发展与对企业发展的期望比较对企业期望高 对企业期望高 对自己期望低对自己期望高第二种模式2 占60%第一种模式1(两高) 占10%对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望高第四种模式4（两低） 占15%第三种模式3 占15%模式结 果第一种模式将实现员工和企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势第二种模式虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业亦很难发展。第三种模式将导致员工的“跳槽”和人才的流失。不对企业发展抱有任何期望的人，有两种可能性：一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起。二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝；第四种模式 将会影响企业和个人的发展，于人于己不利。有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。6、企业人力资源素质结构分析图： P22图2-3的解释 Y高 Z高脑（智力） 心（品质） 低 手（操作） X高企业人力资源开发包括：数量资源和质量资源两个方面。质量开发对员工来说表现为人的“德、智、体、能”，也就是“心脑手”（心理品质、知识水平、操作技能）的综合开发。其中，心理品质至关重要。它是知识、技能形成的基础。对每一个员工来说，“心脑手”是谋生立业的基本手段和就业的基本条件。 7、企业人力资源资源开发策略的制定 从企业的角度看，不但要制定适宜的经营战略，还应明确企业人力资源质量开发策略，并建立以下三个重要的基础支持系统： 、定编定岗定员定额系统 ：在企业组织结构合理化基础上，通过岗位分析和评价，明确岗位的数量质量要求，构建科学化的人事制度，科学选拔任用人才提供技术支持的基础系统。、员工绩效管理系统 ：是对员工的绩效（即潜在能力、行为、表现）以及实际产出成果的综合考核和评价的系统。、员工培训与开发系统 第二节 组织设计 8、企业战略与组织结构的关系 企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以企业组织机构的设计和调整要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。一切从企业战略目标出发，体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。 企业战略目标 企业资源配置企业组织结构 9、（1）企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统； （2）调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。 （3）体现三个基本原则： 以系统为主，以功能为辅的原则； 以效率为主，以结构为辅的原则； 以工作为主，层次为辅的原则。 组织设计与员工行为 10、组织结构设计成功与否的关键之一，在于是否挖掘了员工的潜力，调动了人们的工作积极性。11、组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。 12、在企业组织结构设计的过程中，需考虑和分析的权变因素主要包括： 企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。 13、组织设计原则 1）任务与目标明确（这是最基本的一条原则）；2）专业分工与协作（主要措施有）：一是实行系统化管理。把职能性质相近或工作密切的部门归类成立各管理子系统，分别由各副总经理负责管辖，总经理只负责协调各子系统的关系；二是设立必要的委员会及会议来实现协调；三是创造协调的环境，提高管理人员全局观念，增加相互间共同语言。3）指挥统一：（一是机构设置上实行首脑负责制；二是正职领导副职；三是一级管一级的只会链原则。四是实行直线一参谋制。将全部人员划分为2类：直线指挥人员可向下级发号施令；参谋人员，是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行指导和监督，从而避免多头指挥。4）管理幅度有效：要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度要控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。5）权责利相结合；6）稳定性和适