通信集团客户经理专题咨询项目推进会.ppt

集团客户经理专题咨询项目推进会 用能力素质推动效能提升,目录,在新环境下，客户经理在售前售中售后营销服务过程中，其素质与效能面临全新、更大的挑战,竞争对手更强，更多（还包括其他跨行业），移动在集客领域呈现出能力劣势,能力转型挑战：客户经理需要从服务维系向营销顾问转型，其素质与效能需要提升！ 管理转型挑战：客户经理管理需要从粗放规模管理向精细运营管理转型，其管理模式需要适应能力发展需求！ 变革，势在必行！,新竞争背景,客户经理的职能,竞争 新格局,发展 新趋势,业务 新需求,集团客户工作将从“维稳与保有”向“信息化业务拓展”发展,集团客户需求演变为 ict产品、行业化与一站式解决方案等,客户需求信息挖掘；商机管理 竞争信息收集与分析 解决方案制定、呈现 ,售前,售中,售后,业务开通 协调全业务施工、跟踪 ,客户服务保障，提供售后服务 客户意见收集与满意度提升 二次营销拓展 ,通过日常了解，结合前期对部分市州公司的调研访谈*，认为客户经理的工作现状需要进一步改进,人力规划需要完善规范,胜任力需要建立标准,培养体系需要重点突破,96% 的客户经理仍旧把自己定位为“客户关系维系者” 97% 的客户经理认为最主要的职责是“客户关系建立、客户拜访与回访” 2/3 的客户经理认为当前工作量超负荷 要客经理平均每人维护 8-10 家重要集团客户以及部分其他集团客户 ,根据访谈结果，当前缺少明确的客户经理分层分级的能力标准 对“优秀客户经理”与“普通客户经理”的能力差异，缺少指导 客户经理对新环境下需要的能力具有不同的看法，70%的认为沟通能力最重要，对信息化能力缺少关注 ,根据访谈，当前缺少规范的客户经理招聘标准 50%客户经理认为当前培训方式不可取，内容无针对性 根据访谈，一些市州公司对分层分级认证与激励方式，还处于观望期与探索期，客户经理缺少明确的发展空间 根据调研，75% 客户经理认为当前营服过程监控方式存在种种问题 80%客户经理希望薪酬机制改善 ,需要从实际问题出发，寻找切实可行的方案，从而综合、全面、精细化改进客户经理的工作现状,* 详细信息，可参本页附件：问卷调研分析报告,为保障人才竞争优势，公司从人才战略高度，系统规范人才能力标准，全面开展专业人才能力建设与提升工作,职位族胜任力模型,四川移动全业务发展战略与规划,本专题项目，完善管理标准与机制，细化客户经理的培养过程，推动客户经理的工作效能提升,人力资源 规划,配套一系列规范与办法,配套一系列规范与办法,目录,完善 培养体系,构建 能力标准,明确 人力规划,本项目从三个层面，系统性开发管理规范与方案，辅导市州公司有效推动客户经理的效能提升，确保人才优势,有效提升效能，保持竞争优势,分层分级管理方案 关键营服过程管控方案,培训效果提升方案 培训内容整合方案,建立招聘标准,优化“绩效 + 能力”导向的绩效考核与薪酬体系,集团客户经理四定分析（定位、定岗、定责、定编）,集团客户经理胜任力模型,一、人力规划模块，实施客户经理“四定”分析,定岗,定责,定编,一、人力规划模块，工作成果及应用情景,二、能力标准模块，开发客户经理胜任力模型 （一）从“职位族胜任力模型”出发,职位族胜任力模型,组织通用 能力,专业通用 能力,职位专有 能力,集团客户经理岗位胜任力模型 *,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发,结合“四定”分析，在省人力资源部“职位族胜任力模型”基础上，充分考虑已实施胜任力标准的市州分公司的反馈建议，进一步开发客户经理胜任力模型，并制订相应的能力标准 *,二、能力标准模块，开发客户经理胜任力模型 （二）细化与制订能力评估标准的等级水平,定义：理解并掌握行业信息化解决方案的相关知识与技术原理，能够根据客户需求制定个性化的解决方案，或为行业解决方案的优化贡献意见,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发,针对岗位专有能力的“产品知识”，制订能力评估等级水平 *,二、能力标准模块，工作内容的成果及应用情景,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （一）选,外部招聘客户经理时，从硬件标准与能力标准两方面，比照客户经理的任职资格，根据应聘人员的学历、资历背景、工作经验、要求待遇以及以往工作业绩等，进行初步筛选 *,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发 *“相关行业类似岗位”包括通信、金融等相关行业客户经理、销售顾问等类似岗位,新入职客户经理依据工作经验与时间确定其初始认证可申报级别,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （一）选，工作成果及应用情景,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （二）育,a) 明确能力提升培训需求，制订针对性的培训课程与模式，促进培训效果,（前期调研）知识技能培训需求调研部分结果：内容需求,不同级别的客户经理，结合能力提升需求，对不同课程采用差异化的培训模式,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （二）育,b) 以初级客户经理为示范，进行培训内容标准化开发，开发题库，强化培训应用,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （二）育，工作成果及应用情景,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （三）用,知识技能的掌握度、解决问题的复杂性,岗位目标,信息化顾问,a) 基于分级岗位管理，建立分级岗位模型与相应的管理办法,省公司集团客户经理六级岗位模型,各级的数量比例会随能力提升，在不同时期动态调整。理想的平衡比例（从见习到特级）建议为：0-5%：0-10%：15-20%：30-50%：5-15%：0-5% 各级客户经理的工作内容与服务对象将出现差异化，具体内容将在职责书中体现,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （三）用,测,第一轮评测（认证助理、初级与中级客户经理）：考试得分由知识测验、个性测验、情景模拟三门考试成绩组成 第二轮评测（认证高级与资深客户经理）：考试得分由知识测验、情景模拟两门在线考试以及结构化访谈、方案演讲成绩组成,40%,综合得分,40%,评,根据客户经理最近半年的绩效考核成绩 过往绩效可以包括“客户经理满意度”评测结果（如果有） 系统自动计算的得分,客户经理上级主管对该客户经理的“日常工作完成情况”、“团队协作”、“工作计划性”、“危机公关”、“时间管理”等五项指标分别进行打分后的平均得分,20%,主管评价得分,过往绩效得分,考试得分,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发,b) 建立分级评测与认证的管理方法。集团客户经理参加评测后，其综合成绩由三部分构成 *,此处权重为示例， 非最终确定值,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （三）用,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发,级别调整评定机构 见习、助理、初级、中级由各市州分公司自行组织评定 高级、特级客户经理由省公司统一组织评定 晋级 职业晋级路径：如上图所示 晋级申请资格：如下图所示 晋级竞聘认证规则：能力及潜力评价占50%，竞聘评价占50% 降级 根据年度绩效考核结果，分初次警告，次年降一级，次年降二级等 其他 连续二次降级的客户经理将给予待岗 转岗：从其他岗位转入有3个月以上客户经理考核分的人员可参加年度等级调整,c) 动态调整岗位，制订级别动态调整机制与实施方案 *,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （三）用,* 来源于 ibm 的 ssm 特定销售方法，结合中国移动信息化产品营销特点修订,d) 借助 it 系统，强化关键服务触点的过程管控【并结合集团专线试点进行实施】,思路：1）客户经理实施“顾问营销”，需要关注营销服务商机转化过程，而不只是结果 2）目前，客户经理对合同到期提醒，具有很大的需求，能较大减少因提醒不及时而导致的服务问题 3）过程管控的目的之一，是加强对客户经理工作指导，因此需要在监控点形成闭环管理,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （三）用，工作成果及应用情景,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （四）留,a) 优化“结果 + 过程”的绩效考核方法 *,对象：针对不同客户经理组别要客经理、城区客户经理，调整不同的考核重点 方案：客户经理绩效考核包括岗位考核、过程考核和业绩考核三部分【系统统计相关业务发展情况，提供考核数据支撑】 权重：结合一定比例（如 30% 业绩考核），确定市公司对区县分公司的城区客户经理的考核权重,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发,岗位考核：对客户经理基本工作职责（如集团客户维系工作）执行情况的考核,过程考核(gs)：是从集团信息收集、集团档案建设、工作态度和能力以及临时性工作任务等四个方面对客户经理进行评议打分，设定四档进行考核。考核结果按比例强制分布,业绩考核：根据集团业务（基础业务、信息化业务或其他业务）指标的完成情况考核 市州公司可根据工作重点调整具体的业务指标,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （四）留,b) 研究并制定基于“能力 + 业绩”考核的“弹性薪酬”模式 *,业绩考核提成,津贴补贴,集团客户经理 薪酬结构,* 示例仅供参考，具体内容在项目中进一步开发,= 业务考核积分 x 积分的单价（即“业务 a 积分 x 业务 a 积分单价 + 业务 b 积分 x 业务 b 积分单价 + ） 其中，会设置一定的分级标准与规范，如最高积分、提成门槛等,岗位工资,= 岗级工资 - 扣减数（对集团维系工作设扣减项，包括集团保有率、集团中高端保有率和集团欠费追缴三项，扣减上限为岗级工资）,过程考核绩效,= 设置绩效考核分数,三、培养体系模块，突破“选育用留”关键要点 （四）留，工作成果及应用情景,目录,项目实施进度安排与里程碑,工作内容 / 里程碑,调研分析,人力规划,框架设计,能力标准,与各市州公司沟通，结合反馈改进,试点辅导,总结完善,w1,w2,w3,w4,w5,w7,w9,w6,w8,w10,w12,9月,10月,第一阶段推进会（暨部署会）,具体方案开发、探讨完善,第二阶段推进会（暨方案沟通）,w11,培养体系,具体方案开发,与各市州公司沟通，结合反馈改进,第三阶段总结会,11月,12月,w13,9 月重点工作内容及成果,工作内容,省公司,咨询公司 （问鼎）,市州分公司,成果包括： 调研分析诊断报告、集团客户经理人力资源规划报告（部分）、集团客户经理胜任力模型及能力标准以及初步框架设计,完成对省、地市分公司的访谈和问卷调研，并完成分析诊断 通过对客户经理的四定分析与总结，完成四定分析模块的成果输出与落实 综合试点公司做法、先进标杆、反馈建议等，在省人力“职位族胜任力模型”基础上，构建客户经理岗位的胜任力模型，撰写分级机制、评定标准等文件,对咨询公司的工作开展提供必要的支撑 协调调研访谈安排 对项目方向性设计与内容提供指导与建议 召开项目推荐会,配合相关的访谈与问卷调查 对咨询公司的工作开展提供必要的支撑 试点公司确定负责人员,10 月重点工作内容及成果,省公司,市州分公司,成果包括： 集团客户经理人力资源规划报告（完整）、招聘标准、 客户经理培训效果提升方案、客户经理分级岗位管理办法、关键营销服务过程监控方案与 it 需求书、 绩效考核体系优化方案,综合调研反馈、市场分析、省公司指导意见与行业先进标杆，开发相关工作的方案，包括认证评测、分级管理、职业发展、绩效考核等 结合 esop 平台与调研结果，开发营销服务管控方案 结合方案需要撰写 it 需求书,结合公司现状，对相关方案的设计给出指导性建议 协调市州分公司对项目的支撑与配合 对提交的方案进行确认,结合分公司实际情况，协助咨询公司对方案材料进行反馈,工作内容,咨询公司 （问鼎）,11 月重点工作内容及成果,省公司,市州分公司,成果包括： 试点实施报告暨总结报告,制定辅导实施工作计划与各方面准备 辅助相关市州分公司进行方案落地实施 总结辅导实施经验，制定推广策略,协调市州分公司对项目的支撑与配合 为市州分公司落地实施提供必要资源、政策等方面的指导与支撑 召开总结分析会议,贯彻落实项目成果，及时反馈方案实施过程中出现的各种问题 就出现的问题，协助咨询公司进行商讨，找出改正、改进策略并落实,工作内容,咨询公司 （问鼎）,目录,实施期间，