项目管理与项目质量管理教学讲座ppt课件.ppt

项目管理与 项目质量管理 iso10006：2003,上海质量技术监督培训中心 2009年7月,概论,一、项目管理是现代建设中的重要管理 经济全球化、加入wto、迎接知识经济时代的来临、增强可持续发展能力、全面建设小康社会等，所有这些都需要与时俱进、开拓创新，都需要通过项目来运作。,概论,二、项目管理是高素质员工的必备条件 任何组织除了经常的业务管理以外，大都有项目管理。有的组织项目处于组织的最高层次，以项目管理为主；有的组织项目处于组织的较低层次，承担着某些比项目范围更大的职责，项目管理只是其中的部分管理。,概论,二、项目管理是高素质员工的必备条件(续) 项目管理已成为组织提高效益和效率、参与国内外竞争、求得发展的必要手段。 许多组织已把是否具有项目管理的知识和能力，作为录用和提升员工的必备条件。,概论,三、项目管理是当今职业培训的一个重点 接受项目管理专业培训，提升个人的项目管理专业能力，提高个人的市场地位，已成为当前广大领导干部、工程技术人员和管理人员的主要追求。,概论,四、iso10006标准 该标准为实现对项目管理质量起重要作用和影响的质量体系要素、概念和实践提供了指南，而且也对iso9004：2000质量管理体系业绩改进指南作了补充，可帮助组织持续改进总体业绩和效率。标准为项目质量管理提供了指南。,概论,五、国际三大专业资质证书 工商管理硕士 （master of business administration ,mba) 面向商业市场； 公共管理硕士 （master of public administration ,mpa) 面向公共管理与服务； 项目管理专业人员 （project management professional ,pmp) 面向顾客,概论,六、项目管理专业资质认证 项目管理专业资质认证是由国际项目管理协会，美国、英国和我国等国家的项目管理学(协)会组织的项目管理专业人员专业资质认证，目的是给项目管理人员提供统一的行业标准。 专业资质考试是认证的必备前提条件，考试内容大都以项目管理主体知识(pmbok)为依据。,概论,七、pmbok主体知识 为了统一考试标准，各国的项目管理组织(项目管理协会)都制定有自己的项目管理主体知识(project management body of knowledge ,pmbok)。 每个组织的pmbok不完全一样，但都大同小异，基本内容都包括项目过程、知识领域和名词术语三大部分。,概论,中国项目管理知识体系框架，即c-pmbok 2006分为4个阶段，9大知识领域。 4个阶段：概念、开发、实施、结束 9大知识领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、信息、风险、采购、综合管理,概论,结束语： 不管我们是否意识到，项目管理在组织中总是自觉或不自觉地进行着，我们可能使用自己的方法和技术完成某项事务，并赋予它们自己的名称。但是为了与国际接轨和符合现代的通行管理，我们应该掌握每个过程和技术通用的、权威的名称及主要内涵，以提高我们的管理水平和个人素质。,第一章 项目管理概念,第一节 项目 第二节 项目管理 第三节 项目范畴,第一/一节项目,在项目管理中，对“项目”这个术语，至今还没有一个为世界各国认可的国际通用的定义。 一、iso 10006：2003中项目的定义 项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。,第一/一节项目,二、美国项目管理协会pmbok指导中项目的定义 项目是为了生成一种唯一的产品、服务或者结果而投入的临时性努力。 进一步的说明：项目本身具有临时性，具有确定的开始和结束日期，会生成唯一的产品或服务，当项目的目标都得到满足并且获得了项目干系人的签字时，项目就会结束。,第一/一节项目,三、中国项目管理知识体系纲要中项目的定义 项目是为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。 该定义与pmi的pmbok指导的定义基本相同，只是更简明、精练。,第一/一节项目,四、项目特性 要注意的是不要把我们日常进行的业务工作与项目管理中的项目相混淆。 根据上述各种定义可知，项目具有如下特性： 一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性,第一/一节项目,项目与一般作业的区别,第一/二节项目管理,一、iso10006:2003中项目管理的定义 项目管理：对项目各个方面的策划、组织、监测、控制和报告，并激励所有参与者实现项目目标。 质量管理的过程和目标适用于所有项目管理过程。,第一/二节项目管理,二、美国项目管理协会pmbok指导中项目管理的定义 项目管理是一个过程，用来进行启动，制定计划，实施、监视、控制和收尾项目，其中要应用相关的技能、知识和项目管理工具及技术以完成项目的相关要求。,第一/二节项目管理,三、中国项目管理知识体系纲要中项目管理的定义 项目管理是在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或超过项目干系者需求和期望。,第一/二节项目管理,四、项目管理特点 综上所述定义，项目管理是通过项目各方干系人的需要得到不同程度的满足。 项目管理包括：制定计划、实施计划和控制计划的完成情况。项目管理是将项目通过组织的水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。,第一/二节项目管理,项目管理具有以下特点： 对象是项目或被当作项目来处理的运作； 全过程都贯穿着系统工程思想； 组织具有特殊性； 体制是一种基于团队管理的个人负责制； 方式是目标管理； 要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境； 方法、工具和手段具有先进性和开放型。,第一/二节项目管理,五、项目管理原则和方法 项目管理要遵循管理学的基本管理理论、管理思想、管理原则和方法。 （一）管理学派（略） （二）现代管理思想观念 1、系统的管理思想 2、以人为中心的管理思想,第一/二节项目管理,五、项目管理原则和方法(续一) 3、权变的管理思想 4、信息论的管理思想 5、均衡论的管理思想 （三）管理原则 iso9000：2000质量管理体系基础和术语标准中提出了八项质量管理原则。,第一/二节项目管理,五、项目管理原则和方法(续二) 这八项管理原则是： 1、以顾客为关注焦点；2、领导作用； 3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法； 6、持续改进；7、基于事实的决策方法； 8、与供方的互利关系。,第一/二节项目管理,六、管理内容 项目管理有三个层次的内容：即高层管理负责的战略计划活动、中层管理者负责的战术性活动和基层管理者负责的作业活动。 七、顾客关系管理(crm)(略) 八、供应链管理(scm)(略),第一/三节项目范畴,项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和，包括项目的阶段和生命周期、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境等。 一个项目要涉及阶段、产品、资源和约束等众多的内容,第一/三节项目范畴,一、项目的基本约束 一个项目的基本约束是时间、质量(品质)和成本(预算)。每个项目都必须在时间、质量和成本三方面的限制中展开。项目经理最重要的工作之一就是要在这三方面限制之间取得平衡，并且要满足或者超过项目干系人的期望。,第一/三节项目范畴,一、项目的基本约束(续一) 项目的金三角：,进度,资源约束,质量,成本,第一/三节项目范畴,一、项目的基本约束(续二) 金三角的三条边即代表着项目的三项约束目标，这三项约束目标是两两相互制约与冲突的。工期的缩短常常以质量的降低为代价，并且需要更多的资源与投入，同样，要将质量做得更细致完美也一样需要时间和资源投入。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期 项目生命周期是从项目的开始到结束的整个过程。 一个项目会有一个开始或者初始阶段，一个或者几个中间阶段，一个收尾阶段。 所有的项目，不论其大小，都有一个类似的生命周期。每一阶段有一个或一些项目过程组成。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续一) 过程管理 过程是一组将输入转化为输出的相互关联或作用的活动。 1、基本管理过程 基本管理过程可归纳为如下五组: 启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续二) 项目阶段中各过程之间的关系,启动,计划,控制,执行,结束,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续三) 2、项目过程的基本性质 项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程； 项目阶段和过程之间是相互联系的； 管理过程必要时可以反复循环； 每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续四) 3、过程方法 过程方法力求实现持续改进的动态循环，使组织获得可观的收益，具体表现在产品、业绩、有效性、效率和成本方面。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续五) 过程方法在项目管理中应用时，强调以下方面的重要性： 理解并满足项目干系人的要求； 需要从增值的角度考虑过程； 获得过程业绩和有效性的结果； 基于客观的测量，持续改进过程。,第一/三节项目范畴,二、项目生命周期(续六) 4、过程方法和p-d-c-a循环 过程方法通过在组织内各层次应用p-d-c-a(策划实施检查处置)循环来保持和持续改进过程能力。 5、交接 项目的各个阶段在项目周期内发展的过程中要经过一系列的“交接”。,第一/三节项目范畴,三、项目产品、可交付成果 （一）项目产品 产品是过程的结果。包括四种通用的产品类别:(iso9000:2000)硬件、流程性材料、软件、服务。 项目产品是指项目产品范围中规定的交付给顾客的产品。在项目管理的专门术语中称为交付成果。,第一/三节项目范畴,三、项目产品、可交付成果(续) （二）可交付成果 可交付成果(又称可交付对象)是指必须得出的一种输出，这样才能完成一个阶段或项目。可交付成果是确实的，并且可以被度量以及容易地证实。可交付成果是一个阶段结束的标志。在项目的一个阶段或者项目本身结束时必须提供这个成果。,第一/三节项目范畴,四、项目的生命周期内资源的投入 不同的项目阶段资源投入强度不同。 通常是前期投入低，随着项目的进展逐渐增加，一般到实施阶段的后期达到高峰，随后开始降低。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人 受益者指在供方组织的业绩和供方组织的运行环境方面有着共同利益的一个人或一组人。这里供方组织是指项目组织。 受益者可包括：顾客、消费者、所有者、合作伙伴、资金提供者、分承包方、内部人员。受益者在项目管理的专门术语中称为项目干系人。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续一) 项目干系人指参加或可能影响项目工作的所有个人或组织。还可包括与项目有关的政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴，甚至项目班子成员的家属。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续二),项目,项目经理,项目主管,部门经理,客户,厂商,董事会,供货商,执行经理,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续三) 项目不同的干系人对项目有不同的需求和期望，他们关注的问题有时相差甚远。 弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，确保项目获得成功。,第一/三节项目范畴,五、受益者、项目干系人(续四) 项目经理是负责管理一个项目的人。他是在项目活动中应用相关技能、知识和项目管理工具及技术以便成功完成该项目目标的人。项目经理对项目的成功负责，其主要职责是制定项目计划并实施和管理计划 项目经理是项目全过程的中枢，是项目班子的核心，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调、解决矛盾和冲突,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素 （一）组织机构的影响 项目要由一定的组织来完成，如企业、社会团体或政府部门等。项目在组织中的不同地位、组织的管理体制以及组织的文化和风格等，都会对项目产生不同的影响。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续一) 1、项目在组织中的地位 项目在组织中的地位有两种情况： 项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。 项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续二) 2、组织文化和风格的影响 大多数组织都有自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等，对项目都会产生不同的影响。项目管理人员要主动参与、培育、营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续三) （二）外部环境的影响 项目的外部环境包括自然和社会两个方面，内容十分广泛。在一定的条件下，外部环境的某些方面会对项目产生重大的、甚至决定性的影响。,第一/三节项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续四) 1、政治和经济的影响 政治和经济对项目的影响大都是决定性的。 2、文化和意识的影响 要了解当地的文化，通过不同文化的交流、融合，以减少摩擦、增进理解。了解和处理好人们的不同意识差异。 3、标准和法规的影响 应当熟悉与项目有关的标准和法规。,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(pmo) 目前建立pmo越来越普遍，许多组织以不同的形式建立pmo。通常项目管理办公室并不包括直接承担项目管理责任的项目经理和项目班子成员。有的组织项目经理可能直接为pmo工作，并且从pmo被分配到开始的项目；有的组织最高管理者往往把pmo作为管理项目的参谋和助手。,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(pmo)(续一) （一）pmo的作用 通常pmo的作用如下： 作为内部控制和顾客报告的信息中心 控制时间、成本和绩效以符合合同要求 确保所有的工作要求都有记录，并分发到各个关键人员手中 确定所有的工作都有合同授权和资金提供,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(pmo)(续二) （二）pmo的任务 pmo的任务一般包括： 编制进度计划，并追踪、更新项目进度； 估算并跟踪记录项目费用； 提供管理应用软件，工具和方法； 组织培训等。,第一/三节项目范畴,七、项目管理办公室(pmo)(续三) （三）pmo的活动 pmo一般进行以下活动： 整合活动； 内部和外部沟通； 根据风险性和不确定因素编制进度计划； 有效控制。,第二章 项目生命周期,项目从开始到结束时渐进地发展和演变的，通常有一个较明确的阶段顺序，这些阶段便构成了项目生命周期。 一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点，提出完成不同的任务。 划分项目阶段应说明每个阶段达到的目标，阶段性的交付成果，以及主要工作和采用的工具、方法和技术。,第二一节 概念阶段,项目概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择和决策阶段。 该阶段的工作目标是定义和确定项目目标 该阶段的交付成果通常是项目章程 该阶段的主要工作：一般性机会研究、项目机会研究、方案策划、可行性研究、项目评估、项目决策等,第二/一节 概念阶段,一、项目来源 项目来源于满足社会需求的动机。 组织的目的是为了营利或为公众服务。 一般的项目只满足当前的需求。 有的项目是满足潜在的需求和未来的需求。,第二/一节 概念阶段,一、项目来源(续) 美国项目管理协会项目管理主体知识指导(pmbok指导)对项目来源具体地提出项目的出现是六种需要或要求的结果： 1、市场开发需要； 4、技术进步； 2、业务需要； 5、法律要求； 3、顾客要求； 6、社会需要。,第二/一节 概念阶段,二、项目识别 组织要研究在人民生活、国民经济和社会发展、国家安全，以及自然资源的利用和保护中，需要哪些项目，从中发现适合本组织的项目。,第二/一节 概念阶段,二、项目识别(续) 项目识别的任务包括以下方面： 明确项目的产品、服务或要解决的问题； 确定有关的制约条件，包括：地理、气候、自然资源、人文环境、政治体制、法律规定、技术能力、人力资源、时间限制等； 预测项目的风险。,第二/一节 概念阶段,三、一般机会研究 一般机会研究是项目机会选择的最初阶段，经分析比较、鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资项目意向 一般机会研究的主要内容 地区研究 部门研究 资源研究,第二/一节 概念阶段,三、一般机会研究（续） 一般机会研究的依据 地区经济发展及产业结构预测 地区社会发展现状及预测 地区资源状况及数量 部门发展情况及增长率 进出口结构及趋势分析 有关法律法规等,第二/一节 概念阶段,三、一般机会研究（续） 一般机会研究采用要素分层法 要素分层法是将研究所涉及的各方面要素列出，对各要素重要程度给出权重，并通过评分的方法找出关键要素，确定项目方向的方法。 一般机会研究的成果通常是“一般机会研究报告”为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,第二/一节 概念阶段,四、项目机会研究 项目机会研究是在一般机会研究的基础上，进一步调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为项目提案或项目建议。 项目机会研究的主要内容 市场研究 项目意向的外部环境分析 项目承接者优劣势分析,第二/一节 概念阶段,四、项目机会研究（续） 项目机会研究可以选用swot方法 swot分析法是一种战略选择的反方法，通过分析判断优势、劣势、机会、威胁，依据四个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目发展机会 项目机会研究的成果通常为特定的项目机会研究报告或项目建议书,第二/一节 概念阶段,五、方案策划 方案策划是根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计，为可行性研究提供前提，同时也是项目后期设计实施的纲领 方案策划的步骤 项目功能和目标分析 总体方案设想 总体方案规划 方案各分部分功能设计 对总体方案进行粗略选择 确定项目总体方案,第二/一节 概念阶段,五、方案策划（续） 方案策划可以运用创造性思维和功能分析法以及方案比较法 方案比较法是运用多方案评价的指标及综合评价方法，通过计算分析，对方案进行优选的统称 方案策划完成后，可提供1-2个用于进行可行性研究的总体方案，同时也为以后的初步设计、详细设计提出依据和纲领,第二/一节 概念阶段,六、初步可行性研究 初步可行性研究是项目方案确定之后对项目的初步论证，其目的是： 分析项目是否具有前途，从而决定是否继续深入调查研究 项目中是否有关键性的技术或其他问题需要解决 必须要做哪些职能研究或辅助研究（实验室试验、重大事件处理、深入的市场研究等）,第二/一节 概念阶段,六、初步可行性研究（续） 初步可行性研究的主要内容有： 项目建设的必要性分析 市场需求预测和生产能力分析 物料投入的粗略分析 坐落地点及厂址选择 项目方案设计 关键技术分析论证 项目环境影响的粗略分析 项目初步进度安排 项目投资与成本估算 项目效益的初步估算,第二/一节 概念阶段,六、初步可行性研究（续） 初步可行性研究形成初步可行性研究报告 该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但对项目已有全面的描述、分析和论证 有时也可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书进行“立项”决策,第二/一节 概念阶段,七、详细可行性研究 详细可行性研究是对项目的技术、经济等各方面进行详尽、系统、全面的调查分析研究，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价 在实际工作中，初步可行性研究报告可省略，但详细可行性研究不可缺 较小规模的项目一般只进行详细可行性研究,第二/一节 概念阶段,七、详细可行性研究（续） 详细可行性研究步骤 可行性研究的委托与合同签订 组织工作小组和制定计划 调查研究和收集资料 建设方案设计和优选 环境影响评价 财务与经济评价 编制详细可行性研究报告 与委托单位交换意见,第二/一节 概念阶段,七、详细可行性研究（续） 详细可行性研究运用的主要技术有 财务评价、国民经济评价、不确定分析、环境影响评价、资金时间价值等 通过详细可行性研究，重点解决两个问题，科学技术问题和经济分析问题,第二/一节 概念阶段,七、详细可行性研究（续） 项目的经济选择方法 项目的经济选择方法，是从项目的经济方面来选择一个较优的项目，或者度量某个特定项目对组织带来的利益。 项目的经济选择方法度量的是项目的效益或者把两个项目的可度量效益进行比较。,第二/一节 概念阶段,项目的经济选择方法(续一) （一）项目的经济选择方法分类 1、有约束的优化方法 有约束的优化方法主要是数学规划法。 这种方法要建立目标函数和约束的数学模型，用计算机进行优化计算，得出优化结果。,第二/一节 概念阶段,项目的经济选择方法(续二) 2、效益度量法 效益度量法采用多种形式的分析及比较的方法进行项目的选择。常用的有：效益/成本分析、加权分数模型和现金流量分析技术。,第二/一节 概念阶段,项目的经济选择方法(续三) （二）企业评价、国民经济评价和社会评价工程项目的评价和比选有个出发点和范围问题。有时从企业角度来看是可行的工程项目，但从整个国家来看并不有利；相反，从整体来看应该上的项目，而从企业来看却无利可图。,第二/一节 概念阶段,项目的经济选择方法(续四) 如果存在这种情况，按照局部利益服从全局利益的原则，工程项目的国民经济评价或社会评价的结论应作为取舍的依据。 国民经济评价和社会评价其基本原则与企业评价的基本原则相同，如以上各节所述，也要考虑货币的时间因素，还是要用货币作为统一的尺度。,第二/一节 概念阶段,项目的经济选择方法(续五) 企业评价与国民经济评价或社会评价的不同除出发点不同外，主要还有以下不同： 1、价格“失真” 2、存在外部效果 3、存在不可计量的效果（一是指那些不能或难以用货币度量的效益，如减少交通事故等。二是指那些本身都无法计量的效果，如美化环境、改进治安等等。）,第二/一节 概念阶段,七、详细可行性研究（续） 详细可行性研究的成果是详细可行性研究报告，项目申请报告或资金申请报告，其中项目申请报告提供政府核准用 项目申请报告基本内容有： 项目申报单位情况；拟建项目情况；建设用地与相关规划；资源利用与能源耗用分析；生态环境影响分析；经济与社会效果分析,第二/一节 概念阶段,八、项目评估与决策 项目评估是指在可行性研究的基础上，由第三方根据国家的政策、法规、方法参数和条例等，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断是否可行的一个评估过程 项目评估是项目投资前进行决策管理的重要环节,第二/一节 概念阶段,八、项目评估与决策（续） 项目评估的主要依据 项目建议书及其批准文件 项目可行性研究报告 项目申请报告及主管部门的初审意见 有关资源、原材料、燃料、水、电、交通、通信、资金及征地等方面的协议文件 必需的其他文件和资料,第二/一节 概念阶段,八、项目评估与决策（续） 项目评估的最终成果是项目评估报告，一般包括： 项目概况： 1）项目基本情况 2）综合评估结论（是否批准或可否 贷款的结论性意见） 详细评估意见 总结和建议： 存在或遗留的重大问题、潜在风险、建议,第二/一节 概念阶段,八、项目评估与决策（续） 项目决策分为广义与狭义 广义项目决策覆盖项目概念阶段的全部工作 狭义项目决策是指一种决策的程序，按特定程序最终作出是否开发某个项目的决定过程 项目决策的分类 决策结构 程序决策和非程序决策 决策方法 定量决策和定性决策 决策环境 确定性决策、风险性决策、不确定性决策,第二/一节 概念阶段,九、项目章程 美国项目管理协会的pmbok指导要求制定项目章程。项目章程是一种官方制定的对一个项目的存在和认可的书面形式的声明。项目章程是项目计划制定、实施和控制过程的基础。如果项目是依据合同实施的，合同本身就是项目章程。,第二/一节 概念阶段,九、项目章程(续) 项目章程的内容包括：项目纵览、项目目标、项目的可交付成果、项目的业务需要、资源和成本估算、可行性研究。项目章程要规定项目经理、项目工作人员、项目主管和行政管理方面的主要职责和权限。,第二/二节 开发阶段,项目开发阶段是项目生命周期中重要的策划和计划环节 项目开发阶段通常始于项目章程的确定和项目经理的任命，终于项目计划得到批准 该阶段的工作目标是完成项目计划的编制 该阶段的交付成果是项目计划 该阶段的主要工作是围绕项目范围、质量、进度和费用的管理规划与工作计划展开的,第二/二节 开发阶段,项目开发阶段包括：启动、范围规划、范围定义、活动定义、质量计划、组织规划、采购规划、活动排序、活动持续时间估计、资源规划、进度安排、费用估计、费用预算、项目计划集成等,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动 启动项目，指有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源。 任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 建立项目团队：具体技术性工作和管理职能均由参加项目的成员承担。 组建管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织去完成。,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续一) （一）任命项目经理 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。组织一定要慎重地选择适和的人担任项目经理。,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续二) 1、项目经理的作用 2、项目经理的职责 3、项目经理应具备的技能 沟通技能； 组织技能； 应用知识、技术与创新技能； 制定预算技能；,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续三) 解决问题和应变技能； 谈判和影响技能； 领导和人际交往技能； 队伍建设和人力资源管理技能。 4、项目经理应具有的知识和方法 项目经理应具备项目管理的知识和方法，同时还应具备通用的管理知识和方法，以及与项目有关的特殊的管理知识和方法。,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续四) （二）配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员。配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 项目资金筹集是项目启动的必要条件之一 项目资金分为：自由资金、借贷资金、项目融资,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续五) (三)确定项目目标 项目目标指出需要完成什么,或者产出什么。要明确达到项目目标的识别标志.当达到这个目标时,项目即算完成。项目目标分为成果性目标和约束性目标 项目目标应遵守smart规则: specific具体; measurable可度量; accurate准确; realistic and tangible实际; time bound时限,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续六) (四)规定项目要求 项目要求与项目目标不同。要求是指对目标或者可交付成果的规定。项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件.它是项目成功的标准,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续七) (五)明确项目的可交付成果 项目的可交付成果是项目要求之一 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续八) (六)与项目干系人沟通 项目干系人是在制定计划过程中得到官方认定的。项目与他们的利益有关 为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人,了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。 一个成功的项目的定义是:满足或者超出项目干系人期望,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续九) (七)识别项目的限制 限制,指所有限制项目组织活动或者规定项目组活动的事物。一般由: 1、时间-通常出现的形式是一个固定的最后期限 2、预算-它限制项目开发队伍获取资源的能力，潜在限制着项目的范围,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续十) 3、质量-通常由产品或服务规范来限定。 4、设备、技术等也可能成为限制 项目在特定的时间需要借用某设备，就必须计划，若不能按时借到，只好调整。技术处理是一件非常复杂的事情，有时也会成为项目的一个限制。管理层指令、合同的目标等也会成为限制。,第二/二节 开发阶段,一、项目正式启动(续十一) (八) 项目描述 项目描述是对项目背景、项目目标、交付成果、项目执行、项目完成计划等总体要求的概要性说明 项目描述标可包括：项目名称、项目目标、交付成果、验收标准、工作描述、工作规范、项目前提假设、项目约束、资源估计、重大里程碑等,第二/二节 开发阶段,二、项目规划 项目规划是预测未来、确定任务、估计可能碰到的问题，并提出完成任务和解决问题的有效方案、方针、措施和手段，以及所必须的各种活动和工作成果的过程。 项目规划是项目启动后进入的第一个对项目十分重要的、实质性的阶段，有的称为项目策划。,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续一） 项目规划有许多子过程，这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。 规划子过程之间按其相互关系的性质可分为依赖性过程和保证性过程。,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续二）,范围规划,项目分解,质量规划,沟通规划,活动定义,资源规划,活动排序,时间估算,费用估算,制定进度计划,制定费用计划,制定项目计划,风险管理计划,风险识别,制定应对措施,组织规划,风险分析,招聘人员,风险量化,采购规划,询价规划,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续三） 依赖性过程是彼此之间有确定的依赖关系，前一过程不完成，后一过程就无法开始的过程。 主要有：范围规划、项目分解、活动定义、活动排序、活动持续时间估计、制定进度计划、资源规划、费用估算、制定费用计划和制定项目计划等。,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续四） 保证性过程是过程之间没有依赖关系，根据项目的具体情况确定相互关系的过程。 主要有：质量规划、组织规划、沟通规划、采购规划、询价规划、风险识别、风险量化和制定应对措施等。,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续五） 项目规划应考虑的的问题 1、为什么要完成这个项目 2、需要什么人参加 3、将创造什么结果 4、必须满足哪些约束 5、做出什么假定 6、必须完成什么工作 7、何时开始和结束工作 8、由谁来完成工作 9、还需要什么其他资源 10、可能出什么差错,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续六） 规划的步骤 1、收集资料 2、确定项目任务 3、明确依据和前提 4、提出完成项目任务的各种可行方案 5、对方案进行评价 6、确定方案 7、写出项目计划和有关辅助文件,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续七） 项目规划依赖性过程之间的相互关系 规划阶段各依赖性过程除了前面所示的关系外，还会受到其他因素和其他管理过程的影响。 1、范围规划相关的子过程 输入：可行性研究报告、项目许可证书。 输出：范围说明书、工作分解结构、成果分解结构、活动（工序）定义。,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续八） 2、进度规划相关的子过程 输入：范围说明书 输出：活动之间的逻辑顺序、活动时间和资源估计、项目进度计划（基准进度）。 3、资源规划相关的子过程 输入：范围说明书、工作分解结构、活动定义、活动时间估计。 输出：资源要求说明书。,第二/二节 开发阶段,二、项目规划（续九） 4、费用相关的子过程 输入：工作分解结构、资源规划、活动时间估算。 输出：费用计划、费用流曲线、项目计划。 5、风险管理规划相关的子过程 输入：工作分解结构、活动时间估算、费用估算。 输出：风险计划。,第二/二节 开发阶段,三、项目计划 项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制项目的文件，也是处理项目不确定性的武器，还是避免浪费，提高效率的手段。做好项目计划是保证项目成功的前提。制定计划是一项非常重要的工作，如果这项工作做得好，将在很大程度上保证项目取得成功。,第二/二节 开发阶段,三、项目计划（续一） 项目计划应尽可能地稳定。但是随着项目的展开，情况的变化，也需要适时修订。 项目计划一般包括如下内容： 1、项目许可证和项目章程； 2、拟采取的管理方法； 3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付成果； 4、项目工作分解结构；,第二/二节 开发阶段,三、项目计划（续二） 5、资源计划； 6、计划开始和结束日期，责任的分派； 7、测量和控制时间进度和费用开支的基准； 8、项目进展的主要里程碑； 9、项目费用估算； 10、业绩考核和评价制度； 11、项目的关键问题、主要风险和解决、应对主要措施。,第二/二节 开发阶段,三、项目计划（续三） 项目计划是集成的结果，是一个相对完整的项目计划体系 项目计划体系有两部分组成 项目业务计划 项目管理计划 项目业务计划解决的是如何做的问题，项目管理计划解决的是出了问题怎办的问题,第二/二节 开发阶段,三、项目计划（续四） 项目业务计划有：工作分解结构、进度计划、费用计划、质量计划、风险应对计划、采购计划、人员配备计划、里程碑清单等 项目管理计划有：范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、人员配备管理计划,第二/三节 实施阶段,项目实施阶段通常是项目生命周期中涉及工作内容最多、时间最长、资源耗费最多的环节 项目实施阶段的工作目标是完成项目的成果性目标 项目实施阶段的交付成果是该项目最终成果 该阶段的起点是项目计划获准实施，终点是导致项目最终成果的各项任务均已完成并取得预期的、可交付的项目成果,第二/三节 实施阶段,项目实施阶段工作分为三条主线 1）质量的保证和控制过程（主要有质量保证、质量控制和质量验收） 2）项目组织自行完成任务的组织实施与控制（主要有生产要素管理、进展报告、进度控制、费用控制、范围控制、综合变更控制） 3）项目组织外包任务的管理与控制（主要有采购招标、合同管理和合同收尾）,第二/三节 实施阶段,项目实施阶段常用的方法和工具有 网络计划技术、挣值方法、质量控制方法、激励理论、甘特图、里程碑图、责任矩阵、资源费用曲线等 项目实施阶段的工作还包括 人员招募、团队建设、信息分析、信息归档、风险监控、冲突管理、安全管理、项目监理等 项目实施包括项目计划执行和项目计划控制两个过程,第二/三节 实施阶段,一、项目实施准备 项目计划核实、项目资源落实、项目班子权限得到各方确认 项目参与者在核实后的项目计划上签字 宣传项目，实施动员 各行业的不同项目其具体的实施准备内容不完全一样。例如建筑施工准备内容为：技术准备；物资准备；施工现场准备；劳动组织准备。,第二/三节 实施阶段,二、项目计划执行 项目计划执行包括：项目计划实施、项目沟通、询价以及项目团队建设 项目计划实施的依据是项目计划。要协调项目内外各种关系，发挥全部技术和管理技能，充分利用项目管理信息系统 项目沟通要保证项目信息及时、正确收集、传递、存储及处置，保证项目班子内部的信息畅通,第二/三节 实施阶段,二、项目计划执行（续一） 询价是向可能参与项目实施过程的承包方或供应方发出询价以及有关说明文件，邀请他们给出报价及建议的过程 询价的结果是报价单和建议书，项目组织应进行评价，从中选择合适的承包方和供应方 建议书通常分为技术部分和商务部分,第二/三节 实施阶段,二、项目计划执行（续二） 项目团队建设是项目实施的重要内容，是项目成果的关键因素 项目团队组建要根据项目范围、工作计划、人员配备计划以及项目实施过程来综合考虑 项目团队建设要合理安排人员搭配、知识与能力互补、人尽其才、精干高效，以提高项目团队整体工作效率,第二/三节 实施阶段,三、项目计划控制 项目计划控制的目的是要确保项目目标的实现 项目计划控制是监视和测量项目实际进展，发现偏离，找出原因，采取纠正措施，使项目按计划实施。 若偏差很大，无法执行原有计划，就要对计划进行调整。控制包括采取预防措施。,第二/三节 实施阶段,三、项目计划控制（续一） （一）控制职能 1、控制内容 监督检查、采取整改措施、适当调整计划 2、控制程序 规定控制标准、测定实际效果、比较分析、采取纠正措施 3、控制分类 前奏控制、现场控制、反馈控制,第二/三节 实施阶段,三、项目计划控制（续二） 4、控制要求 预见性、全面性、适应性、有重点、要及时、考虑经济效果 5、直接控制 对管理者的素质控制，减少错误发生,第二/三节 实施阶段,三、项目计划控制（续三） （二）控制子过程,第二/三节 实施阶段,三、项目计划控制（续四） 由于项目的特点，项目控制与其他管理的控制有所不同，主要有： 1、控制标准很难预先确定； 2、对项目进度进行持续监测； 3、注意采取预防控制手段。,第二/三节 实施阶段,四、其他不同参与人对项目的管理 在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用管理技术甚至各自需要管理的项目生命周期的内容都会有区别。,第二/三节 实施阶段,四、其他不同参与人对项目的管理（续一） （一）投资者对项目的管理 项目投资者(包括政府、银行、企业、个人等)主要是通过直接投资、发放贷款、认购股票等各种方式向项目经营者提供资金，他们自然要关心项目能否成功、能否盈利、能否回收本息。,第二/三节 实施阶段,四、其他不同参与人对项目的管理(续二) （二）顾客对项目的管理 除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾客主要是项目最终成果的接收者和经营者，顾客对项目负有最大的责任。,第二/三节 实施阶段,四、其他不同参与人对项目的管理(续三) （三）设计者对项目的管理 设计者要接受并配合顾客对项目管理，同时还要对设计任务本身进行管理。由于项目产品设计往往比项目中的其他工作带有更多的创新成分和不确定性，因此在管理方法和技术上也有不同于其他管理者的特点：,第二/三节 实施阶段,四、其他不同参与人对项目的管理(续四) 设计者对项目管理特点： 项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。 设计任务的工作量、完成所需时间和费用较难估计 设计工作往往是一种反复比较，反复修改的过程，常规网络计划技术的循序渐进规则往往不完全适用，需专门技术。,第二/三节 实施阶段,四、其他不同参与人对项目的管理(续五) 设计者对项目管理特点： 4、设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中更加重视设计人员的自我实现和自我成就。 5、对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。,第二/三节 实施阶段,五、合同管理与合同收尾 合同管理是管理与卖方的关系，保证承包商的实际工作满足合同要求的过程 合同管理的依据是：合同、工程结果、变更请求、承包商单据 合同管理的结果：承包商的函件、合同变更、承包商付款请求,第二/三节 实施阶段,五、合同管理与合同收尾（续一） 合同收尾是合同的完成和结算、包括遗留问题的解决方案 合同收尾既是产品验收（工程是否合格，令人满意的竣工），也是行政收尾（更新记录及反应最后结果，并归档以备后用） 合同提前终止是合同收尾的特殊情况,第二/三节 实施阶段,五、合同管理与合同收尾（续二） 合同收尾的依据：合同文件，包括合同本身及所有的支持文件和表单。例如采购计划、收尾程序、承包商提出的技术文件及进度报告和财务文件、单据和付款记录及有关的检查结果 合同收尾的结果：可交付成果验收通知，一套编有索引的合同文档，经验教训记录,第二/三节 实施阶段,六、质量验收 质量验收是控制项目最终质量的主要手段，也是项目验收完成的重要内容 质量验收的范围： 项目概念阶段质量验收，主要是项目可行性研究 项目开发阶段质量验收，主要是设计文件 项目实施阶段质量验收，对每一个工序进行单个的评定和验收，最终形成全部项目的质量验收结果 项目结束阶段的质量验收，以项目规划阶段制定的质量验收标准对整个项目质量进行审核,第二/三节 实施阶段,六、质量验收（续一） 质量验收结果是质量验收评定报告和项目验收技术资料 项目质量验收评定报告的主要内容 详细评定项目各组成部分的质量等级 综合项目不同时期的质量检验结果 对项目质量做出最终评价 对不合格的项目不能进行验收，提出问题所在并限期再次验收,第二/三节 实施阶段,七、进展报告 进展报告是针对项目或任务的执行现状与发展趋势收集数据，做出判断的过程，这一过程的输出一般称为项目进展报告 进展报告的内容 项目进展情况 项目近期趋势 预算情况 困难与危机 人事表扬,第二/三节 实施阶段,七、进展报告（续） 进展报告根据其报告周期分为 日常报告（例行报告）：按里程碑节点、按周按日报告 例外报告：为项目管理决策提供信息或意外事件进行报告 进展报告的结果涉及到 项目关键点检查、项目执行状态、任务完成、重大突发事件、项目变更申请、项目进度、项目管理,第二/四节 结束阶段,项目结束阶段是项目成果完成后进行交接并结束项目的过程 项目结束阶段的工作目标是利益相关者检验和评估各自目标实现的程度并处理好相互之间的关系，让利益相关者满意 项目结束阶段的交付成果是项目最终交付成果，主要是项目最终成果和项目验收报告 该阶段的起点是面向项目成果的各项任务结束，即完成了项目交付成果，终点是项目成果的最终移交或进行项目清算，并解散项目团队,第二/四节 结束阶段,项目结束阶段的主要工作包括 项目资料验收 项目交接或清算 费用清算 项目审计 项目后评价,第二/四节 结束阶段,项目结束阶段的核心过程 项目资料验收 形成项目资料档案和项目资料验收报告 项目验收 形成项目验收报告 项目交接或清算 形成项目移交报告 费用决算 形成项目决算书 项目审计 形成审计报告 项目后评价 形成项目后评价报告,第二/四节 结束阶段,一、项目收尾的重要性 保证当事人及时获取应得的权益 避免给项目的运营带来后患 二、项目结束的特点 零碎 繁琐 费时 费力 易被忽略,第二/四节 结束阶段,三、项目验收 项目在正式移交项目最终产品之前，接收方要对已经完成的工作成果或项目活动结果进行审查。 如果因某种原因有不影响项目运营的未完成工作或遗留问题，经接收方同意，可记录在案，不影响移交。 移交和接收双方在相关文件上签字，表示对项目已完成范围的认可和验收。,第二/四节 结束阶段,三、项目验收(续一) 验收依据：进行项目范围核对时，项目班子必须向接收方出示说明项目成果的文件，如：项目计划、技术要求说明书、技术文件、图样等，供其审查。 可交付成果：一套经项目班子和接收方人员签字的，表示接收方已正式认可项目产品并接收的验收文件。,第二/四节 结束阶段,三、项目验收(续二) 项目验收一般是项目组织协助相关方对项目进行验收 单元工程，单位工程的验收是实施阶段的工作 项目验收实际是竣工验收，主要是对项目最终产品，但也包括相应文件的验收,第二/四节 结束阶段,四、项目资料验收 项目资料是项目整个生命周期的详细记录，是项目成果的主要展示形式 项目资料作为项目评价和验收的标准，也是项目交接、维护后评价的重要原始凭证 项目资料验收是指交验方将整理好的项目资料交给接收方，并进行