“知行经理”庞爱宁定稿.doc

“知行经理”庞爱宁一个看上去清秀、文弱，却浑身透着灵气，面带微笑的姑娘；一个从黄土高坡到黄浦江畔闯荡、打拼的80后；一个为加油站创造出多项记录、获得过多项荣誉的共产党员，她就是中国石油上海销售公司振兴加油站经理庞爱宁。2004年，想活出精彩的她毅然放弃了就职公务员的机会，只身来到上海，进入中国石油。她当过加油员，从事过加油站每个关键岗位的工作，也在营销中心加管部做过综合管理。三年知识和经验的累积，让她在2007年振兴加油站经理的竞聘中脱颖而出，成为了上海销售公司首位主动下站的大学生。2008年以来，她连续获得中国石油“十大模范加油站经理”、集团公司直属党委“优秀共产党员”、中国石油劳动模范、上海市世博工作优秀个人、中国石油首届“十大金花”加油站经理等荣誉称号。她所在振兴加油站也先后被评为集团公司“百面红旗”单位、“十大标杆站”、上海市工人先锋号、上海市青年文明号。通过多年的钻研和探索，她先后总结出了“加减”生意经、“三管齐下”管理法、“六项管理创新”、“三真”服务法、“角色定位”法等多项经验，带领振兴加油站连年夺得上海销售油品及非油销售“量效双冠王”，打造出了“精诚亲爱”的和谐团队，树立了“知行合一”的新时期加油站经理的崭新形象。早年的振兴加油站真可谓是天时地利，不仅赶上了浦东开发的“黄金十年”，其地理位置更处在内环以内的主干道旁，形象好、销量好、效益也好，首批获得了集团公司“百面红旗”的殊荣。然而，东上海的快速崛起并未让振兴趁势发展，反而走起了下坡路。门前修起了立交桥，进站车辆被严重分流，销量急剧下降；周边盖起了住宅区，现场的油气味和车辆的噪音时常引来周边居民的联合抗议，一度还被闹事者围堵；自第一任经理调离后，振兴站在短短两年之间换了四任旗手，管理混乱，人心涣散看着风雨飘摇中的振兴站，刚到任的庞爱宁怎么也无法将其与“百面红旗”划上等号。“红旗绝不能在我手里倒下”，庞爱宁脑海里这个朴素而倔强的念头越来越澎湃，心里面那个“管好振兴”的小宇宙爆发了。知市场 行精明营销效益是企业的生命，懂经营是一名加油站经理的起码要求。在寸土寸金的上海，如何把握市场，使运营的资产最大限度地产生效益，成了庞爱宁经营的主要课题。凭借聪明才智，她总结出了一套“加减”生意经，使振兴加油站逐渐“振兴”。一般商家都希望自己的业务越做越大，业务范围越广越好。可上任不久的庞爱宁，出人意料做了一个“大减法”将站内油品由四种减为两种。之所以反其道而行，是因为庞爱宁对市场独具匠心的分析和判断。2007年的柴油荒，每天排队的柴油车把进站口挤得水泄不通，最长可排到三公里外，很多汽油车也因此被“挤”出了加油站，汽油客户大量流失。做过两年经营统计分析的庞爱宁，敏锐察觉到了其中效益的流失。根据著名的“二八定律”，80%的效益是由20%的客户创造的，拥堵在站的柴油车正把那些20%最有价值的客户往外“挤”。通过三个月的市场调研和对振兴站进行SWOT分析，她于2008年初大胆地向公司提出取消柴油和90号汽油，专销93和97号油品的建议，这一建议得到了上级领导的认可和批准。虽然品种少了，销量节节攀升，经济效益大幅提升。加油站年销量从2007年的1.6万吨增加到2010年的近2万吨，利润从不足500万元激增到近1400万元。 庞爱宁用减法验证了“有舍更有得”的道理，更用加法证实了1+12的可能。市场不是等来的，而是找来的。为了吸引更多的车辆进站，庞爱宁果敢地迈出了客户开发的第一步。一年中，她走遍了加油站辐射范围内所有的单位、社区和学校，先后拉来了东宝市政、浦东电缆、巴士物资、第九人民医院等优质单位客户，为站内增加定点车辆200余辆。2009年8月，振兴附近的高档楼邸星河湾开盘，庞爱宁马上“嗅”到了商机，主动与开发商洽谈供油事宜。当得知这家单位是广东碧辟公司的固定客户，习惯了子母卡消费模式，庞爱宁立即向他们推介具有同样功能的中国石油全国卡，对方一次性充值了10万元的油款。加法的灵活运用，不仅壮大了振兴的客户群，推动了卡业务发展，更为做强非油提供了不竭动力。 2008年4月，昆仑好客便利店入驻振兴站。为了让客户在短时间内熟知并接受这一新生事物，庞爱宁采用的加法，同样是基于对目标市场的准确把握。振兴在油品销售中主要面向中高端客户，消费能力强，对价格相对不敏感，而对环境、效率和品质却有着相当高的要求，庞爱宁从中看到了无限商机。尽管便利店开业之初，日营业不过五六百元，但庞爱宁始终对公司下达的百万元目标充满信心。为了扩大客户的选择范围，她首先将便利店商品种类由最初240种扩充到1500种，餐饮、粮油、日用百货、汽车装饰等应有尽有；要求便利店主管及时补货，调整货架布局，使货架上商品饱满，陈列有序；在便利店添置了购物篮和购物车，方便顾客多选购商品。根据时令不同，推出有针对性的促销，夏季推饮品后备箱计划、中秋售卖月饼及葡萄酒礼盒、春节退出大米、食用油、木耳等年货团购等。她在便利店增置的自助付费终端、自动售药机、试听多媒体等设备，极大地满足了客户“一站式综合服务”的需求。庞爱宁进行的一系列加法运算，不仅使振兴顺利完成了当年非油指标，更在2010年实现了便利店营业额突破200万，成功登顶上海销售非油冠军宝座，并获得了上海市“市民最信任的连锁店”称号。知油站 行精细管理管理是一门科学，更是一门艺术。如今，振兴给人的视觉感受总是那样的清新：崭新的包装形象，秩序井然的加油现场，规范亲切的服务，纤尘不染的货架、光洁如新的卫生间很难想象，四年前的振兴，却是一个连大扫除都靠外力支援的油站。是何力量让振兴在短短四年中发生了质的蜕变？这还要从庞爱宁“三管齐下”的管理说起。一管制度。要想盖高楼，先要打基础。制度、规范就好比油站发展的根基，只有将其筑牢，才能使油站运营有序。因此，庞爱宁坚持从规范管理入手，通过大胆创新、强化监督，为振兴的持续发展奠定了基础。她以加油站管理规范和加油站细节管理手册为蓝本，将书中冗繁的内容化整为零，转化为单个可以上墙的制度，整理出振兴加油站员工工作守则、振兴站站务管理规范、礼貌用语标准16条、站内行为标准20条，奖惩制度27项等小规则。她还在岗位记录中增加了HSE岗位指导、应急预案、设备维修与保养知识、礼仪知识、客户资料、培训记录、会议纪要等内容，提高了员工自行解决实际问题的能力。同时，她还对站内部门报表进行了重新设计，使数据变得更加完整和直观。在ERP系统上线的过程中，振兴站因报表清晰，进销存数据准确，最早脱离了手工报表，顺利实现单轨运行。二管执行。管理始于细节，重在执行。为了让员工不折不扣的执行各类规章制度，庞爱宁跟自己和所有员工“较”上了“真”，管理和服务中的一招一式、一举一动，发现不对，立刻叫停，也因此不止一次地为她“赢”得了“神经病”的称呼。一次，一名员工对庞爱宁提出的批评无法接受，甩手便跑回了宿舍，庞爱宁追到宿舍，无论如何劝说员工就是不开门。无奈下，庞爱宁只好隔着门跟员工讲道理，却不料屋内的员工大吼道：“神经病，烦死了。”但庞爱宁还是耐心地解释着。后来员工想通了，并按照要求把工作做得很好。2011年初，上海市公安局下发了禁止燃油助动车加油的通知。由于现场车流量大，员工们一般看到摩托车车牌、行驶证、驾驶证三证齐全就给加油了，可只要庞爱宁在现场，不仅要检查三证，还要认真比对车牌号和照片，有不少被发现作假的司机大骂庞爱宁“神经病”，但她从未放弃，始终以“认死理”的方式，让员工感受到执行的重要性。三管效率。管理的终极目的都是实现企业安全、高效运转，以实现效益最大化。庞爱宁在认真分析站内客户结构、探寻客户需求的基础上，分解了加油各环节，并从细节着手，提出了增效的“六项管理创新”“：将摩托车加油全部安排到外道，便于他们加油后马上绕行离开，减少了机位空等；在地面标注“摩托车发动点”警示带，让客户加油后自觉自行推出4.5米后启动，避免了加油员反复提示和引导，不仅提高了加油效率，还降低了安全成本；针对加油枪流速的快慢不同，采取了加油高峰期多使用快枪，低峰期多使用慢枪的办法，提高了进站车辆的通行率；调整并畅通了97号油品的车道，直接提高了高标号汽油的销量和效益；将外侧加油机的油管支架放下，实现了反油箱加油， 减少了车辆的掉头次数；摸索出发票机中客户名称的储存方式，简化了开票操作，大大缩短了开票时间。“六项管理创新”的实施，不仅提高了现场运营效率，也实现了销量的大幅增长。知客户 行精心服务树中国石油形象，提升中国石油品牌的知名度与美誉度是振兴站孜孜不倦的追求，更是庞爱宁践行精心服务的宗旨。在她看来，没有不对的客户，只有不够的服务。为了顺应上海快节奏、高压力的生活，给客户提供便捷、优质的服务，庞爱宁用真情、真心、真品位的“三真”服务，完美诠释了“客户至上”的真谛。关于真情服务，庞爱宁认为：服务工作，一旦融入了感情的色彩，就如同有了生命一般充满活力。感动人心者，莫先乎于情，因此，她总是要求员工要像对待亲人一样，关怀每一位客户。振兴站每天都会免费为进站司机派发汽车生活报和青年报，有一位老大爷，他从不开车也不加油，但每天早上都会来索要报纸。一天因为下雨，报纸没及时配送到站里，老人得知后当场就跟员工急了，倔强地非要在站里等。为了照顾老人的情绪，庞爱宁冒雨跑出站外，寻了3个报刊亭才买全了两份报纸，拿着泛潮却温热的报纸，老人连一句谢谢都没有说就走了。当时，大家都觉得庞爱宁好傻，干了吃力不讨好的事。可第二天一早，老人还是像往常一样来站取报，不同的是，他还带来了一个人。原来老人的儿子是一个运输车队的队长，他带来的车队给振兴站每月增加了万余元的收入。还有一对靠机动三轮车卖水产的老夫妇，因为车上散发的腥臭味，有的加油站很不情愿为他们加油。但只要庞爱宁在现场，她都会热情地为他们亲自加油，5元、7元，夫妻俩直夸：“还是小庞姑娘好，不会看不起人”，并几次想以水产作为答谢，都让庞爱宁婉拒了。关于真心服务，庞爱宁有自己的解释：“我们不是在卖东西，而是在帮客户买东西”。遇到爱出选择题的客户，庞爱宁会先了解客户的喜好，然后做出合适的推荐；对于经常出问答题的客户，她本着“只卖对的，不卖贵的”的理念，真心实意地让客户称心、替客户省钱。一次，当得知客户将赶去4S店保养爱车时，庞爱宁热情地向他介绍：“师傅，简单保养在我们昆仑快速换油中心就能完成，不用赶去4s店排队，费用实惠，品质不比4S店差。”看着庞爱宁说得自信满满，客户决定试一试。保养后客户又惊又喜，感激地说：“小姑娘，你的推荐真没错，以后我就在这定点了。” 世博期间，为了更好地为客户提供贴心服务，庞爱宁专门在站内设立了一个服务台，并用了她名字的谐音“爱您”来命名。“爱您服务台”不仅为客户提供了园区导览、路线指引等服务，还为他们准备防暑药品、遮阳伞、扇子、折叠凳等观博必需品。客户们都欣喜地说：“爱您服务台真是替我们把什么都想到了。” 关于真品味，庞爱宁认为：“品味不是靠价格来区分，而是靠价值来衡量的”。考虑到振兴服务定位，庞爱宁将高端设备设施与先进的理念相结合，以真品质的服务博得了客户青睐。她在现场加装了三套卡机联动支付设备，使新潮的客户可以享受自助加油的乐趣；为了响应国家低碳环保的理念，她对加油设备进行油气回收和阻隔防爆的处理，油站更“绿色”、更“安全”了。非油销售上，庞爱宁还在油站设定了以便利店为主，汽车快修、快餐和自动缴费等为辅的经营格局，并根据市场需求，及时调整便利店商品结构。通过经销特许专卖商品、知名零售品牌商品吸引中高端客户，不断提升便利店的品质。世博期间，站内代售的世博门票和世博商品热销，让振兴站声名远播，甚至引来了日本第一大报读卖新闻记者木村真二郎慕名采访。逐渐的，客户们被这里的独特的品位所吸引，一位旅居国外的客人在振兴加油之后，感叹道：“你们的服务品质国内一流，甚至可以和国外先进加油站媲美了。”知员工 行精诚亲爱上任伊始，队伍涣散曾是庞爱宁面临的最大挑战，几年下来，振兴站俨然成为了一个精诚亲爱、志气高昂的奋进团队。这一变化源自于庞爱宁熟稔使用了三种角色定位：即做员工工作上的良师、感情上的益友、生活上的亲人。“爱他，就要关心他的成长”。在庞爱宁看来，“员工强则站强”。除了手把手传授业务，庞爱宁在站里实施了“一岗多能”的培训，安排夜班的加油员轮流实习收银工作，计量员、前庭主管、便利店主管周末实习财务工作，核算员、计量员、前庭主管每月当三天实习站经理等。此举不仅促进了各岗位间的理解和监督，还让员工丰富了知识储备、增加了专业技能。不仅如此，庞爱宁还擅长为员工成长成才搭台，她的做法是“放手”让站内员工大胆想、大胆做，在员工遇到困难时，及时给予提点和帮助，在员工信心低迷时，为他们加油鼓劲。就像便利店主管说那样：“她完全放手，让我自主地经营便利店，她有时候更像个助手，经常帮忙理货和盘点，也像一个顾问，会给在进货、布局上给我好的建议。”正因为庞爱宁的倾心培育，4年来振兴培育了10名站经理，使10多名加油员成长为计量员、核算员、安全员及便利店主管，振兴站也因此赢得了“培训基地”、“人才摇篮”的美誉。“爱他，就要走进他的心里”。庞爱宁这句质朴的话中，饱含了对员工的拳拳关爱。决不让员工带着委屈过夜，决不让员工为他人的过失买单、决不让员工在困难面前独自坚守庞爱宁的“三个决不”在员工中牢固树立了“知心人”形象，也成为振兴站相亲相爱的一剂“粘合剂”。一天深夜，两名醉酒男子在站内滋事，不仅打伤了两名员工，还砸坏了站内的刷卡机器。庞爱宁闻讯后立刻赶到了派出所，面对滋事者的狡辩、推卸责任和侮慢，一向文静的她再也忍不住了，声色俱厉地斥责道：“你们的行为都有摄像为证，如果今天不给我们合理的说法和赔偿，那咱们只好走法律程序了。”她的义正词严、据理力争为员工讨回了公道。世博期间，保障服务世博压力大，任务重，很多员工都坚持带病上岗。一天，庞爱宁着急帮员工买药，从楼梯上跌落导致右脚韧带严重拉伤。虽然医生叮嘱要回家静养她一天没休，买了副拐坚持上班。几天下来，她的左脚、右手