如何实现员工自主管理

1 / 6 如何实现员工自主管理 “ 诚信自律 ” 的管理方法实际上就是现代管理思想倡导的 “ 自主管理 ” ，作为一家传统产业的国有企业却根据实践需要，进行了自觉的管理创新。 实现员工的自主管理是每一个企业的管理者梦寐以求的事情，因为好处是显而易见的。但是却不是每一个企业能够做到的，因为 “ 诚信自律 ” 的背后是健全规范的流程与制度体系，是充分有效的授权，是对管理者领导能力的考验，是以责任、尊重为基本特征的企业文化的支撑， 首先， “ 诚信自律 ” 班组必须在自愿的基础上完成本班组所有主要操作规程的明细规定，并 承诺严格执行公司制度和操作规程，仪表一班承诺的内容几乎涵盖基层管理的所有方面，这就是一个规范化制度化管理的过程，因此要经过一年多的时间和辅导才达标。这是一个从复杂到简单、从他律到自律的过程，只有员工真正将制度和规程转化为自己的自觉行为和思维方式，才能实现真正意义上的 “ 诚信自律 ” 。 其次， “ 诚信自律 ” 强调的是提高班组管理的 “ 点效率 ” ，但是在讲求系统效率的今天，效率不再取决于一个点或线，而是取决于整个系统的完善、协调和良性运转。如果没有公司一整套的对 “ 诚信自律 ” 的激励措施和配套规定，那么， “ 诚信自律 ” 就很难在企业中长期推行下去。 2 / 6 第三， “ 诚信自律 ” 讲的是员工自己管理自己，让员工参与管理，让员工对自己的行为负责，但对管理者却提出了更高的要求，管理者必须重新进行角色定位，改变与员工的关系，变控制和命令式领导风格为指导和教练式的领导风格，把员工当作工作伙伴，给予下属充分的尊重和信任，在部门营造学习型组织氛围。只有当管理者能够艺术地和充满感情地激发员工进行自我管理时，工作才会变得更有成效，员工才会更有成就感。 第四， “ 诚信自律 ” 实际反映的是一种管理理念，倡导的是制度管理和文化管理的有机结合。 “ 诚信 ” 是企业和员工之间承诺承担彼此责任的讲诚信， “ 自律 ” 是员工自觉的行为，这就是从制度管理走向文化管理更高境界的过程。“ 诚信自律 ” 需要厚重优秀的文化根基有力支撑，另一方面， “ 诚信自律 ” 活动又能够对企业文化理念的真正落地起到很好的推动作用。 最后，三环化工的 “ 诚信自律 ” 管理创新，是针对一个制造型企业普遍存在的管理难题 企业基层组织如何实现有效管理，提出了自己的解决之道并大胆尝试，无论下一步能否如其所愿地进行更大范围的推广，三环化工的收获已经是不言而喻的了。 20 世纪 80 年代末， 美国著名的福特公司和通用公司同时取消了 “ 监工 ” 这一职位。可以说，这是企业对员3 / 6 工自主管理及其效果的充分肯定。实践证明，员工自主管理能力越强，企业的生命力就越强。 管理学家麦克格雷指出，人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。也就是说，如果企业为员工提供了良好的自主管理制度，员工就会积极主动地去做自己该做的工作，实现自主管理。这样，不仅提高了员工的积极性、充分发挥了员工的能动作用，更有利于提高企业生产效率。 什么是员工的自主管理呢 ？自主管理就是在企业统一目标和共同价值规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，员工自我管理、自我规范，合理使用自己的工作方法、技巧，进而形成企业与员工共同发展、共同成长的双赢局面。具体来说，员工自主管理的范畴大致包括：员工对企业组织 “ 引导方式 ” 的认同程度；对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度；自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力；工作中所表现出的主动性和能动性；对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心；克服困难和战胜挫折的勇气；对同事的尊 敬和在工作中体现出的协作精神等。 如今，一些公司的成功做法已经证实，让员工实现自主管理，不受过多约束，能够充分发挥他们的创造力。所以，企业一定要努力创造员工自主管理的良好环境，使他们自觉自愿、负责任地工作。 4 / 6 巴西的南美系统工程和管理公司就是推行员工 “ 自主管理 ” 的企业。董事长李嘉图 塞姆勒认为： “ 管理的关键是要摆脱管理者，公司赢利的最好方法是放手让员工去干。 ” 塞姆勒 1984 年接手南美系统工程和管理公司后，首先打破了传统的管理方式：将员工分成若干工作组，由各个工作组自己制定生产目 标，员工自然分工。公司规定：各组总利润的 1/4 为员工的工资，各组的决策和利润分配由员工民 然，每个组都希望自己能够以最低的成本赚取最大的利润。这样一来，员工的工作积极性大大提高了。 在该公司，员工可以根据自己的能力和兴趣选择工作组以及担任的职务，经过一段时间的磨合，如不满意可申请调换。员工还可以根据自己的工作量和工作时间自行确定工资。当然，全部薪水要张榜公布。如果有人自定的工资偏高，公司会要求他提高生产率，若不能胜任的话，公司则会适当降低其工资档次或调岗。而如果谁有损害其 他工友利益的情况，员工委员会将给予暂停工作 6 个月的处罚。 让员工自主管理，也不排除对公司的经济效益要承担责任。因此，该公司员工的工作实行问责制，设定最低标准，如达不到最低标准将会被辞退。同时，还对部门经理以上的管理人员实行公开评议和打分，不满 75 分者就要被撤换，5 / 6 包括塞姆勒本人。 另外，该公司所有决策会议对所有员工开放，员工可以随意出席会议和发表意见。公司还会重奖提出建议并取得重大效益的员工。 这些举措，可以说都是员工自主管理的真实体现。该公司董事长塞姆勒中肯地说： “ 我要让员工明 白公司的一切，即使有一天公司要他们离开，他们也不会有怨言。 ” “ 自主管理 ” ，并不是领导者完全不管，而是从尊重员工、肯定员工的重要作用开始，给予员工最大的空间，从而实现 “ 无为而治 ” 的管理境界。当然，这家公司的做法并不是所有的公司都可以全盘复制。但这种方式的好处在于：能使员工围绕企业目标充分发挥主观能动性，提高工作效率。 国内著名的海尔集团也十分重视员工的自主管理。其主要做法是，让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性 力求使每个员工的聪明才智都有 用武之地，使他们自觉地各得其所，各尽所能。 在海尔，从最普通的员工到最高决策者，人人都有自主精神。