如何管理人员信息

1 / 15 如何管理人员信息 看到信息处、信息办、计算机科、计算机室、通信处、信息中心等之类的字眼，你会想到什么？ 场景一：在机构或企业的一个不起眼的黑屋子里，有一小撮舅舅不疼、姥姥不爱的家伙，他们游离于企业或机构的主流和业务之外，管理着跟计算机相关的杂事，活在企业或机构的边缘。 场景二：在宽敞明亮的机房中，在领导的办公室里，在企业的决策会议上，有一群神采奕奕，两眼放光的家伙，他们管理着企业或机构赖以生存的信息系统，把握这企业或机构的命脉。 上面截然相反的两种场景，你会想到哪 一种？ 就目前国内的现状，两种场景还同时存在，但是随着社会的不断进步，市场竞争的不断加剧，以及信息技术在社会各行业上的成功应用，场景二渐渐成为了大多人的主要印象。这个过程也是企业或机构内部的信息人员从边缘走向中心的过程，他们这群人也构成了企业或机构不可缺少的一个关键环节。通常称这群人为网络管 员或系统管 员亦或是信息管 员。 作为信息系统的管 员，虽然不同企业或机构他们的权限和职责会有所不同，但有一点是相同的，离开了他们，企业或机构就无法正常运转。信息系统管 员不论在 信息2 / 15 系统的建设方面，还是维护方面都将负担多种责任。 一个出色的管 员要面对多种挑战，而不仅仅局限在技术上或系统本身，例如，如何考虑需求？如何选择合适的产品？如何面对产品提供商和系统集成商？如何管理项目？如何主导实施？实际上，网络管 员或系统管 员在这样的需求和挑战之下，已经更多承担了管理的角色，而不再象以往那样只提供技术上的保证，现在一个信息系统的成功实施与运行将主要取决于管理，而非技术。新形式下，管 员该如何面对呢？ 信息管 员八招之一 到群众中去 对信 息系统管 员来说，埋头于技术的时代已经过去了，取而代之的是走出机房，进行全面的交流与沟通，只有通过沟通和交流，才能知道需求是什么，最合适的方案是什么，工程如何进行。沟通已经成为当前管 员的最基本功能和能力，不善于沟通的管 员可能将一事无成。 具体来说，管 员日常工作的范围包括三个部分，一是面向信息系统的使用者提供服务和获取需求；二是面对企业或机构外部，获取相关的信息与资料；三是面向企业或机构的领导者提供咨询、建议与规划。 传统意义上网络管 员或系统管 员日常工作，大部分只是维护一下系统和网络，解决一下员工使用计算机遇到的问题，除了同计算机相关的这些事情外，管 员可3 / 15 以不必深入地了解所在单位的实际业务和办公流程，这使得他们只能游离在企业的主流之外。但是随着信息技术的深入应用，信息技术应用已经深入到企业的业务或办公流程之中（如，企业资源管理系统和办公自动化系统），网管员的角色发生了巨大变化，以往的那种被动的系统维护方式已经不再合适，在这样的情况下，网管员就必须对企业业务或办公流程进行深入的了解，这时的网管员应该比企业的其他员工更加了解企业的业务和运作流程，否则根本就无 法胜任工作。 要想深入而全面地了解业务或办公流程，只有一个办法，就是走出机房，到企业或机构的各个部门去了解去沟通。这样沟通将成为管 员日常的基本工作，不能指望一次或几次就可以解决所有问题的，了解所有的需求，它将伴随着信息化的全过程。通过这种频繁的、长期的沟通过程，管 员将占有大量的关于企业业务与运作流程的资料，然后通过其在信息技术方面的专业知识，就可以根据实际情况提出关于信息化建设的合理建议了。 走出机房同群众们打成一片，说起来容易，做起来可能并不容易。这也没有什么可以一劳永逸好 办法，但是只要本着谦虚的、学习的态度，就一定会得到理解的，工作也就可以比较圆满地完成了。 作为系统管 员。除了要深入全面地了解企业内部4 / 15 的业务外，同外部的交流也同样必不可少，否则可能会成为井底之蛙。网管员同外部沟通的重点主要有两个，一是跟踪了解同行业的信息化情况；二是了解相关的最新技术和应用趋势。了解同行的目的非常明确，就是了解行业内的同行的做法，尽可能地吸收借鉴，并且少走弯路。 另外，还有一点非常重要，就是密切关注国家在该行业内的一些相关政策，这对于那些自上而下设置的机构或企业尤为关 键，因为有可能出现一些自上而下的规则或政策，来管理和规范整个行业或机构的信息化，如果由于某种原因忽略了这一点，引起的后果将非常严重，不幸的是这样的事例非常之多。例如，某市一单位，在建设自己业务管理系统时，没有仔细研究其上级主管单位关于业务管理系统的若干建议和说明，结果系统开发完成之后，无法同上级单位的系统交换数据，就是数据格式不统一，在这样的情况下，该单位只好重新设计系统。这就是忽视对外沟通交流造成的恶果。 现在由于网络技术的不断成熟，基于网络的应用越来越多，这种大范围的协作和交易，就必然要求各个 公司或机构的子系统在设计的时候，都必须遵守一些共同的标准。跟踪最新技术和应用趋势相对比较简单，管 员可以通过媒体和互联网来进行。另外，还需要特别关注的一些大的 软等，着重了解这些厂商的技5 / 15 术和方案，它们代表了 方向。 管 员在了解单位需求和技术趋势的同时，还应该把他获得的这些信息及时而准确地传达给单位领导，这是一个非常重要的步骤，因为具有对信息系统最终决策权的是领导，而不是网管员，很多情况下，企业的信息化工程，都是“ 一把手 ” 工程，只有领导下决心了，信息化才 可能进行下去。一般来说，领导在信息技术方面希望能有一个可靠的助手，来帮助他决策，这种角色管 员当然当仁不让。如果要当好这个角色就必须不断学习新技术，了解新标准，总结企业自身的需求，否则可能很快就会失去领导的信任，这对一个管 员来说是致命的。管 员同领导的交流沟通有两个特点：其一通过沟通了解领导的想法和观点，并在工作中进行贯彻；其二通过自身掌握的技术和资料，来协助领导的决策，使之更加符合技术规律。 由此可见，这种沟通必须是双向的、互动的和有效的，在某种情况下，它将决定信息系统建设的成败。 沟通和交流是一个新好管 员也基本素质，而且它将渗透到管 员工作的方方面面，还是那句老话：从群众中来，到群众中去！ 信息管 员八招之二 发挥管理顾问的力量 随着我国加入 济全球化的趋势已经不可避免，而经济全球化的到来又必然进一步推动社会信息化的脚步。在这样的情况下，企业对整个采购、生产、管理、销售和服6 / 15 务的流程都提出了更高的要求，而且目前的国内企业又面临着尽快适应 则的压力，这时我们的新好管 员也将面对更大的挑战。主要的挑战来自于管理上，因为企业或机构的信息系 统工程，不仅仅是个 程，更是一个企业或机构的管理管理系统再造功能，它涉及到管理的模式、方法、机构组织与流程重组等纯粹管理方面的知识，因此就需要精通管理的理论、方法和实务，这显然不是信息系统管 员的强项。最好的解决办法是聘请管理咨询专家来参与信息化工作。 在国内，对待管理咨询一直都有不同的说法，有的认为管理咨询就是 “ 出点子，搞策划 ” ，有的干脆认为从事管理咨询的都是 “ 江湖骗子 ” ，我们不对此做评价，但是作为企业或机构信息化所需要的管理咨询应该做到以下几点，否则可能真的就是江湖骗子了。 首先，它表现在企业或机构的资源规划方面。现代管理咨询将以专业的管理知识，从企业的发展战略、管理模式、文化理念、人力组织、市场趋向、适用性着手来定制信息化实施方案，避免误入信息化的陷阱，为信息化而信息化。 其次，流程重组。信息系统只是一个管理支持系统，它能否实现它的价值，不仅仅在于资源的重组，更在于管理的重组。管理顾问专业的处理经验将使企业能够更快地运用新的管理系统，从而消除由于系统的改造而带来的不稳定因7 / 15 素。 再次，设备与系统的选择。对企业能否实现有效的管理系统来说，对系统软件的选择将是十 分重要的，但是信息技术的复杂性，企业适用的差异性，单凭企业自身是很难甄别的。 最后，对企业进行管理培训。现代管理顾问应该根据企业的实际情况制定企业的培训方案，提供信息系统实施的成功率。 企业一旦打算聘请管理咨询，作为具有技术背景又相当了解企业业务的管 员就将战斗在第一线，而对于管 员来说如何同管理咨询顾问协作，就非常重要。下面有几条原则，给新好管 员们提供参考。 原则之一：慎重选择咨询顾问。目前国内咨询业当前还是 “ 洋咨询 ” 占主导地位，但 “ 土咨询 ” 也迅速成长起来。从他 们实施企业的市场状况来看，两者各有各的毛病，“ 土咨询 ” 所提供的服务还是为企业所认可的，但是他们提供的咨询是否可以和国际规则相适应，就很难说了。而对 ”洋咨询 ” 来说最大的困难在于开出的药方如何切合中国企业的本土化特点。因此，在做规划时应该清楚地认识到这种差异性，避免闹出 “ 水土不服 ” 的难堪。 原则之二：不迷信，不盲从。无论是 “ 土咨询 ” 还是“ 洋咨询 ” ，虽然都有很多案例，有很多经验，但是他们都8 / 15 无法保证一定可以在这个企业的咨询获得成功。尤其是不同企业适用的差异性是非常大的，虽然在同一行业有的实施方案非常成功， 而有的则不甚理想，甚至完全失败。尽管因素是多样的，但管理咨询顾问肯定是有责任的，这也要求我们的管 员一定要坚持原则，不要被这些顾问鲜亮的西装和满嘴的英文或各占 50%的中英文吓倒，牢记自己应该比这些顾问更加了解企业的具体情况，并且你是他们的客户，有理由也应该获得更好服务。 原则之三：充分合作、勇于创 新。企业实施方案 “ 量 ”与 “ 度 ” 的把握在很大程度上影响着企业的现实承受力，这时企业的实地调研很大程度上决定着方案的设计，对企业的理解深度正是决定方案合理与否的关键要素。在这过程中，熟悉企业情况并具有专业只是的管 员要本着充分合作和实事求是的态度，为咨询顾问们提供各种帮助，并且配合他们和企业领导，针对企业的实际情况运用创新的思路解决问题。 另外，引入管理咨询顾问对于管 员来说是一个难得的学习机会，一个好学的管 员可以在企业完成信息化的过程后，成为一个和这些穿西装说英语的顾问同样优秀的咨询顾 问，当然他必须可以从这些精英们的身上学到足够多的东西 在当好信息管 员连载之一里面，我们介绍了信息9 / 15 管 员八招中的头两招，也就是要深入群众，从沟通中了解需求；能够发挥管理顾问的力量。下面，我们来继续看看接下来的三招。 信息管 员八招之三 技术应用面向企业需要 作为技术背景出身的管 员，在很多时候都会不由自主地一种过分追求完美的倾向，这种倾向在很多时候都会对企业造成伤害。这实际上涉及到如何根据企业的需求现状，确定企业或机构信息化步骤的问题，原则就是不能太快，也不能 太慢，不能为了追求技术的完美或建设什么 “ 创星级 ” 的工程而进行信息化建设。 对于管 员来说，信息化工程并需要达到完美的境界，而只是需要适合企业需要就行了，技术完美的理想，一定要面向企业的现实。一般来说企业或机构的信息化应该按照如下的步骤进行。 第一步，首先是完成信息化的基础建设。完善企业或机构内部局域网的建设，实现互联网的接入，建立企业的邮件系统，为每个员工配备计算机，并且进行初步的员工培训工作，让员工可以进行计算机操作。这个步骤虽然简单、基础，但是却是信息化建设必须走过的，对此管 员必须有清醒的认识，绝对不要轻视这个阶段，否则，下一步的建设就无法进行。 第二步，进行企业内部基本信息应用系统的建设。主10 / 15 要包括：财务管理系统、进销存和办公自动化系统。这些系统都是一些最基本的应用系统，它应该对大部分的企业或机构都适用。在这一阶段，管 员的角色必须从被动地解决问题向主动地了解需求转变，否则将很难应付企业的下一步信息化的需要。 第三步，实施企业资源管理系统（ 当然是否实施 是一旦要决定实施，这对企业来说就非常关键了，因为该系统将 对企业的各方面都带来极大的冲击，因此，风险很大。管 员在这个阶段将面临巨大挑战，要作为主要的参与者对 施的全过程进行协调沟通和控制，并同单位领导、员工、管理咨询、产品提供商、系统集成商进行充分沟通和协调，最大限度保证系统实施成功。 第四步，建设企业电子商务系统。随着互联网的发展，基于网络的交易渐渐成为了主流，企业应该积极地投入其中。一个完备的电子商务系统主要包括：企业网站系统、 2B 交易系统，在这几个系统当中企业与企业之间的交易系统是企业电子商务的核心。建设企业电子商务系统，同建设 统一样，都是对企业的一次重新设计，对企业和管 员都将面临再一次重生与涅磐。 第五步，建设企业 统。随着电子商务的深入发展，供应链管理（ 毫无疑问地延伸到互联网11 / 15 上，也就是企业的采购系统将延伸网络上，成为整个行业供应链的一个环节。与此同时，企业的销售系统也将以网络为中心，这样作为企业生命线的客户资源必须得到有效的管理，这也是存在的 统存在的理由。 企业或机构信息化的基本步骤就是这些，但是需要向管 员明确指出的是，除了第一个步骤是所有企业或 机构信息化必须首先完成的外，其他步骤是否实施、以及实施的顺序都将完全根据企业的现实情况而定。有的企业也许可以不需要一些系统，还有的企业可以根据自己的需求跳过一些步骤，直接执行电子商务战略等等。 从上面的步骤我们可以清楚的看出，信息化并不是一个适合表现完美技术的地方，也不应该成为新技术或所谓的“ 完美方案 ” 的试验田，要想成为一个新好管 员，有很多事情要做，但是摆平自己技术化为上的心态，可能是首先要做的。一个系统在技术上也许有很多缺憾，但是只要它对企业来说有价值、好用实用就行了，这就是现实，必须适应的现实。 信息管 员八招之四 产品选型必须通盘考虑 多与少 在这里我们讨论管 员在信息化过程中必须面对的一些选择，着重就三个方面进行讨论。第一个选择就是在信息化过程中怎样选择信息产品提供商，是尽量选择一个供12 / 15 应商提供所有产品，还是选择多个产品供应商，对这些不同供应商的产品进行集成。这是个多与少的问题。 大与小 建设一个信息系统将涉及到多家厂商，有大的厂商，有小的厂商，管 员该到底如何选择呢？有一种非常普遍的说法就是，如果选择大的知名的厂商，即使产 品和服务出现了问题，决策者也不会受到指责，因为有一个冠冕堂皇的理由，就是他们是业界著名的厂商！反之，如果选择了小的不知名的供应商，同样除了问题，决策者将承受巨大的压力和指责。 毫无疑问，大的厂商具有很多竞争优势，但是小的厂商有小的厂商的优势，不应该一棒打死，应该区别对待，根据实际情况而定，这时又是管 员露脸的时候，给出一个合理的理由，而不要惧怕承担责任。 具体来说，小厂商的优势在于，其一是它可以根据企业的实际情况对系统进行重新定制开发，而大的厂商更多地推广其成熟的产品，而不会因为企业 的特殊个性修改或定制其产品；其二是小厂商可以让企业节省很多成本，而大厂商不论是产品还是服务都将价格昂贵。当然，采用小厂商的产品也将面临很多风险，主要的风险就是他们也许会在某天管员醒来的早晨，消失或倒闭。 硬与软 13 / 15 另一个话题也是老生常谈了，就是企业在信息化建设的时候通常是重视硬件的投资，而忽视软件的投资，也就是所谓的 “ 硬件硬，软件软 ” ，这样的结果是信息化建设成了空架子，给企业带来了负担，而没有起到应有的效果。这个问题已经被广泛地讨论过，所以作为新好管 员来说，应该早已了解了这个问 题的严重性，而且正在采取措施扭转决策者的观念，但这不是一天两天可以改变的事实，管 员任重而到远。 信息管 员八招之五 信息监理有效控制质量 复杂的信息系统将涉及到多种产品，多家厂商以及多家系统开发和集成商，在这些由利益驱动下组合成的临时的共同体中，企业该相信谁，管 员又该如何选择最可靠的厂商。 这实际上涉及到企业信息化过程中应该如何保证质量，以及如何对厂商进行有效的管理和控制。目前解决这个问题的办法就是引入一个第三方的信息监理，所谓信息监理，就是指按照相应的规约进 行监督，在信息系统建设过程中，给用户提供建设前期咨询、网络方案论证、系统集成商的确定、网络质量控制等一系列的服务，帮助用户建设一个性价比最优的信息系统。由信息监理对信息化的全过程进行公正的评价与监控，保证整个工程的质量，而管 员可以只需要面对监理进行整个工程的控制。 14 / 15 从信息工程的建设方看，作