经典实用有价值的企业管理培训课件赢利模式李践

,2,行动成功国际教育集团董事长 赢利模式商业系统创始人 香港风驰集团董事局主席 中国跆拳道运动发起人 教导型企业家导师,李践-导师,3,目录,1、导 言 2、市场调研 3、寻找机会 4、明确客户 5、产品定位 6、赢利目标 7、绩效管理 8、市场营销 9、财务管理 10、总 结,4,part1 导言,企业家的三大思维 1、数字思维 2、成果思维 3、内向思维,5,1.1 数字思维,1.1.1数字思维的优点 管理=管数字 只有数字的管理才是科学的管理 数字管理：简单、直接,6,1.1数字思维,1.1.2 数字思维的方法 1、须懂财务 ：损益表 经营成果 要建立部门损益表、员工损益表、客户损益表、产品损益表 2、数字日常化：流水账 日 周 月报表 （1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务费 用=税前利润- 25%税=净利润 =经营成果 （2）日报表： 早9点，CFO提供昨日数据，与预算对比，分析以后，定 方案 晚6点，营销副总提供当日收入、现金回款，与预算对比，找出差距，提出改进方案。 （3）周报表：每件事以数字说话，透过数字看本质。,7,1.2 成果思维,1.2.1正向思维与成果思维的区别 正向思维：起因 行动 结果 （10-8=2） 成果思维：我想要什么样的结果 结果 行动 结果（2=10-8） 1.2.2成果导向思维的方法：找正确发力点 成果导向意为有很多种方法 例：2=10-8=3-1=5-3 成功组织只记功劳，不记苦劳 1、价值创造 2、先算后做 3、以终点为开始 4、规避风险,8,1.3 内向思维,1.3.1 何为内向思维？ 内向思维是指我就是问题的根源，绝不找借口，我改变不了别人就改变自己。 1.3.2 内向思维与外向思维的区别 1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借 口，掩饰失误，逃避责任。 2、外因是影响，内因是根本 1.3.3 内向思维的三个要点 1、改变 2、反省 3、我就是责任者，承担责任者,9,1.3 内向思维,成功是找方法，失败是找借口 承担=成长 成功方法： 1、建立制度 2、领导以身作则,10,小结,1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话 2、成果思维：以结果为导向，一针见血 3、内向思维：一人担当，绝不找借口,11,Part2 赢利模式八大步骤 -俗称天龙八部,12,一、市场调研,1. 市场调研的目的 1.1 市场需求 1.2 利润空间 1.3 有没有机会 1.4 看没有风险（根本问题）,13,一、市场调研（续）,2、市场调研的法则 2.1 第一纽扣法则 2.2 四只眼睛看市场 2.2.1 看政策法规：谁会不让做 2.2.2 看竞争对手：谁和我抢饭吃 2.2.3 看产品：我做什么，为什么做 2.2.4 看客户：谁是我的客户，客户的需求,14,2.2.1、政策法规调研分析,（1）法律法规 （2）产业政策 国家支持的产业：三农行业、高新企业科技、节能减 （3）税收政策 税种 ： A、营业税：5.58.5% B、企业所得税：5% C、个人所得税：200010万：545% 方法：怎样减少税 A、先研究税务政策 B、价格转移（高税区体现成本，低税区体现利 润） （4）金融政策,政策法规是企业的第一大风险,15,2.2.2 竞争对手调研分析,（1）竞争对手分析的首要问题： A、谁是敌人谁是朋友 B、知己知彼，百战不殆 （2）竞争对手分析的目的 A、学习他 一抄二改三研四发 抄标杆企业，向成功人士学习 B、超越他（防止商业间谍） C、规避他,16,（3）竞争对手分析的主要内容 对手优、劣势 组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构） 核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才） 产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品） 管理手段 营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略） 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率 最新举措（最新信息）：前7项的变化及其他信息 成功经验 财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）,17,2.2.2 竞争对手调研分析,（4）竞争对手调研分析的方法 专人专职研究对手 建立档案、数据库、长期持续，每两周上报 分类 A、直接对手相同产品、相同客户 相同区域、相同性质 B、间接对手：以上有一项不同 信息渠道 A、公众信息 网站、广告、产品、员工流动、协会、财务报表 B、合作信息 客户、供应商、经销商、员工（销售员=情报员）,最有效的就是自己亲自体验一下对手,18,2.2.3 产品调研分析,（1）行业调研 总量、速度、趋势 （2）产品细分 行业细分、功能细分、消费档次细分 市场是群体 用户是个体 企业只为一小部分人服务,19,行业细分例如饮料行业,20,功能细分例如奶制品饮料,21,消费档次细分,22,同类产品以价格、质量细分,产品调研的目的 1、认清你的产品 2、认清行业趋势 3、认清竞争对手与目标客户 4、产品的差异化与创新,23,2.2.4 目标客户调研分析 谁是你的客户,（1）地理区域细分 省、市、区、县 （2）人口细分 年龄、家庭、性别、教育 （3）从行为细分 购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式 （4）从消费心理细分 个性、收入、生活方式,24,目标客户调研的目的 1、明确目标消费者 2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？ 目标客户调研分析的方法 1、自己当客户自己要消费自己产品，讲自己做过的事，以顾客的立场检验产品 2、反向思维 （1）客户生气生意；（2）障碍最爱 （3）投诉投送；（4）问题课题 没有解决问题，就没有生意 3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领导者的1小时胜过员工的100小时。,25,小结,四只眼睛看市场： 1、政策法规 2、竞争对手放小蜜蜂 3、产品做深、做细、做精 4、客户需求了解客人需求,26,二、寻找机会（SWOT分析）,27,二、寻找机会（SWOT分析）,案例：某知名家电公司SWOT案例 我们的5大优势 1、完善的营销网络渠道。 2、快速的产品分销能力。 3、具备了一定的信息技术基础。 4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁实行多品牌战略奠定了基础。 5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。,28,我们的3大劣势,1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。 2、为实现未来多品牌、跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才。 3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。,我们的3大机会,1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。 2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会。 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。,1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。 2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。 3、国内市场的不规范和信用的缺失使公司的机会成本增加。 4、A公司的快速扩张与发展。 5、B公司上市后经营目标针对本公司。 6、C公司抢夺客户。 7、小公司价格恶性竞争。,我们的7大威胁,29,二、寻找机会（续）,1、优势 （1） 在所有优势中找到核心优势 核心优势=核心竞争力 核心优势的三个条件：这种竞争力能创 造价值；对手没有；不可复制，不可替代。 （2）绝招就是把简单的动作练到极致，水滴石穿的道理、坚持的道理、时间的道理，是时间和经验的积累。,30,（3）聚焦尖刀产品 分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉 选尖刀产品的方法,31,二、寻找机会（续）,尖刀插入机会点,2、机会,机会是为有准备的人准备的,具备的眼光： 1、一县的眼光 2、一省的眼光 3、一国的眼光 4、全球的眼光,方法： 1、要有核心竞争力 2、全球视野，本土操作 3、资源整合,32,3、劣势 改变方法： （1）扬长避短 （2）改进 （3）取长补短合作，优势换优势 4、威胁 最大的威胁来自于不知道威胁 解决方法： （1）居安思危 （2）战战兢兢 （3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧 （4）在危机中找转机 （5）团队要有紧迫感,33,案例：深圳万科的10年加法（1984-1993） 1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。 1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟等新的领域； 至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。 经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。,34,案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年） 1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。 多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。 同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。 1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。 1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。 1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。 2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。 2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。 10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。,35,小结,1、聚焦尖刀 2、取长补短 3、全球视野 4、居安思危,36,三、明确客户 对目标客户，你了解什么,1、客户购买的好处是什么？ 2、在何处购买，何处使用？ 3、在何时购买？ 4、客户对价值的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？ 8、购买频率如何？ 9、客户购买时传播诱因 10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？,37,三、明确客户（续）,1、客户战略定位 2、分 类 管 理 3、成 功 模 式 4、三 大 核 心,38,1、客户战略定位,1.1 锁定高端客户利润来自高端市场 （1）低买高卖 A、怎么卖？ B、价值导向 C、品牌 D、品质 E、服务 F、新技术 （2）高额利润 2080原则 A、20%的人拥有80%的财富； B、80%的人拥有20%的财富； C、20%的客户创造80%的利润； D、80%的客户创造20%的利润； E、20%的产品创造80%的业绩。,39,1、客户战略定位（续）,1.2 锁定低端，观察客户反映，靠以下内容： （1）对价格敏感 应对低成本； （2）低成本+大规模（低买低卖） 靠量 （3）战略与资源、管理必须匹配 1.3 细分市场在低端里找高端,高,低,80%,20%,80%利润,40,2、客户分类管理,一千条小鱼 = 一桶鱼= 一条大鱼,41,2、客户分类管理（续）,VIP卡建立档案 （1）客户特征 谁买的多 谁买的高 谁重复买 （2）方法 大客户战略抱紧大客户捆绑客户粘住客户忠诚计划 提升交叉销售向上提升 筛选客户 砍掉,42,2、客户分类管理（续）,三大稀缺资源 人才 时间精力 资源、资金,大鱼的规律、特征,买的高的 买的多的 重复买的,质比量更重要 重复购买 资源用在哪里，结果就出在哪里 做高端，抓大鱼,43,3、成功模式 关系（服务）+专业（实力） 4、三大核心 20%核心客户 20%核心产品 20%核心员工,管理者要将80%时间用在20%的三大核心上,44,小结,锁定高端，抢占制高点 分类管理，优化资源 关系+专业 20%、80%抓重点,45,四、产品定位,注：P产品 M市场,确定目标市场,单一产品和市场,有选择的专业化,产品专业化,市场专业化,全面覆盖,46,四、产品定位（续）,1、产品的五大黄金价值 （1）名字 （2）包装 （3）服务 （4）卖点 （5）品质,47,4.1 .1 名字,产品成功的一半 节省30%的广告费 是心智资源,取名方法 1、卖点取名 2、功能取名 3、名人效应,48,4.1.2 包装,带来60%价值 以貌取人（人靠衣装马靠鞍）,企业整体形象包装： 1、VI设计，看到 听到 感觉到 2、行为设计 语言 服务 3、理念设计 愿景 价值观,五大黄金价值,49,4.1.3 卖点,USP独特销售主张 卖点是消费者非买不可的理由,例如：海飞丝（去屑 ） 沃尔玛（平价）,要将产品的特点加工成卖点 1、独特 2、差异 3、客户需要 4、支持点单一而精准,五大黄金价值,50,4.1.4 服务,1、卖产品不如卖服务 2、产品同质，服务有差异 3、产品会过剩，但服务是稀缺资源,一流企业卖标准 二流企业卖服务 三流企业卖产品 四流企业卖苦力,五大黄金价值,51,4.1.5 品质,1、品质是生命线 2、产品就是人品 3、品质越高，成本越低,方法： 1、一把手工程，扫楼梯，从上而下 2、抓态度 3、抓信念 4、抓作风：言行举止抓起 5、高标准，严要求，第一次把 事情做好,五大黄金价值,52,2、常用的五大战略 （1）差异化战略 （2）低成本战略 （3）聚焦战略 （4）区域领先战略 （5）附加价值战略,53,4.2.1 差异化战略,同行95%产品都是相同的 相同的变得不相同 方法： 1、营销差异 2、产品创新,改变认知、名字、包装、服务、卖点、品质 相同的东西卖的不相同 认知=事实 顾客外行需卖家引导,旧元素 新组合 例如：排毒养颜胶囊 大黄+西洋参 营养快线：牛奶+水果,54,4.2.2 低成本战略,降低成本 提高周转率 方法： 1、杀手锏 2、商场没有低价战，只有低成本战,例如：美国西南航空 统一机型、没有餐饮、短途飞行、取消商务舱、头等舱、低底薪+高提成,55,4.2.3 聚焦战略,产品聚焦 市场聚焦 客户聚焦 人、才、物聚焦 营销手段聚焦,必定成功法则： 集中一切兵力，歼灭一小撮敌人,56,4.2.4 区域领先战略,在一个领域/区域，一个产品，一个种类做到第一,1、松下，与其东京三流，不如乡村一流 2、做小池塘中的大鱼，不做大池塘中的小鱼,方法 锁定高端 定价权 唯一=第一,57,4.2.5 附加价值战略,有形价值：功能品质 无形价值： 品牌、商誉、优质服务、技术 价格越高，价值感越强，满足感越强 葵花宝典：附加值+低成本（改进成本） 九阴真经：聚焦+区域领先（小王策略）,58,小结,五大黄金价值 1、名字成功一半 2、包装60%的价值 3、服务3倍价值 4、卖点非买不可的理由 5、品质生命线 常用的五大战略 1、差异化战略提高品质，溢价 2、低成本战略低成本，占领市场 3、聚焦战略聚焦低成本、聚焦差异化 4、区域领先战略小王战略 5、附加价值战略,59,五、盈利目标,60,5.1 预算管理 卫星导航系统 财务指标（KPI）,61,5.1 预算管理 卫星导航系统 客户指标（KPI）,62,5.1 预算管理 卫星导航系统 产品指标（KPI）,63,5.2 制定目标的五项原则,1、明确化 2、可量化 3、具有挑战 4、大小结合、长远结合 5、要有时限,64,5.3 制定目标的方法、步骤,1、CEO负全责 2、老数字 3、新计划老数据+新计划=新目标 4、开动员大会讲天龙八部、介绍新计划、由上至下或由下至上。 5、由下至上 营销部：个人-部门子公司营销CEO 生产预算 采购部 人力资源 行政 财务,65,时间结点,人人有指标,预算要做到天、周、旬、月、季度、年度,将指标分配到个人，工作与利益挂钩,真正的管理是立目标下决心改进纠错持续,天罗地网,1、让员工感觉是在为自己工作，工作与利益挂钩； 2、让员工感觉是在为理想、责任、使命感在工作； 3、让员工感到尊重、认可、快乐、希望； 4、赏罚分明，有挑战性； 5、尊重和荣誉。,66,小结,赢利目标：预算管理，先瞄准再开枪； 千斤重担万人挑，人人头上有指标。,67,六、绩效管理 -价值连城的管理方式,绩效机制是企业的核心机制,低底薪+高绩效=简单化,绩效管理的优点： 1、奖优罚劣； 2、人才选拔； 3、责任感。,68,绩效管理的四大步骤,APEI循环 目标管理系统,1、制定明确的目标,2、措施与计划,3、评估与检讨,4、激励与处罚,69,6.1制定明确的目标,设定目标与赏罚挂钩 抓核心指标13个，,1、CEO：底薪+利润提成 2、营销副总：底薪+毛利提成 3、后勤部门：底薪+奖金+成本节省百分比*100%,70,6.2 措施与计划,是实现目标而确定的行动方案和时间表,传,帮,带,培训,指导,师傅带徒弟,绩效：传帮带绑定,71,6.3 评估与检讨,每日目标评估检查 每周目标评估检查 每月目标评估检查 每季目标评估检查 每年目标评估检查,员工只做你检查的事,五定原则：定时、定点、定人、定量、定责,72,6.3.1 绩效评估,两会制度 晨会+夕会 3每3对照 每人、每天、每件事 对照目标、对照过程、对照结果,73,6.3.2 检查,每月10号，董事长对CEO检查,CEO每周对部门经理检查,部门经理每天对员工进行检查,四问： 1、目标差距是多少 2、怎么改进 3、下周目标 4、下周措施,74,6.4 激励与处罚,通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有,如果已实现,激励与嘉奖,75,6.4.1 薪酬的基本制度,低底薪+高提成 员工做激励的事： 工资（30%）+绩效奖励（70%） 毛利提成（毛利=收入-成本-营业税金）,76,6.4.2 方法,奖励： 有阶梯，达成就上，不达成就降 罚： 设立电网，设立最低目标,1、各岗位设立最低指标，不合格辞退； 2、3各月考核不合格，辞退； 3、总经理6个月达不到60%。自动离职,好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏，系统和检查才能让人成功,77,小 结,每件事定奖励标准 奖优罚劣 奖的心花怒放，罚的胆战心惊,78,七、 市场营销,1960年世界营销专家罗姆麦卡锡提出了4P营销组合,4P 4C,7.1 产品（营销组合的第一个P） 7.1.1 打造完整产品,80,7.1.2 产品的生命周期,81,7.1.3 打造持续赚钱的产品,82,7.1.4 增加产品需求的九种方法,83,7.2 价格（营销组合的第二个P）,定价是营销中的最大杠杆 定价定生死 两个笨蛋,定价定天下,价格 1% 利润 11.8%或8%,销量 1% 利润 3.3%或1.5%,1000,500,100,定价=定了战略 =定了客户、定产品、定对手,定价过低,降价自杀,84,7.2 价格（营销组合的第二个P）,1、成本定价 2、薄利多销 薄利=薄情 3、参考竞争对手 4、价值的塑造不够,定价误区,客户习惯： 1、高价=高质 便宜无好货 2、高贵=珍贵 3、客户不是买便宜， 是占便宜 4、客户是追高杀跌,85,7.2.1 6+1定价模式,成立定价委员会,1,CEO、CFO、高管担任,6,差异化定价,价值定价,目标客户定价,特价品定价,小数点定价,高开低走定价,提升价值：创新、品质、功能、服务 塑造价值：名字、包装、卖点、宣传 贩卖价值：信心、广告、精准的客户,相同卖不同，改变定价方法,特价品是诱饵 1、交叉销售 2、向上销售,1、精算； 2、感觉好,86,7.2.2 定价决策过程,竞争越激励，价格越靠近成本,87,7.2.3 五种定价法,1、成本定价法； 2、目标利润定价法，即确定目标产品的利润； 3、需求导向定价法，即先了解客户愿承受的价格再限制成本