家电销售人员管理办法

1 / 8 家电销售人员管理办法 为有效开发和合理利用经销客户资源及客户下伸网络资源，正确评价和不断提高客户网络的运作质量，现对经销客户的管理作如下规定。 一、 适用范围 本规定适用于德宝电器、双喜之星非直营类经销商客户。 二、 客户分类 （一）德宝电器、双喜之星经销客户依据经营公司产品情况，分为三类： 、经营流通产品类客户 :即只经营公司流通类产品的客户。 、经营商超产品类客户：即只经营公司商超类产品的客户。 、经营商超及流通类产 品客户：即经营公司商超类产品又经营公司流通类产品的客户。 （二）德宝电器、双喜之星经销客户依据自身经营产品的情况，分为以下两类： 、专营德宝电器、双喜之星产品客户：只经营公司产品且不经营其它公司产品的客户，即专营双喜产品的客户。 、非专营德宝电器、双喜之星产品客户：不仅经营2 / 8 公司产品，而且同时经营其他公司产品的客户。 （三）德宝电器、双喜之星经销客户依据与公司合作的层次情况，分为以下三类： 、一级商：指直接与公司签订经销合同的客户，可以直接向公司回款及要 货。 、二级商：指经营公司产品并直接向公司一级商进货的客户。 、三级商：指经营公司产品并直接通过公司二级商拿货的客户。 （四） 2015 年客户管理重点 、核心管理一级商客户，控制重点二级商客户，掌握非重点二级和三级商（包括形象店及终端）客户情况。 、重点支持专营德宝电器、双喜之星产品的客户，重点扶持商超类产品客户的经营。 、流通类产品客户坚持集中化、规模化经营策略。 三、 客户的分级管理组织形式 、总部销售管理部作为客 户管理的主管职能部门，负责全国所有经销客户的管理工作。 、各区域营销中心负责本区域内经销客户的直接管理工作。 四、 客户选择标准 、由目前的混合型客户向快锅产品纯流通客户和电3 / 8 器产品传统渠道和现代渠道相结合的客户分开逐步过度，分别评定其资质，本评定方案只针对我司的一级商客户。 、资格审查项目如下： 1）资金实力：资金是否充裕，经营的资金是否满足任务量的要求，按总任务量除以 12（一年内资金充分周转次数约为 12），看资金是否达到要求。 达不到要求，有如下三种 处理方式供参考： A、寻找更为合格的替代客户 B、要求追加资金投入 C、压缩区域，减少合同任务量 、历史任务完成率 对于老客户，调查其往年的任务完成情况，历年任务完成率在 60%以下的，作为优化对象，调整合同标的、调整覆盖区域、调整经销商级别。 、银行信誉 无论老客户，还是准备开发的新客户，有不良信誉记录的，坚决不要。 、物流、售后能力 要求每一个一级客户必须具备充分的物流、售后服务能力。平均每百万任务大概需要 1修服务人员，新开发的客户必须具备配套服务能力，否则，总部不予批准。 、经营资历： 4 / 8 同等条件下：经营厨房小家电时间长的，优于时间短的； 、理念认同度：要求一级客户认同德宝电器、双喜之星理念，相信德宝电器、双喜之星，紧跟德宝电器、双喜之星的思路。 、主推程度： 同时代理若干厨房小家电品牌的经销商，要求必须主推德宝电器、双喜之星。如果忠诚度不够，原则上考虑更换，如果确实无可取代，区域营销中心将加大力度培养中小客户，逐步削弱其实力。 、经营水平 考察客户的经营理念、行业口碑和下级网点数量，尽量挑选具备网络资源优势，分销能力强的客户。如果一级客户的合同任务量超过其分销能力，必然导致终端拉力不足。分销能力严重不足的，降低其合同任务量或者寻找替代客户。 、政策畅通性 一级客户配合德宝电器、双喜之星政策，该下放到终端的政策必须下放终端，执行不到位者，不合格。 、服务水平：要求一级客户的服务意识较好，以顾客为中心。服务水平差者，不合格。 五、 客户开发 5 / 8 区域营销中心要根据区域市场的特点，在 区域市场整体规划（基地市场、潜力市场、空白市场）下开展客户开发和维护工作 、根据区域市场规划设定客户开发目标：对基地市场客户方向主要是确定潜在替代一级客户的关注，已有合作客户维护，下级客户的开发，协助分销；对潜力市场客户开发方向主要是对已合作的经销商的培养、引导，新一级客户的开发；对空白市场的客户开发，主要是采取重点开发一级客户，拉动区域市场整体销量。 、根据区域规划制定新客户开发推进表：区域营销中心 要根据区域市场的特点和开发设定的目标，确定新客户开发推进表。 、对新客户开发效果的评估和跟进：新客户开发成功后，确定其为潜在客户后，上一级业务经理要协同拜访，解决新开发客户的凝虑，尽快达成合作。新客户开发成功后要定期、不定期的回访，解决客户在合作过程中的问题。 六、 客户档案的建立与管理 、各区域营销中心开发新客户、必须详细收集和掌握客户情况，认真填报德宝电器、双喜之星客户档案信息表。 、区域营销中心、区域经理、客户主任都应对所辖区域建立客户资料的动态管理， 定时对客户资料进行更新、6 / 8 传递，中心助理负责客户信息档案的管理工作。 、总部销售管理部下设客户管理组负责全国客户信息档案的管理工作，并实施动态跟踪管理。 、各营销中心应建立客户资料管理信息库 ）内容：包括各网点的资金、信誉、忠诚度、社会关系、融资能力、分销能力、网络控制力、服务意识、经营面积、年销量、经销的品牌、当地市场份额等，客户基础资料、客户特征、业务状况和交易现状进行动态管理 ）要求：客观、完整、认真 ，使用 格形式； 、客户资料管理 分类： ）按销量贡献对客户进行 A、 B、 C 分类管理 ）按区域客户分布进行管理 ）按客户经营产品类别进行分类管理 、销售管理部专人加强客户资料管理有助于公司对客户资源进行统一、规范管理，规避营销人员独占客户资源，加强客户资料管理有效维护老客户，大大节省营销费用。 七、 客户运作质量管理 、区域营销中心依据年度任务指标和月度任务指标，分解落实到每一位经销客户，对销售完成进度实时跟踪考核，积极帮助客户实现销售，如现有经销客户确实无力完成分解指标， 应及时进行调整，以确保整体销售指标的完成。 7 / 8 、区域经理应重点跟踪客户的打款提货情况，力争使客户做到按销售计划进行打款提货。 、区域营销中心要努力提高德宝电器、双喜之星品牌在经销客户各经销品牌中所占份额，实现品牌地位提升。 、区域营销中心对客户的资信度进行监控，及时了解客户的经营和资信状况，确保经销商与公司的正常业务合作，一旦出现异常情况，应立即向总部书面报告，以便尽快采相应的对策和措施。 、销售管理部按月季年度对客户回款情况进行分析，对月度无回款客户进行通 报，对于连续两个月无回款的客户提出警告，如三个月无回款，则区域营销中心要对客户进行相应的调整，总部责成区域重新进行新客户开发及规划，切实提高网络运作质量。 、销售管理部每季度对客户进行一次综合评价，并对客户信用等级及时作出调整。 八、 客户信息管理 、客户应按公司要求配备必要的信息管理硬件及软件，如电话、传真、电脑、网络、数码相机、操作人员等。 、公司要求一级商客户必须按周向公司提供产品进销存数据信息，提供重点二级经销商、重点终端的销售数据，提供重点产品销售动态 ，公司将通过数据综合分析，从而提高客户资金运作效率及客户产品单品及库存配置。 8 / 8 、客户提供的信息准确性、及时性将作为经销商信用评估及年终评优的重要参考依据。 九、 客户投诉管理 、销售管理部将针对不同类别的客户开展各种形式的客户意见调查，对客户提出的意见汇总分析，提供总部领导决策参考。