项目管理组织.ppt

,工程项目管理 construction project management,1、工程项目系统构成 2、项目管理组织（业主、施工） 3、施工项目管理过程和内容 4、项目经理 5、施工项目经理部 6、案例分析与案例练习,1.项目内部工程系统 一个工程项目其各个组成部分构成了一个完整的工程系统。 按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。,一、工程项目系统构成,按照工程组成单元：,单项工程： 一般指具有独立设计文件的、建成后可以单独发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。,单位工程： 单位工程是单项工程的组成部分，是指一个单体的建筑物或构筑物。 一个单位工程往往不能单独形成生产能力或发挥工程效益，只有在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后，才能提供生产和使用。,分部工程： 分部工程是建筑物按单位工程部位划分的组成部分，亦就是单位工程的进一步分解。 一般工业或民用建筑工程划分为地基与基础工程、主体工程、地面与楼面工程、门窗工程、装饰工程、屋面工程六部分； 建筑安装工程由建筑采暖工程与煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程组成。,分项工程： 分项工程一般是按工种工程划分，也是形成建筑产品基本部件的施工过程。 如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌砖工程、木门窗工程等。 分项工程是建筑施工生产活动的基础；也是计量工程用工用料和机械班消耗的基本单元；是工程质量形成的直接过程。,2.工程项目的外部关联系统 一个工程项目的建设和运行，要与外部多个方面发生联系，这些外部作用主体对整个项目的建设过程产生重要的影响，共同构成工程项目的外部关联系统。,主要包括：项目业主 政府主管部门 项目使用者 质量检测机构 研究单位 地区有关部门 设计单位 施工单位 生产厂商 建设监理单位,业主方的pm opm 设计方的pm dpm 承包方的pm cpm 供货方的pm spm 政府方的pm gpm,不同参与方工程项目管理子系统 所对应的生命周期不同阶段,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方pm的成效 工程项目管理=opm+dpm+cpm+spm+gpm ， 其中opm起主导作用,二、项目管理组织 1.项目管理组织的职能和作用,(1)组织的概念 组织的第一种含义组织机构 即按照一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式。,组织的第二种含义组织行为 即通过一定权利和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人与人、事与事、人与物关系的行为活动。,项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，而进行组织系统的设计与建立，组织运行和组织调整。,(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整,(3)项目管理组织机构的作用 组织机构是项目管理的组织保障 形成一定的权利系统，以便进行集中统一指挥； 形成责任制和信息沟通体系。,2.项目管理组织机构的设置原则 (1)目的性原则 (2)精干高效原则 (3)管理跨度和分层统一的原则 (4)业务系统化管理原则 (5)弹性和流动性原则 (6)项目组织与企业组织一体化原则,3.项目管理组织结构的形式 组织形式亦称为组织结构类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。,组织结构模式策划,建设方常见的组织结构形式,图1 职能组织结构,a,b2,b3,b1,.,c5,c6,.,图2 线形组织结构,a,b2,b1,b3,.,.,c8,c7,c9,.,.,图3 线形组织结构（线型-职能型）,线性-项目型,- - - 图5 矩阵组织结构,a,x1,x2,x3,y1,y2,y3,矩阵型,组合型,不同组织环境造成的项目管理特征,施工项目管理组织结构的形式,(1)工作队式项目组织,特征 a.项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大； b.项目管理班子成员在工程建设期间与原在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干涉其工作或掉回人员； c.项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。,优点 a.项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； b.各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高； c.项目经理权利集中运权的干扰少，决策及时，指挥灵活；,d.由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合关系弱化，故易于协调关系，较少了行政干预，使项目经理的工作易于开展； e.不打乱企业的原建制，企业原有的组织结构仍可保留。,缺点 a.各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力； b.各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费；,c.职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥； d.职能部门的优势难以发挥作用；由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的交流和培养，削弱了职能部门的工作；当人才紧缺而同时又有多个项目需要，按这一形式组织时，人才不能充分利用。,(2)部门控制式项目组织,特征 这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。,适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。,优点 a.人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； b.从接受任务到组织运转启动时间短； c.职责明确，职能专一，关系单一； d.项目经理无需训练便容易进入状态。,缺点 a.不能适应大型项目管理需要； b.不利于对既定的组织体制进行调整； c.不利于精简机构。,(3)矩阵制项目组织,特征 a.项目组织结构与职能部门的结合部同职能部门数相同； b.把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势； c.专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的； d.矩阵中每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经济的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力； e.项目经理对“借”到本项目经理部的成员，有权控制、使用或要求调换；,f.项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。,适用范围 a.适用于同时承担多个项目的情况； b.适用于大型、复杂的施工项目需要；,优点 a.兼有工作队式和部门控制式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织与项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体； b.能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率； c.有利于人才的全面培养；,(4)事业部制项目组织,缺点 a.由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱； b.管理人员身兼数职，难以确定管理项目的优先顺序，往往顾此失彼； c.双重领导，无所适从；,特征 企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位； 事业部下面设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。,适用范围 适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点 企业对项目经理的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时回造成企业结构松散。,项目管理组织形式的设计与选择,(1)设计思路,进行项目分解 明确项目任务,设计项目管理业务流程 确定项目管理点,(2)组织形式选择,选择形式： 大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强。可以承担大型项目，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式； 简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式； 在同一企业内可以根据项目情况，采用几种不同的组织形式。,三、施工项目管理过程和内容 1.施工项目管理的全过程 施工项目管理的对象是施工项目寿命周期各阶段的工作，施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。,(1)投标签约阶段,作出是否参与投标的决策,(2)施工准备阶段,成立工程项目管理机构 项目经理部,(3)施工阶段 按施工组织设计的安排进行施工； 施工中努力做好动态控制工作； 搞好施工现场管理； 严格履行工程承包合同； 做好原始记录、协调、检查、分析工作。,(4)验收、交工与竣工结算工作,工程收尾,(5)用后服务阶段 为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务； 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训； 观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修； 进行沉降、抗震性能等观察。,2.施工项目管理的内容 (1)建立施工项目管理组织,选聘施工项目经理,(2)进行施工项目管理规划,进行工程项目分解 形成施工对象分解体系 确定阶段控制目标,(3)进行施工项目目标控制 进度控制目标； 质量控制目标； 成本控制目标； 安全控制目标； 施工现场控制目标。,(4)对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理 生产要素：劳动力、材料、设备、资金、 科学与技术、市场等(7m),分析研究各要素的特点,(5)施工项目合同管理,(6)施工项目信息管理,3.施工项目管理系统 从系统的角度看，施工项目管理是通过一个有效的管理系统进行的管理，这个系统通常分为若干子系统。,(1)方案及资源管理子系统,施工方案的技术经济比较 选定最佳可行方案,(2)施工过程管理子系统,编制施工进度网络计划,物资供应情况的监督检查,(3)造价管理子系统,制定投标报价方案,工程中间验收及竣工验收 结算工程价款,(4)施工项目管理与建设项目管理的区别,1、项目经理的地位 是企业法人代表在项目上的全权委托代理人； 是协调各方面关系，使之相互密切协作、配合的桥梁和纽带； 对项目实施进行控制，项目经理部就是各种信息的集散中心； 是项目责、权、利的主体。,四、项目经理,2.项目经理的责、权、利,(1)项目经理的职责 执行法规； 处理利益关系； 履行合同； 控制目标。,(2)项目经理的权限 用人决策权； 财务决策权； 进度计划控制权； 技术质量决策权； 设备、物资采购决策权。,(3)项目经理的利益 业务发展和提升； 物质利益； 精神利益。,3.项目经理的素质和选拔,项目经理,一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子；一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。 题记,项目经理的素质？象雾象雨又象风！,(1)项目经理的素质 政治素质 领导素质(40字准则) 博学多识，通情达理； 多谋善断，灵活应变； 知人善任，善于人同； 公道正直，以身作则； 铁面无私，赏罚分明。 知识素质 基础知识：哲学、自然科学、社会科学 专业知识：施工技术、组织管理-指施工项目,能力素质 决策能力；组织能力；创新能力； 协调能力；控制能力；激励能力； 社交能力；,身体素质,(2)项目经理的选拔 目前我国选择项目经理一般有以下三种方式： 竞争招聘制 经理委任制 内部协调，基层推荐制,考核专业知识、技能、经验、性格、信用、思路等,选聘项目经理要考虑项目性质、工期、成本、质量要求以及外部环境,4.项目经理的工作,(1)项目经理的基本工作 规划项目管理目标 制定管理规范 选用管理人才,(2)项目经理的经常性工作 决策 沟通 学习 实施合同,五、施工项目经理部 1.施工项目经理部的作用和任务 主要作用： 是项目管理的组织机构 是项目经理的办事机构 实施项目管理的组织者 是代表企业履行工程承包合同的主体,主要任务： 项目管理和专业管理 凝聚管理人员的力量 协调部门之间、管理人员之间的关系 影响和改变管理人员的观念和行为 贯彻组织责任制 沟通各方面的关系,2.施工项目经理部的设置 (1)设置原则 根据所设计的项目组织形式设置项目经理部 根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部 根据工程任务的变化进行调整 部门及人员要面向施工项目需要设置 建立相应的组织运转工作制度,(2)施工项目经理部的规模设计 设置条件： 2万平方米以上的群体工程；1万平方米以上的公共建筑、工业建筑、住宅建设小区以及投资在500万元以上的其它工程项目； 建筑面积在2万平方米以下的群体工程，面积在1万平方米以下的单体工程。实行栋号承包，承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司经理负责。,施工项目经理部等级： 一级施工项目经理部： 建筑面积为15万平方米以上的群体工程； 面积在10万平方米以上的单体工程； 投资在8000万元以上的各类工程项目,二级施工项目经理部： 1510万平方米的群体工程； 510万平方米的单体工程； 30008000万元的各类工程项目,三级施工项目经理部 210万平方米的群体工程； 15万平方米的单体工程； 5003000万元的各类工程项目,(3)部门设置和人员配备,小型施工项目 在项目经理的领导下，可设立管理人员。包括：工程师、经济员、技术员、料具员、总务员。即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。,大中型施工项目 设置专业部门。包括：经营核算部、工程技术部、物资设备部、监控管理部、测试计量部等。,人员规模配置,年龄结构 性格结构 专业结构 技能结构 ,配备人员的系统思想,一级项目经理部：3045人 二级项目经理部：2030人 三级项目经理部：1520人 其中： 专业职称设岗为：高级3%5% 中级30%40% 初级37%42% 其他10%,项目管理人员的素质,善于交流 反应灵活 易于合作 性格外向 熟悉企业运作状况,团结就是力量！,成 功 项 目 的 特 点,科学的投资决策 项目经理是个内行 项目有科学的计划 项目组有自己的控制系统 项目经理参与关键决策 项目组织有健康的文化 意外问题能得到及时处理,成功的项目有着相似的成功,失 败 项 目 的 特 点,决策失误 项目经理经验不足 项目经理不懂技术 项目经理缺乏足够的权力 约束性目标不切实际 项目目标不清或处于变化中 项目经理没有建立起有效的控制系统 项目经理缺乏领导才能 项目经理不能确定工作重点,不幸的项目各有各的不幸,3.施工项目经理部的解体 施工项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织结构，工程结束时，施工项目经理部就要解体。 应注意的问题： 施工项目经理部解体程序与善后处理； 施工项目经理部效益审计评估和债权债务处理； 施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决,五、案例分析与案例练习,1.案例分析 案例一：项目经理人员的选用 (1)拉尔夫的出师不利 作为dw项目的项目经理，拉尔夫是一个严厉的老板，他要求严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法。当两年前，他首次被项目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中产生了大量不满的声音。在他任期的头六个月中，由于对他的管理方式的不满，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司。,然而，正当项目管理分部的主管约翰考虑将拉尔夫调走时，紧张的局势缓和下来，项目组中留下来的人以及拉尔夫任命的人都接受了他的领导方式。尽管拉尔夫在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。,(2)拉尔夫管理效果的显现 在他作为项目经理的任期中，拉尔夫减少了10的项目建设成本。同时，项目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。拉尔夫对项目运作的管理紧张而有效。主要是因为这个业绩，他在建筑行业中另一家竞争企业中得到了一个被他称为是难以抗拒的管理机会，在得到这一机会四周之后，他离开公司，接受了这一职位。开始约翰准备在项目组中提拔一个项目经理。但他发现没有人真正是拉尔夫的助手或可代替的人，而且项目组中没有人对进入管理层,有特别的兴趣。搜寻了两周之后，约翰安排首席测量员汤姆来填补这一空缺。汤姆让他的下属接管了测量分部的管理。汤姆被认为是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对他来说并没有升职，但他把这看成是获取大量经验的一个机会。,(3)汤姆的目标管理 汤姆是一个目标管理的强烈支持者。他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让下面相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但项目组中的人发现他不愿意涉及到工作的细节。,(4)汤姆的后果 汤姆当了一个月项目经理之后，约翰发现情况明显不妙。两个项目任务没法按时刻表完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为汤姆不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人员的角色。汤姆拒绝明晰目标是如何完成的，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任。因此，员工对缺乏指导感到很沮丧，而且怀疑汤姆的能力即使他愿意提供指导。,案例二：项目经理的烦恼 (1)案例情况介绍 项目遇到麻烦 这个注定要走厄运的项目从一开始就麻烦不断。雷，从项目的筹备阶段就作为项目经理助理参与进来。当项目被公司确立以后，雷被任命为项目经理。项目的进度安排从第一天就有麻烦，费用也有超支。雷发现职能部门的经理们虽然对他的项目作了时间安排，但却用于他们所热衷的别的项目。当雷对此有所抱怨的时候，他却被告知不要干涉部门经理们对资源的调度以及费用的预算。大约过了6个月之后，雷被要求直接向公司和分公司的人作进展汇报。,向项目办公室汇报 雷利用这个机会来阐明他的想法。整个报告说明项目进度预计将滞后整整一年。雷手下由职能部门经理们提供的人，没有按要求的进度来工作，更不用说弥补已经滞后的时间了。到这一阶段为止，完成时预计费用超过至少20%。这是雷第一次有机会把情况告诉那些有能力改变这种状况的职位上的人。雷对项目清楚、直接的分析评价带来的效果是明显的。那些开始不相信的人终于弄清了情况，职能部门的经理们也意识到他们有责任完成这个项目。大多数问题都明白提了出来，并且可以通过提供足够的人力和资源进行弥补。公司的人要求立即采取补救行动，给雷提供人力支持，帮助雷从困境中脱身，把项目完成。,直接向运作经理汇报 然而，结果却根本不是雷所希望的。他不再向项目办公室进行汇报；现在他直接向运作经理汇报。公司的人开始对项目有强烈的兴趣，要求每周一上午7点开会，来了解项目进展状况和弥补计划。雷发现和他对项目的管理相比，现在他要花更多的时间来准备文案、报告、投影、以应付周一早上的例会。公司对项目的关注主要是让进度能恢复正常，回到时间表上来。雷投入许多时间来准备弥补计划和人力要求，以便让项目回到预定的轨道上来。,项目经理助理的加入 项目组人员，为了更好追踪项目进展，指定了一个项目经理助理。这个助理认为，对项目的补救应该是把各种问题程序化，通过一个复杂的计算机程序来追踪项目的发展。公司给雷增加了12个人来做这个程序，但别的却没有任何改变。职能部门的经理们仍旧没有提供足够的人力来进行补救，他们认为公司给雷增加的人足以完成任务。 在计算机程序方面花了大约50000美元之后，发现程序的目标不能用计算机来解决。雷和一个计算机供应商讨论了这个问题，发现还需增加 15000美元来编程和增加储存能力。在时间上也要花费近两月来完成。到了这个时候，只好做出放弃这个程序的决定。,项目仍无改进的迹象 雷在这个项目中已经一年半，但还没有成型的单元完成。项目仍然滞后9个月，超过了40%的预算。客户及时收到了雷的报告，对项目的滞后也很关注。雷花大量的时间向客户解释存在的问题和进行补救的计划。另一个使雷头疼的问题是项目的部件供应商也不能按时交货。 一个星期天的上午，当雷在办公室整理客户报告的时候，公司副总裁走了进来。他说：“雷，任何项目我看最前面的一页纸，名字在最上面的人是我认为要负责的。这个项目你的名字排在最前面。如果你不能把这个问题解决好，你在公司会有很大的麻烦”。雷不知道该怎样办或说些什么，他对带来麻烦的职能部门的经理们毫无办法，但他却要对整个事情负责任。,客户不耐烦了 又过了三个月之后，客户开始不耐烦了。认识到项目可能出了很大的麻烦，客户要求分公司的总经理以及他的部下来拜访工厂，在一周之内给出一个有进展的报告。分公司的总经理给雷的办公室打电话：“雷，去拜访你的客户。带上三到四个职能部门的人，用你认为必要的办法设法安抚他们。”雷和四个职能部门的人去了，作了四个半小时的陈述，说明问题和当前的进展。客户非常有礼貌，甚至说陈述非常精彩，但对内容却完全不能接受。项目仍将拖后6到8个月，客户要求每周都要有进展汇报。,与客户代表的分歧 客户指定了一个代表到雷的部门，每天在项目现场，根据雷和手下人的需要进行接触。在这一系列事件之后，项目开始加速运转起来。 客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决这些问题。客户代表的介入使项目和产品产生了一些变化。雷和客户代表意见不一致，不同意这些变化。当在许多情况下，客户认为对项目的改动不花费成本时，雷在口头上表达了自己的异议。这引起了双方关系的恶化。,雷被撤职 一天早晨，雷被叫到分公司总经理办公室，介绍给巴朗先生。雷被要求立即把项目的领导权移交给巴朗。“雷，你将暂时被安排到别的分公司。我建议你着手找一份另外的工作。”雷看着巴朗问道：“谁干的？谁把我换下来的？” 巴朗在这个项目中干了大约6个月。然后，经双方的同意，第三个项目经理取代了他。新的团队终于在项目持续一年之后，超支40%，完成了这个项目。,(2)案例分析,为什么受伤害的总是我！ 我到底错在哪儿呢？,2.案例练习 a13公路工程项目管理组织变革 要求： (1)认真分析案例资料，运用自己所掌握的知识对案例进行分析和诊断； (2)编写案例分析报告 格式：案例情况简介 案例中的成功经验 案例中存在的问题 改进的方向和途径 用a4纸书写或打印，左侧装订，标题下署名班级和姓名。,低面背景简约商务风ppt模板,2015,logo,所涉及提供的ppt模板、ppt图片、ppt图表等ppt素材大多 来自ppt设计大师（ppt原创作者个人）授权发布作品、ppt设计公司免费作品、互联网免费共享资源精选以及部分原创作品，分享给ppt爱好者交流学习 之用，我们并未授权您将这些ppt模板、素材、图片用于任何商业及其他用途，如果要使用请联系原作者并征求作者同意。,95,为什么要进行事故分析？,96,2011年15月份各类事故对比,分析说明： 1月tzb酯化岗位员工在分层提取时，未关闭通往排污池的排污阀，导致500l料液跑掉，直接经济损失30000元，占总损失77%。 3月份tzb员工白班交接班不到位，导致在回收车间的回收酒精操作一晚无人管，致玻璃冷凝器次日破裂，冰盐损失16公分，乙醇损失500kg，直接经济损失6000元，占总损失85%。 5月份回收车间员工烧伤（6222元）、仓储员工手压伤（3448元）、sba车间员工脑部受伤（7330元），pla跑料（5000元）、回收车间跑冰盐（5000元）、中试车间跑冰盐（5000元）。 因员工操作马虎、工作不负责，造成的生产事故有12起，直接损失65200元，占总损失72%。,97,2011年国内事故摘录,1、 2011年5月28日晚上9点31分，位于淄博市桓台县唐山镇境内的山东宝源化工股份有限公司一车间发生爆燃事故，造成2人死亡，8人受伤。 2、2011年5月12日1时40分，位于山西运城市盐湖区龙居乡二十里店村的山西三维丰海化工有限公司发生火灾并伴随小规模的爆炸。 3、2011年5月10日13时许，位于广州市黄埔区的中石化广州分公司203号汽油罐灌顶呼吸阀着火爆炸。据介绍，爆炸事故是由气泄漏发生闪燃所致，导致7名施工人员受伤，其中3人伤势严重。 4、2011年5月2日中午12时52分，位于浙江省衢州市的巨化集团北二道的锦纶厂发生火灾，熊熊的火光借着风势蹿到空中达数十米之高。衢州消防支队接到报警后，立即调集市区三个消防中队以及巨化集团专职消防队共13辆消防车100多名官兵展开灭火战斗。 5、2011年4月13日22时12分，黑龙江省大庆市让胡路区喇嘛甸镇富鑫化工厂非法生产偶氮二异丁腈过程中发生爆炸燃烧。现场作业人员共计14人，9人当场死亡（6男3女）。 6、2011年4月12日凌晨5时47分，位于榆林锦界工业园区的神木化学工业公司一期20万吨甲醇装置因一处管线开裂，氢气泄露，引发闪爆并起火，事故未造成人员伤亡。,98,2011年国内事故摘录,7、 2011年4月1日晚上20时35分，位于缙云县东渡镇的浙