承德建龙员工培训存在的问题与对策.doc

承德建龙员工培训存在的问题与对策随着知识经济的迅速兴起和全球经济一体化的快速发展，人力资源作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源开发也成为企业的战略问题。 几乎所有的企业都很重视对员工的培训，并且不惜重金投入，但当今员工培训不仅仅是老师讲讲课，员工应付的来听一下课，只有开始没有结果的简单式培训，当今企业培训发展趋势为：1、员工培训的全员性 上至领导下至普通的员工，通过全员性的继续教育培训，提高员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。 2、员工培训的终身性单凭学校全日制学习所获得的一点知识不能迎接市场的挑战，企业要发展，必需对员工实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理念。 3、员工培训的社会性。培训工作只靠企业的力量远远不够，还要走出去，从企业走向社会，形成学校、企业、社会的三位一体的员工培训体系。例如社会培训机构组织的专题培训班、高校为企业开办的各类培训班等。 4、员工培训的深层次性员工不仅要学习基理论础知识，还要将理论与实践相结合运用到实践之中，在此基础上还要向更深层次的领域学习，比如企业文化、心态等。5、员工培训的国家干预性国家对行业工种进行划分，建立了培训标准，提倡发展职业技能教育，实施持证上岗。承德建龙经过5年的巩固和发展，已经具备了一定的基础，员工培训管理逐渐走向成熟，但是，人员结构不合理，学历偏低，初中以下学历的人员占30%，人员的素质达不到企业发展的要求，培训的压力仍很大，仍然存在着一些问题：1、 员工培训停留在基础层面上，没有针对性、系统性 承德建龙发展还不十分成熟，炼钢厂、轧钢厂是公司新生事物，在管理上、生产操作上的差距还很大，尤其是轧钢厂，大多数员工是本地初中生，既没有理论基础，也没有生产经验，一些事故问题新工人不能及时发现和预防，事故发生率高，生产力低下；如炼铁厂、烧结厂是成立比较早的单位，大部分工人年龄在3545之间，并且学历偏低，理论知识匮乏。针对以上因素，实施既重理论又重实践的策略。但是，根据企业发展，不能只是头痛医头，脚痛医脚，需要建立规范的培训体系。2、部分管理人员对员工培训重视不够部分管理人员对培训重视不够，一门心思抓生产和管理，无暇顾及其它，更没有没有时间搞培训。业务不熟练、事故发生率高、生产率低下、质量不合格，只从设备、原料等方面找原因，没有从人的方面分析原因，是不是人操作的原因，造成操作失误？是不是人操作的原因，出现不合格品？是不是人操作的原因，造成生产事故？ 3、对管理人员进行“一刀切”培训管理人员是企业的中坚力量，企业的改革创新，他们起着承上启下的衔接、沟通作用。但是缺乏管理人员的培训资源，缺乏适合的教材和试题库，缺乏专业讲师，只能一起看看光盘，或者要求管理人员自学。应针对不同层面的管理人员实施不同的培训内容，有目的、有针对性是目前我公司亟待解决的问题。4、培训只是人力资源处的事情 人力资源处每月督促各单位是否按计划组织培训，培训内容、培训对象是否与计划一致，讲师是否确定，跟踪培训效果如何等等，人力资源处每一项工作都要参与。其他部门处于一种从属、旁观的境地，人力资源处不督促，各单位就不组织培训，督促一次，组织一次。 5、参与培训的积极性较差公司在组织每次培训的时候，组识通知各单位综合管理室组织，然后尽可能的通知学员本人，人力资源处负责培训的出勤考核，如无故旷课未参加培训者，给予如何如何处罚，形成强制性培训，员工本人被动地参加学习，效果将大打折扣。原因就是员工没有愿景目标，6、后备人才梯队匮乏，后备人才的培训资源也匮乏目前公司中层管理人员、二级主管的后备人才出现断档，优秀的下属不能随时接力，与任职条件要求相差甚远；公司对此部分人员的培训没有明确的倾向政策，没有为其提供丰富的培训资源。7、缺乏有效评估任务是艰巨的，前途是光明的，我们要敢于发现问题，敢于剖析问题，方法总比问题多，针对存在的问题制定改进策略。一、确定培训发展目标，作好培训发展规划20062008年，利用三年时间建立各专业、各层级的工种（岗位）标准体系，以工种（岗位）标准为依据，进行岗位资格评价、职业技能鉴定，逐步实行持证上岗。 二、合理制定员工职业生涯规划三、建立员工培训体系1、要将培训进行规范化管理，必须做到有法可依，以集团公司学习中钢管理为契机，结合我公司管理的实际，建立与企业生产运作相适应的培训管理体制、运行机制，修订员工培训管理制度，建立内训师管理办法、师带徒管理办法、外训管理办法、后备人才培养办法专业管理人员评聘管理办法操作岗位技能鉴定管理办法等制度，使我公司的管理工作规范、稳步向前发展。2、建立课程体系参照中钢对基层序列、专业序列、主管序列人员能力要求及课程体系设计，结合企业实际在控股公司的专业指导下形成三个序列的人员培训课程体系，编订培训教材和试题库。3、建立员工评价体系根据职位晋升发展路线图及各序列的晋升规则和标准，每年组织进行员工任职能力评价工作，以促进员工自主学习，提高员工参与培训的积极性，提升员工的工作能力，真正实现人与岗匹配的目标。1、将专业技术、专业管理序列划分出专业级别，从学历、工作经验、基础知识（专业知识、英语、计算机）、工作能力等方面建立晋升标准，采取笔试、主管评价、论文和现场答辩四个方式，实现员升师、师升师、师升主管台阶式的层层晋升，提升专业人员的的技术水平和管理能力，加强凝聚力和向心力。2、关键岗位人员技能鉴定首先，设定各工种的任职标准，编订各工种培训教材，拟定各工种试题库，建立考核标准，实施内部认证制度；其次，建立评聘规则。达到初级水平的，以初级为起点逐级晋升，中级工、高级工；没有评聘为初级工的，公司组织进行培训，提升技能水平，培训后仍未达到初级水平的，给予下岗处理，或调入低层次的岗位，并进行重新鉴定；再次，体现高技能高薪资，低技能低薪资的原则，对取得相应级别的员工，公司发放技能等级证书，并以其核定薪资，实现培训与薪资的紧密结合，调动员工的积极性。3、主管序列评价 参照中钢对中高层管理人员能力要求，结合企业实际，在控股公司的专业指导下形成中高层人员培训课程体系。适合单独自学的课程，中高层管理人员可以自己按照课程要求进修学习；适合公司统一组织的课程，公司将以适合的方式提升知识水平和管理水平。 参照专业人员的评价模式，根据任职资格标准，从工作经验、基础知识、工作业绩、工作能力等方面进行评价，建立能者上、庸者下的淘汰机制。三、实施后备人才培养1、针对大学生实施后备培养、选拔方式：通过对大学生进行全面调查，通过推荐、考试、直接认定等方式，选拔品德高尚、认同建龙文化、具有良好理论基础、具有发展潜能的人员。、提供资源公司为每位大学生提供倾向性培训政策，提升大学生的能力，例如公司为大学生提供2000元/人年的费用，优先参加学历教育、优先参加外训、制定针对性的培训计划等、培养方式：实施师带徒培养，举办针对性的培训班，到标杆单位进行参观，实施论调，举办各类协会，对各类人员进行评比，奖励优秀，定期召开交流会等、培养内容：满企业发展和岗位任职能力需要的专业知识、行业知识、社会知识，生产和管理经验等。、考核：为全面的深刻的了解大学生的基本情况，需从本质方面、人品方面、理论知识在实践中的运用情况、大学生的性格特点、沟通能力、发展方向、全面统筹管理的能力等方面进行考核。2、后备专业人才培养、选拔方式：专业人员在本序列内较低层级及关键操作人员中筛选 、人员构成：大学生、本专业较低层次人员、课程设置：参照中钢培训体系及企业实际，设计课程体系，根据企业推进的管理体系设计的课程，由公司统一组织、培养方式：师带徒培养，与标杆企业进行技术交流和对标，到标杆企业参观学习，参加集团内部的项目建设、管理，与院校进行学术研讨和交流，集团内部的人员输送培养， 集团内部轮岗培养、考核内容：技术成果、经济效益、管理改进、改进建议、解决问题的能力、提供资源：公司为每位大学生提供倾向性培训政策，提升大学生的能力，例如公司为大学生提供2000元/人年的费用，优先参加学历教育、优先参加外训、制定针对性的培训计划等、树立后备人才培养标杆后备培养的岗位出现空缺后，对符合任职条件的后备培养人员给予晋升，在公司树立标杆，促进后备人员的积极性。3、基层关键岗位后备人才培养通过技能鉴定的方式，从人员结构方面、各专业配比、重点工作等方面，对人员进行平衡，建立人才梯队。、培养内容：参照中钢培训体系及企业实际，设计课程体系，根据企业推进的管理体系设计的课程，由公司统一组织、培养方式：师带徒培养，集中授课，技术比武，知识竞赛，外出参观考察，内部轮岗培养、晋升通道：首先向基层操作序列发展，再根据后备培养人员的综合素质逐步向操作序列高级发展或向专业技术序列发展或向主管序列发展、晋升条件：依据各层级晋升标准逐级晋升，同时考虑个人工作表现，如提案管理、自主管理、方针管理的活动成绩，发明创造，工序改善等 4、后备主管人员培养、对高层主管及一级主管的后备人选，实施主管评价后，不对外公开，由总经理助理、人力资源处长制订培养计划并予实施；对二级主管的后备人选，由人力资源处实施主管评价后，采用一接一的方式执行，由人力资源处分别执行。、对象筛选：高层主管的后备接班人在一级主管中筛选；一级主管的后备接班人在二级主管及专业二级以上人员中筛选；二级主管的后备接班人在关键操作及专业四级以上人员中筛选；、参照中钢培训体系及企业实际，设计主管人员课程体系，后备人员按课程进行培训、培养方式：实施任职资格培训，工作任务分配，轮岗培养，与标杆企业进行管理交流，到标杆企业参观学习，参加集团内部的项目建设、管理。四、科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对企业的贡献，证明员工培训所做出的成绩，所以建立科学的评估机制非常重要要。从评估的深度和难度看,应从反应层、学习层、行为层和结果层四个层次进行评估：1、反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。2、学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式，它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。3、行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在