xx中心医院 奠定持续发展的三年战略规划 项目建议书课件

,XX中心医院,项目建议书,2008年5月,此报告供医院内部使用。未经千嘉医疗发展机构书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密 已解密,奠定持续发展的三年战略规划,前言,根据XX中心医院与中国千嘉医院职业化培训组委会医院管理咨询部的初步沟通，千嘉草拟了本项目建议书（讨论稿），作为双方进一步讨论的基础。 双方需要就本项目建议书（讨论稿）的项目背景、项目目标和时间进程等逐项确认，以确保千嘉提供的服务符合XX中心医院的真正需要。,咨询方式与成果认定的共识协议,本协议目的应使XX中心医院与千嘉在项目开始前对管理咨询方式与成果的认定形式达成基本共识。在XX中心医院和千嘉之间签署正式协议以前，双方应理解并认可此协议。 本项目由千嘉医疗选派专业顾问提供咨询服务，在项目执行过程中，经双方同意，项目可以发生变化（按“项目变化控制程序”执行），项目变化内容一经认可将具有法律约束，如与原有合同冲突，将以最新确认的计划为准。 项目各成果须经千嘉质量总监审阅和客户项目组的确认，以保证千嘉的服务质量，有利于项目的成功。 千嘉在医院改革过程中承担咨询角色，而非决策者与执行者。千嘉帮助客户共同讨论制订各种方案，由于涉及医院变革中的许多因素（如内部关系、核心人员正常离职以及执行力度等），千嘉不能对方案的实施最终效果承担责任。但千嘉有责任在方案设计过程中与客户充分讨论方案实施时预期的阻力。,在与千嘉签订合作协议前，请确认已理解并认可此“咨询方式与成果认定的共识协议”,在与千嘉签订合作协议前，XX中心医院应充分了解管理咨询的价值体现方式:,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注 顾问的多次报告与研讨会引发中高层对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目，为医院带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目，坚定医院全体员工对医院的信心 顾问项目组的项目管理与团队建设、计划控制方法技能能给医院借鉴 项目过程中的非正式技能转移,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持*,提供变革管理支持 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议 针对方案实施中的难点，对医院的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助医院对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助医院进行正确的战略选择 以顾问丰富的经验帮助医院改善内部管理，以适应战略的变化,*依据顾问行业惯例，项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议,+,+,建议书结构,千嘉的专业能力与卓越价值 项目背景及对委托意愿的理解 项目目标 方法论 任务与时间计划 咨询结果定案 项目组织与管理,千嘉是中国医疗行业最大的专业服务机构之一,千嘉专注医疗，致力于通过专业服务帮助客户发展，成为彼此信赖的长期合作伙伴，并以此成为实现愿景的路径。 目前，千嘉已成为中国医疗行业最大的专业服务机构之一，为客户提供“管理与投资”领域的高端专业服务。主要业务包括：管理培训、管理咨询、专科建设、医疗投融资顾问、千嘉全国理事会。 千嘉现有高级咨询顾问十余人，其中70%以上具有MBA及硕士以上学历，为医疗行业客户提供战略、营运、投资、营销、人力资源等领域的专业咨询。 千嘉现已成功为成都军区机关医院、天津大港油田职工总医院等知名医院提供了管理咨询服务。机构全心全意致力于医疗产业，深入医院，了解医院现状，全面剖析医院长远发展的症结所在，提供解决方案，协助医院健康快速可持续成长。,千嘉咨询顾问均具有丰富医疗行业管理经验与工作背景,略,千嘉的咨询目标是：协助医院赢得持久竞争优势,实现医院经营目标 明晰战略定位 提升竞争优势 增加市场份额 医院利润增长 提高内部效率 降低医院成本,建议书结构,千嘉的专业能力与卓越价值 项目背景及对委托意愿的理解 项目目标 方法论 任务与时间计划 咨询结果定案 项目组织与管理,项目背景,XX中心医院（以下简称XX中心医院），始建于解放初期，经过半个多世纪的努力，医院在各方面取得了瞩目的成就，发展成为一所技术特色鲜明，人才队伍荟萃、医疗设备精良，休养环境优雅的现代化医院。 医院是本地区唯一的一所三级甲等医院，占地面积17万平方米，建筑面积7.6万平方米，开放病床600张，医疗设备总价值7000余万元，现有员工500余名；年门诊10万人次，住院病人10000余人，年手术4000余例。今年医院新的现代化医疗综合大楼即将投入使用，也将成为医院发展史上又一重大的里程碑。医院近几年医疗收入持续提升，2007年约六千万元。 快速增长的医疗健康需求与日益激烈的市场竞争，使得XX中心医院面临巨大发展机遇和前景的同时也面临着巨大的压力和挑战。 医院高层领导团队也感到虽然目前医院处在稳步的上升中，但要获得医院持续、强劲发展，还要面对诸多的问题和挑战：医院需要提高适应现代医疗服务市场的营销能力和管理变革能力；引进和培养人才的机制有待完善，才能保证医院发展的后劲；医院内部资源尚需整合，才能发挥最大效益；还,项目背景,需要完善医院文化建设，搭建组织平台；部分科室和特色尚要加强；员工缺乏危机感和足够的发展创新意愿；内部管理体系仍需进一步完善才能适应医院未来发展；医院制定的未来5年发展目标如何实现等等。医院领导意识到了形势的迫切性，并且下决心希望通过具体的努力将医院带入一个更高的发展空间，充分调动全员积极性，超越低层次竞争，做大做强，建设一个现代化大型综合性医院，实现医院的跨越式发展。 目前，XX中心医院已经与中国千嘉医院职业化培训组委会建立了前期的良好合作关系。医院的两位主要科室领导已参加过EMBA课程，且组委会已派专家对医院主要科室主任进行了管理培训，在管理理念和意识方面双方已经达成更多共识，为今后的深入合作打下了一个良好的基础。同时，组委会对医院具体现状也有了更深层次的了解。 基于以上背景，XX中心医院与中国千嘉医院职业化培训组委会医院管理咨询部进行了进一步沟通并达成初步意向，双方将在前期良好合作的基础上在战略规划方面进行进一步合作，由千嘉顾问为XX中心医院进行项目咨询，帮助医院建立一套适合医院长期发展的系统战略规划。,XX中心医院在发展中面临巨大的战略管理风险,据院长、书记及医院高层领导团队介绍，XX中心医院可能存在的战略管理风险在于： 医院高层领导与员工对医院现状和发展的认识还需加强沟通和统一 医院尚缺乏系统战略管理，医院发展后劲不足，实现五年战略目标还需付诸于正确的方法和实际的工作努力 医院需要提高适应现代医疗服务市场的营销能力和管理变革能力，以应对来自对手的市场竞争，并超越和战胜对手建立独特的竞争优势 医院内部结构和管理体系尚待完善和加强，以支持战略有效实施 受制于医院目前的体制和地理位置，不能有效引进、培育、保留和激励人才，有待于建立起科学有效的分配、激励和培训体系，使医院能够有效吸引人、培养人、留住人，突破人才限制,XX中心医院在发展中面临巨大的战略管理风险,员工观念悠闲、惰殆，固守事业单位的“铁饭碗”，不能适应市场的变化和医院发展，缺乏危机感、竞争意识和发展创新意愿，需要建立适应时代要求的新医院文化，增强凝聚力 如何在搭建医院发展大平台，达到员工个人发展与组织发展的双赢 能否在医院建立学习型组织，提高员工素质，保证医院强劲的持续发展，具备实现战略执行的核心能力 服务水平的持续提高与医院科室建设能否让顾客和患者满意，有效增强吸引患者的能力 ,合适的战略、稳固的管理平台是所有医院发展的基础,运营系统,人力资源,组织结构,医院战略,如何制定合适的战略，建立稳固的管理平台，从而充分利用医院的人力、财力、政策和其他竞争资源，取得突破性发展，是所有医院，尤其是发展中的中小医院面临的挑战 我们将从全面剖析XX中心医院现状入手，对医院面临的市场竞争和市场机会、既定战略方向、组织结构、管理流程、经营业绩等方面进行诊断，以期找出医院战略管理问题症结，明确医院发展动力和面临的挑战,所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，如何，随时间展开竞争？,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争： 患者 技术/服务 渠道 地理市场,如何竞争： 患者价值取向 医疗价值链 竞争者 核心能力,在时间上如何把握： 业务战略的时间展开,战略规划总体结构,发展战略,战略基础,竞争战略,战术组合,职能战略,对于医院战略来说，要完成这五个部分的开发。即战略基础、发展战略、竞争战略、职能战略和相应的战术结合。 其中，战略基础制订之后相对稳定，用于指导发展战略与竞争战略的开发。 而竞争战略比发展战略更灵活多变。 职能战略与相应的战术策划与战术组合更是促进此二战略实现的根本。,战略基础即医院企业文化的基本要素,战略基础即医院的企业文化（医院文化），这是促进战略规划的前提。只有明确的清晰的医院文化建设，战略规划才成为意义。 医院文化五个主要方面的内容是战略的目标与基础。尤其是使命与目标，这战略指向的终点。,说明医院为何而存在？这是长久支持医院存在的内在力量,说明医院将成为什么样子？这是有阶段性变化的，用以激励员工力量的发展蓝图,说明医院要具体实现的量化的可实现的指标是什么？用以具体管理医院发展,说明医院在经营行为与管理行为中一概发扬的风格与立场，用以指导医院决策。,说明医院在不同事项，不同领域的观念是什么？最高境界是原则，一般拉来讲是理念和价值观，用来裁判冲突或在模糊中作出选择。,理念与价值观,医院精神,目标,远景,使命,发展战略,医院的发展战略在于说明为了实现远期目标而需要采取的一些决策。如品牌战略、一体化战略、联盟战略、多角化战略。事实上，本院最适合的发展战略需要经过相关的市场调研才能出台。 但在发展战略之前，要对战略方针、基本的战略路线，目标顾客路线进行规划。,医院精神,目标,远景,使命,战略方针,基本战略路线,目标顾客路线,竞争战略,为了实现组织的发展战略，需要在竞争战略上创造相对的优势。 利用战略分析的工具，可以产生的一些结果，应用于几大关键性的竞争战略，来探讨在本院的具体方式。,低成本领先战略,目标聚集战略,战略创新,战略分析,如何使每一战略落实到每个部门？每个人的行为中？这是战略成功的基础,职能战略,任何发展战略、竞争战略最后都要透过职能战略具体化地得以实现。 新服务项目的开发、营销、人力资源、投融资战略，都有相应的深入的具体内容需要通过调研与专家团队的研讨才能出台,投融资战略,人力资源战略,营销战略,新项目开发战略,职能战略 组合规划,坚固的管理平台是多方面管理环节的组合,组织结构 以及 职位说明书,发展目标与行动计划,战略计划与预算（体系）,薪资体系,绩效考评,远景与战略,制度、业务流程及程序文件,建议书结构,千嘉的专业能力与卓越价值 项目背景及对委托意愿的理解 项目目标 方法论 任务与时间计划 咨询结果定案 项目组织与管理,在深入进行系统市场调查和组织内部调查的前提下，剖析XX中心医院运营和管理的现状，研究XX中心医院涉及的市场领域及竞争状况，进行科学分析规划，构架医院发展平台，为医院经济效益的全面提高，制定切实可行的宏伟目标和医院长远发展的系统规划。 提高全员对战略发展目标的统一认识，促进医院内部科学管理体系的建立健全，打造保障持续盈利的核心竞争能力。保障医院未来的跨越式发展的顺利实现，在医院发展的同时，也实现员工的个人价值，使员工在事业上有所发展，收入同步提高；尤其是体现出中高层管理人员和核心技术人员的重要价值，大幅提高收入，使其获得应有的回报。,项目目标,项目目标,在深入剖析XX中心医院运营和管理现状的基础上，研究XX中心医院涉及的市场领域及竞争状况，进行科学战略规划,从医院面临的市场竞争和市场机会、既定战略方向、组织结构、管理流程、经营业绩等角度对XX中心医院的运营和管理现状进行深入剖析，明确医院发展动力和面临的问题,对XX中心医院自身资源分析和已经准备进入的市场领域进行深入分析，确定市场机会、竞争对手状况、进入风险、医院优势,在诊断和分析基础上进行科学的战略规划，确定医院发展方向和可能采取的战略；围绕核心战略进行总结性系统全员认同培训，以支持医院发展战略的全面实施,项目目标 I,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容。哪些最终成果中体现了对主要问题的解决方案,从医院面临的市场竞争和市场机会、既定战略方向对XX中心医院的运营和管理现状进行深入剖析，明确医院发展动力和面临的问题,医院现有资源能否支持医院战略实施,对医院战略规划、面临的市场竞争和机会、医院的能力进行全面审视,医院的近、中、长期战略目标是怎样的？,医院随时间展开战略的思路是怎样的？,医院拥有哪些核心技能和竞争资源？,医院的核心技能和竞争资源能否支持战略？,根据市场竞争和医院能力的分析，医院战略是否合适？,医院是如何规划业务组合的？,不同业务（市场）领域中存在怎样的机会？,不同业务（市场）领域中竞争状况如何？,不同业务单位选择的竞争战略是怎样的？,项目目标 II,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容。哪些最终成果中体现了对主要问题的解决方案,对XX中心医院已经和准备进入的市场领域进行深入分析，确定市场机会、竞争状况、进入风险、医院优势,对医院已经和准备进入的市场领域进行深入分析,界定医院已经和准备进入的市场领域？,分析医院在目标市场中的可能表现和投资回报,分析目标市场平均财务状况和利润回报,分析目标市场结构：供给结构、需求结构？,分析医疗行业供应链和优势环节？,分析目标市场领域中竞争的状况和主要竞争者,分析目标医疗市场的政策和外部影响,项目目标 III,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容。哪些最终成果中体现了对主要问题的解决方案,在诊断和分析基础上进行科学的战略规划，确定医院发展方向和可能采取的战略；围绕核心战略进行总结性系统全员认同培训，以支持医院发展战略的全面实施,确定医院发展方向和可能采取的战略,总结性系统全员认同培训,医院应选择怎样的业务战略？,医院应构建哪些核心技能？,医院如何充分利用核心技能和资源实施战略？,医院随时间展开战略的思路是怎样的？,医院在目标市场中竞争，有什么优势和劣势？,医院进入新市场，在技术、营销、组织、财务上的投入是怎样的？,医院在目标医疗市场中竞争面临的风险有哪些？,建议书结构,千嘉的专业能力与卓越价值 项目背景及对委托意愿的理解 项目目标 方法论 任务与时间计划 咨询结果定案 项目组织与管理 可能参与项目的人员介绍*,时间,利润,方法论-三层面法,技术进步 政府政策/法规的变化 国内 国外 大众生活方式/医疗消费观念的变化,需求方 可能的替代服务/技术 市场增长率 服务产品生命周期 服务产品间的差别 医院需求 供给方 集中度 来自外资医院的竞争 医院的多样化 成本结构的变化 进入/退出壁垒 产业结构链 供应方和客户方的侃价能力的变化,财务状况 利润率 创造价值的能力 创造就业/吸引人才的能力 技术革新的能力,行业行为,C,行业绩效,P,行业结构,S,方法论-SCP,营销 定价 门诊量 广告/促销行为 新技术开发 合作伙伴 接待能力变化 扩张 进入/退出 并购 纵向整合 向前/向后整合 纵向合作 长期合同 内部效率 成本控制 物流管理 组织机构的有效性,组织结构 Structure,运营系统 Systems,人力资源 Staff,方法论7S框架,建议书结构,千嘉的专业能力与卓越价值 项目背景及对委托意愿的理解 项目目标 方法论 任务与时间计划 咨询结果定案 项目组织与管理,项目进程,时间安排,关键事项,4周,项目启动研讨会 调查问卷分析,2周,战略管理诊断报告会 战略规划与设计报告会,系统战略培训,方案确认与终期报告会,第二阶段： 战略诊断分析与战略方案设计,第三阶段： 项目结案与全员认同培训,第一阶段： 系统的战略市场调查,6周,实施,阶段目标,项目目标,项目目标,项目目标 ,主要工作,主要的最终成果,资料收集与分析 内部访谈 外部访谈 目标区域调查 医疗行业分析,项目启动研讨会,主要的研讨会,项目启动研讨会 对象：主要中高层 内容：项目目标与工作安排 医院战略现状分析讨论会,下阶段的准备,向高层管理人员就医院的战略现状和改善方向达成共识 进行阶段小结，拟定下一阶段工作计划,实施,战略市场调查报告 医院现状和改善建议讨论会,项目进程,第一阶段： 系统的战略市场调查,第三阶段： 项目结案与全员认同培训,第二阶段： 战略诊断分析与战略方案设计,项目启动研讨会,实施,项目进程,第一阶段： 系统的战略市场调查,主要工作,主要的最终成果,补充访谈 补充资料调查 战略相关培训 战略分析和规划 战略方案制定,主要的研讨会,战略制定研讨会 对象：主要中高层 内容：业务战略研讨 战略相关培训 对象：中高层及全员 内容：战略审视 战略方案研讨会 对象：高层 内容：战略分析与讨论,下阶段的准备,向高层管理人员进行战略分析报告会，就医院面临的市场风险和战略方向达成共识 进行阶段小结，拟定下一阶段工作计划,目标市场分析报告 战略规划方案,第三阶段： 项目结案与全员认同培训,第二阶段： 战略诊断分析与战略方案设计,项目启动研讨会