项目管理概论ppt课件

1,第一章 项目管理概论,本章主要内容 现代项目管理发展历程； 项目管理定义与特征； 项目管理与运营管理的区别； 项目管理知识体系； 项目管理的最新发展。,2,第一节 现代项目管理的发展历程,一、传统项目管理的发展历程 中国古代的项目管理多数涉及建造皇宫、水利建设以及防御外敌入侵的工程等，如：都江堰，长城。 古埃及的金字塔和古巴比伦的空中花园。 春秋战国时期的科学技术名著考工记项目成本预算与项目施工管理和控制方法； 辑古纂经“材料消耗定额”管理； 北宋营造法式“劳动消耗定额”管理。,3,传统项目管理的主要领域是工程项目，项目管理主要是对项目成本、质量和时间的管理。 传统的项目管理分为： 工业革命前的古典项目管理阶段直觉和经验； 工业革命后到20世纪80年代工业社会的项目管理理论和方法。,4,二、现代项目管理的发展历程,现代项目管理缓慢发展的阶段 工业革命之后到20世纪80年代。 20世纪3050年代，用甘特图进行项目的规划和控制。 项目管理的概念是在第二次世界大战后期，美国在实施曼哈顿计划时提出的。,5,甘特图法,美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,6,20世纪5070年代，开发和推广应用网络计划技术（CPM、PERT）。 CPM：1957年，杜邦公司的一个投资千万元的化工项目，大大缩短了建设周期，节约10%左右的投资，取得了显著的经济效益。 PERT：1958年，美国海军开发北极星潜水艇所采用的远程导弹F.B.M的项目中开发出来的。该项目涉及美国48个州的200多个主要承包商的11000多个企业，节约了投资，缩短了约2年的工期（计划工期8年）。 20世纪年代，耗资400亿美元，涉及2万多企业的阿波罗载人登月计划，也是采用PERT进行计划和管理。,7,美国、日本、德国、法国、加拿大等国家应用网络计划技术的经验表明： 可节约投资的10%15%，缩短工期约15%20%，而编制网络计划所需要的费用仅为总费用的0.1%。 20世纪60年代，欧洲国家为主的国际项目管理协会(international project management association, IPMA)和以美洲国家为主的美国项目管理协会(project management institute, PMI)成立。 20世纪60年代初期，我国引进和推广了网络计划技术。,8,现代项目管理快速发展的阶段,进入20世纪80年代后，随着全球性的新技术革命和知识经济的到来，现代项目管理快速发展的阶段。 项目管理被用到各种一次性、独特性暖和创新性任务的管理之中。,传统项目管理内容 工期管理 造价管理 质量管理,现代项目管理知识体系 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理,现代与传统项目管理的比较,9,现代与传统项目管理的比较,以工程建设项目 等为主的 狭窄应用领域,工程建设项目、 信息系统集成项目、 科学研究项目 新产品开发项目 国防项目等 各种非日常运营的工作都 可采用现代项目管理 的方法去管理,在知识社会中，项目和项目管理已经成为全社会创造物质财富和精神财富以及社会福利的主要方式和途径。,10,三、我国项目管理的发展历程,20世纪50年代。苏联援建我国156个项目，奠定了我国工业化的基础。 20世纪60年代。大庆油田、原子弹、氢弹、人造卫星、南京长江大桥。华罗庚教授结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，推广统筹法（网络计划技术）。 20世纪80年代。1984年，在利用世界银行贷款建设水电站的项目中，首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。 近年来，三峡工程、南水北调、西气东输以及2008奥运会、载人登月工程等均使用项目管理。,11,第二节 项目的概念和特性,一、项目的定义 现代项目管理认为： 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。,12,ISO认为：“项目是有一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。,13,什么是项目?,开发一种新产品； 投建一个新企业；装修一间房子； 举行一次生日晚会；策划一场文艺演出； 开发一套管理系统；进行一次市场调查； 修建一条高速公路、一座水库、一条地铁线； 做一次旅行等等 大型飞机制造、月球探测、三峡大坝、2008北京奥运会等大型项目 目标：满意；标志：快、好、省。,14,等待A380： 近年最大的项目管理失败案例诞生,15,空客因A380多次延迟的直接经济损失达到62亿美元，之后因多家大客户转投波音而失去数百亿美元的订单，以致在连续三年订单量领先的情况下被波音反超，后续损失难以估量。 原因是什么？,16,世界最大的水利工程项目-三峡工程,Chinas Three Gorges Dam,三峡大坝坝轴线全长2309米，是世界最长的大坝。 作为世界最大的水利枢纽工程，三峡工程创造了世界水利建设的多项纪录，三峡工程之最将光耀世界水利史。,17,三峡工程背景情况,三峡工程全称为长江三峡水利枢纽工程。整个工程包括一座混凝重力式大坝，泄水闸，一座堤后式水电站，一座永久性通航船闸和一架升船机。三峡工程建筑由大坝、水电站厂房和通航建筑物三大部分组成。 大坝坝顶总长3035米，坝高185米，水电站左岸设14台，左岸12台，共表机26台，前排容量为70万千瓦的小轮发电机组，总装机容量为1820千瓦时，年发电量847亿千瓦时。通航建筑物位于左岸，永久通航建筑物为双线五包连续级船闸及早线一级垂直升船机。,18,三峡工程分三期，总工期18年。 一期5年（1992一1997年），主要工程除准备工程外，主要进行一期围堰填筑，导流明渠开挖。修筑混凝土纵向围堰，以及修建左岸临时船闸（120米高），并开始修建左岸永久船闸、升爬机及左岸部分石坝段的施工。 二期工程6年（1998-2003年），工程主要任务是修筑二期围堰，左岸大坝的电站设施建设及机组安装，同时继续进行并完成永久特级船闸，升船机的施工。 三期工程6年（2003一2009年），本期进行的右岸大坝和电站的施工，并继续完成全部机组安装。届时，三峡水库将是一座长远600公里，最宽处达2000米，面积达10000平方公里，水面平静的峡谷型水库。,19,20,21,22,二、项目的特征,1目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,23,制约性。每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 6M资源：Man 、 Money 、 Material 、 Machine、 Method、 Message； 信誉（品牌），关系 （沟通） 不确定性和风险性。 （自然、人文、政局、战争等影响） 成果的不可挽回性。 项目有形性和无形性。 （建筑、服务、培训等） 项目组织的临时性和开放性等等。,24,三、项目的分类,按项目的划分标准分类 按管理需要分：基本建设项目（计委） 技术改造项目（经委） 按行业投资用途分：生产性项目（有形的，以产品形式的），非生产性项目（公益性项目：地铁等） 按投资性质分类：新建项目，扩建项目，改建项目，恢复项目、迁建项目。 按建设规模分类：大、中、小基本建设项目和限额以上（以下）更新改造项目。 按工作阶段分类：预备项目、筹建项目、建成投产项目、收 尾项目。 按投资资金来源分：国家预算拨款项目，银行贷款项目、自筹资金项目和利用外资项目。,25,四、项目与运营的不同,二者根本目的和作用不同； 二者之间的相互关系； 二者的结果和回收模式不同； 二者的工作性质与内容不同； 二者的环境与方式不同； 二者的 组织管理不同。,26,第三节 项目管理的概念与内涵,一、项目管理的定义 项目管理是通过项目经理和项目组织，运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，对项目及其资源进行计划、组织、领导、控制，旨在实现项目目的的特定管理方法体系。 使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。,27,二、项目管理的基本特性,普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。 目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。 独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。,28,复杂性 一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多学科的知识来解决问题，许多未知因素，不确定性环境，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标。 创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,29,综合性 项目管理要求必须充分强调管理的综合集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想； 项目管理的组织具有特殊性临时性、柔性可变、强调协调控制职能； 项目管理的体制是一种基于团队的个人负责制； 项目管理的方式是目标管理； 项目管理的要点是创造性和保持一种使项目顺利进行的环境； 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。,30,三、项目管理与运营管理的不同,二者的管理对象不同； 二者的管理原理不同； 二者的管理方法不同； 二者的管理目标不同； 二者的管理内容不同； 二者所管理的周期不同。,31,第四节 现代项目管理知识体系与内涵,一、现代项目管理知识体系及其构成 目前，国际上的两大项目管理知识体系： 以欧洲国家为主的体系国际项目管理协会（IPMA）。 以美国为主的体系美国项目管理协会（PMI）。 成立于1969年的PMI现有4万多名会员，该协会编写了项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)。,32,33,PMBOK项目管理9大领域,项目范围管理 启动-让组织投身于项目的下一阶段。 范围规划-编写一份书面范围说明书，作为将来项目决策的基础。 范围定义-将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成部分。 范围核实-正式认可项目的范围。 范围变更控制-控制项目范围的变更。,34,项目范围管理的主要工作,35,Work Breakdown Structure for Festival Project,36,Responsibility Matrix for Festival Project,37,项目时间管理 活动定义-找出创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动。 活动排序-找出活动间的依赖关系，并形成文件。 时间估计-对完成各个活动所需时间进行估算。 进度安排-分析活动顺序、活动时间和资源要求，制定项目时间进度表。 进度控制-控制项目进度的变化。,38,项目时间管理的主要内容,39,Network Diagram for Consumer Market Study Project, Showing the Critical Path (Activity-in-the-Box Format),40,Schedule for Consumer Market Study Project, Showing Total Slack Values,41,项目成本管理 资源规划-确定为完成项目诸活动，要用何种资源（人力、设备、材料）以及每种资源的数量。 成本估计-估算完成项目活动所需资源的成本。 成本预算-将总成本估算分摊到各工作细目上去。 成本控制-控制项目预算的变更。,42,43,Cumulative Budgeted, Actual, and Earned Value for the Packaging Machine Project,44,项目质量管理 质量规划-确定哪些质量标准适用本项目，同时确定应如何达到这些质量标准。 质量控制-对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后果的原因。 质量保证-对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有把握使工程项目能够达到有关的质量标准。,45,项目质量管理的主要工作,46,项目人力资源管理 组织规划-确定、记录并分派项目角色、责任和相互通报的关系。 人员组织-招收项目需要人力，并将其分派到需要的工作岗位上。 团队建设-培养个人和集体的工作能力，提高项目管理水平。,47,48,项目沟通管理 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置的过程。 沟通规划-确定利益相关者对于交流和沟通的要求：谁需要什么样的信息，何时需要以及应怎样交到他们的手中。 信息传递-将所需的信息及时提供给项目的所有相关者。 进度报告-收集并分发传播项目进度信息。其中包括状况报告（目前情况）、实施情况测算（任务完成得如何）以及预测（完成之后我们将会达到的状况）。 行政总结-提取、收集并分发传播标志项目完成得资料。,49,项目沟通,50,项目风险管理 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的消极后果降到最低程度。 风险识别-确定有哪些风险会影响到本项目，并将每一项风险的特征都记录在案。 风险量化-估计可能发生的范围及其发生的可能性大小。 提出应对措施-确定对机会采取的加强步骤和对威胁采取的减缓步骤。 应对措施控制-对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施。,51,项目风险管理的主要内容,52,项目采购管理 采购规划-确定要采购何物以及何时采购。 询价规划-编制产品要求文件并找出潜在的来源。 询价-根据具体情况，取得报价、标价和建议。 选择来源-从可能的卖方中选择。 合同管理-管理同卖方之间的关系。 合同收尾-完成并结算合同，包括解决任何未决的事项。,53,项目采购管理的要素法,项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 采购什么？（具体资源及其特性） 何时采购？（订货和到货的时间） 如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 采购多少？（资源的需求数量和批量） 向谁采购？（供应商的选择） 以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）,54,项目整体管理 为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性的过程。 其核心是在多个相互冲突的目标和方案之间做出权衡，以满足项目利益相关者的要求。 项目计划制定-利用其它规划子过程的结果，将其综合成一个首尾一致、连贯的文件。 项目计划执行-利用项目计划，实际开展列入项目计划中的各项活动，完成其中的工序，执行其中的任务等。 整体变更控制-控制子过程，协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更。 虽然所有的项目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终的。,55,项目组织管理 项目实施必须要有基本的组织保障。 项目全体相关利益主体所构成的项目全团队的组织管理工作； 项目实施组织的组织管理工作； 项目实施团队组织管理工作； 项目团队经历的组织管理工作。,56,项目决策管理 项目管理中的首要任务是项目决策管理，对项目所涉及的各种决策的管理工作。 初始决策；跟踪决策。,57,C-PMBOK,中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，C-PMBOK）是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的，2001年7月推出了第1版，2006年10月推出其第2版。 与其他国家的PMBOK相比较，在知识内容、写作结构上，C-PMBOK的特色主要表现在： 采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合； 以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织； 体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。,58,中国项目管理知识体系,基于项目生命周期,59,60,二、项目管理知识体系的逻辑框架模型,现代项目管理知识体系分成三个部分： 涉及项目全局性和综合性部分，包括项目决策管理、项目集成管理、项目范围管理、项目风险管理； 涉及项目目标性和指标性管理部分，包括项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理； 涉及项目资源性和保障性管理部分，包括项目组织管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目人力资源管理。,61,62,三、项目管理中所涉及的其它知识,现代项目管理 的知识与方法,一般性管理中 的知识与方法,项目所属专业的 管理知识与方法,具体项目所需的管理知识总和,63,四、项目管理中的一般管理知识,计划管理知识 组织管理知识 领导管理知识 控制管理知识,64,第五节 现代项目管理的最新发展,一、社会、管理和项目管理主导模式（范式）的转换 随着人类社会向知识经济和社会的转换和发展，创新活动逐渐成为社会创造财富和福利的主导手段，随着人类社会主导活动逐渐从运营活动向创新活动的转变，人类社会、管理和项目管理的主导模式发生了全新的变化。,65,社会主导模式的变化,66,管理范式的转换,社会主导活动从以运营为主转向以创新活动为主。,67,项目管理范式的转换,传统项目管理内容 工期管理 造价管理 质量管理,现代项目管理知识体系 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 组织与人力资源管理,范式 转换,传统项目管理与现代项目管理知识体系的比较,68,现代与传统项目管理的比较,以工程建设项目 等为主的 狭窄应用领域,工程建设项目、 信息系统集成项目、 科学研究项目 新产品开发项目 国防项目等 各种创新活动的管理 都属于项目管理,范式 转换,传统项目管理与现代项目管理应用范围的比较,69,二、基于项目的管理和企业级项目管理,基于项目的管理 首先，根据组织使命分解组织的战略目标； 其次，根据战略目标拟定实现这些战略目标的项目、项目群和项目组合； 再次，使用现代项目管理的方法使项目获得成功。,70,企业级项目管理 要求人们从企业高度去看待和开展现代项目管理。 企业要有自己的项目管理程序、标准和体系，要建立自己的项目管理办公室，从而使企业或组织高层更加了解项目和更能参与和影响项目的管理。 建立和使用自己的项目管理信息系统，报告系统，作好企业级项目管理服务。,71,三、项目群管理和项目组合管理,项目群管理 也称为“大项目管理”，是一种多项目的组合。 项目群中多个项目之间的基本特性： 项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的相互关联，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在； 项目群中每个项目相互之间有一定的相似性，后续开展的项目可以根据前面项目的经验进行改进和提高。,72,项目组合管理,指对由项目和项目群有机组合的整体所开展的管理。 组织