广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告补充版0707p课件

上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年7月 杭州,广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告 （补充版）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第2页,经与广厦控股工作小组的讨论，攀成德对原报告进行了修改和完善，现将调整后的核心内容向工作小组做进一步的汇报,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第3页,广厦控股的定位已经基本明确，下一步的工作就是具体明确控股总部如何进行下属企业的管理，并通过工作分解设计总部的治理结构和组织结构,总部管什么,总部怎么管,总部靠什么管,总部的管控重点,总部的责权,总部的治理结构,总部的组织结构,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第4页,报告目录,第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第5页,攀成德认为，广厦控股总部主要通过以下四种活动来提升企业的整体价值，实现长远发展,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第6页,通过对上述增值活动的梳理，攀成德认为，广厦控股总部必须强化对以下几项关键环节的严格控制来实现对下属企业的有效管理,综合治理,人事控制,财务控制,业务控制,品牌控制,外派人员的控制:提名任免考核奖惩的统一管理 其他重要人员的控制：审查与否决权,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第7页,报告目录,第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第8页,针对广厦控股的管控重点，我们在原有运行机制与权责划分的基础上，详细设计了总部核心管理内容的职责权限,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第9页,广厦控股管控到位的几个先决条件,1、制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循,在授权体系中，针对经营计划、预算计划、人事权限、财务权限等指标都需要控股总部和下属企业共同制定，达成一致，尽量避免出现过严和过松的局面出现，力争做到既有效维护广厦控股的根本利益，又能充分调动下属企业管理者和员工的工作积极性，营造双赢的局面,2、建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效,绩效考核指标的设置原则不在“高”，而是“通过努力可以达到”，因此，在设计考核体系时，一定全方位考虑政策、行业、市场和自身能力等多种因素的影响，制定出切实可行的目标体系，在此基础上，必须建立相对公开透明的考核结果运用体系，奖勤罚懒，优胜劣汰，否则，考核就是毫无意义的,3、完善控股总部高管的激励机制，为控制体系的有效运转提供动力,当前，随着广厦控股的产权制度改革，公司的治理结构进一步完善，部分一线高管得到股权激励，广厦控股的发展进入一个新的阶段；但随着企业的不断发展壮大，总部核心管理层的地位愈加凸现，冲锋陷阵的大将固然重要，运筹帷幄的军师对整个战局的发展可能起到更加重要的影响，因此，通过长期激励吸引和保留总部高管，也是整个广厦控股控制体系能够高效运转的重要前提，值得引起公司高层领导的高度重视,3、规范下属企业的管理体系，保证运行机制的顺利实施,管控到位的核心内容就是运行机制的顺畅，而运行机制高效运转的前提就是各层级管理部门接口的对应和统一，因此，必须对下属企业的组织结构、人员配备、内部流转进行规范，保证信息传递的及时准确，业务流程的无缝衔接以及部署工作的高效完成,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第10页,报告目录,第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第11页,专门委员会类型,典型的职能,战略投资决策委员会,审核制定公司长期发展战略 监督、核实公司重大投资决策 设计科学的投资项目评估办法 为公司决策提供可信的评估结果 为投资项目管理提供可行性建议,审计委员会,检查公司会计政策、财务状况和报告程序 考核公司的内部控制体系 检查并监督公司的风险 检查公司遵守法律法规的情况,提名委员会,制定董事选择的标准和程序 广泛选择董事候选人 审核股东和监事会提名的董事候选人,薪酬与考核委员会,制订董事会成员的薪酬方案 制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核 制定绩效的标准,董事局,鉴于广厦控股的现状，攀成德建议广厦控股应该首先建立战略投资决策委员会和预算委员会,预算委员会,审核公司年度运营计划及预算 监督年度预算的执行情况,一般来说，为使董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事局应设立专门委员会，辅助董事局的决策,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第12页,战略投资决策委员会及预算委员会作为董事局的常设机构，其主要职能为:,董事局,首席执行官,战略投资决策委员会,预算委员会,审查、评估广厦控股中长期整体发展战略，审查、评估广厦控股拟投资项目的可行性，为董事局决策提供专业性的意见,审核广厦控股基于公司年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为董事局审批年度预算提供决策支持；监督广厦控股预算执行情况,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第13页,其构成和运作方式为:,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第14页,报告目录,第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第15页,CEO,建设集团,上市公司,能源集团,传媒集团,区域集团,地产集团,其他直管企业,CAO,CHO,CFO,COO,战略投资部,资金计划部,审计监察部,财务管理部,人力资源部,运营管理部,办 公 室,党委办公室,党委书记,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第16页,1,2,3,4,行政总监（CAO）管“事”,人力资源总监（CHO）管“人”,财务总监（CFO）管“钱”,运营总监（COO）管“业务”,首席执行官 管“明天”,我们建议设置4位总监，协助首席执行官进行部门管理，以使首席执行官从日常管理工作中脱身出来，集中更多的时间和精力考虑公司未来的长远发展和战略决策,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第17页,此方案下，广厦控股各部门职责和定位,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第18页,办公室主要职能,贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态； 控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发； 负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、 信函的起草； 起草首席执行官年度工作报告、工作总结； 各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发； 协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达； 负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作； 负责公司内外网络维护和信息化建设； 负责车队管理，车辆使用的调度工作； 负责档案管理； 负责印章的使用和管理； 负责对外接待工作； 负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理； 负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作； 负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力； 负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作； 公司领导交办的其它事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第19页,办公室组织机构和岗位设置,办公室主任（1人）,物资管理员 （1人）,信息管理员 （1人）,行政秘书 （2人）,主持办公室全面工作，分管公共关系工作,综合事务管理员 （1人）,机要秘书 （1人）,档案管理员 （1人）,负责首席执行官的公文处理和日程计划,负责公司公文处理和会议安排,负责公司物资采购、维护管理以及车辆管理工作,负责公司档案管理,负责公司网络维护、计算机软硬件维护和信息化建设,负责公司文印、接待、印章等日常事务管理,法律事务管理员 （2人）,负责公司诉讼、非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师,摄影记者 （1人）,企业文化管理员 （1人）,公关经理 （1人）,编辑 （4人）,负责外部对口单位的接洽工作,负责广厦报的采编和出版工作,负责公司宣传所需摄影摄像工作,负责公司企业文化建设工作,办公室副主任（1人）,具体负责行政后勤事务,办公室副主任（1人）,具体负责广厦报编辑和企业文化工作,定编：19人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第20页,人力资源部的主要职能,编制人力资源规划和招聘、培训、薪酬、考核等各项人力资源管理制度体系； 辅助董事会，组织执行控股总部中高层管理人员和下属集团、直管企业派出高层管理人员的选拔、任免和考核； 指导、监督下属集团和直管企业人力资源管理工作； 根据人力资源需求状况，制定人员招聘计划，按计划组织实施员工的招聘工作； 编制培训计划，按计划组织实施培训工作并开展效果评价工作； 制定并执行总部薪酬管理制度； 制定并执行总部员工绩效考核制度； 建设员工职业发展通道，制定员工职业发展规划和对员工进行跟踪测评； 负责总部员工的日常人事管理工作和人事档案管理工作； 负责总部员工福利及社会保障的管理工作； 总部员工的执业资格考试和职称评定工作的管理； 人才储备库的开发与管理； 公司领导交办的其它事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第21页,人力资源部组织机构及岗位设置,人力资源部经理 （1人）,薪酬考核管理员 （1人）,人事管理员 （1人）,招聘培训管理员 （2人）,主持人力资源部全面工作,负责公司劳动纪律、入职离职、社保办理等人事管理和人事档案管理工作,负责公司招聘和培训工作,负责公司薪酬计算发放和协助进行绩效考核工作,定编：5人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第22页,审计监察部主要职能,负责制定控股公司内部审计、内部控制方面的规章制度； 负责编制监察和审计工作目标、年度计划并组织实施； 负责依照法定程序对控股总部及下属单位的财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督； 负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作； 负责对控股公司员工执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度及违法违纪行为进行监督检察； 负责控股公司资产流失案件的查处工作； 负责对所属各企业经济责任、资产负债和损益（财务收支）、经济合同、经济效益、工程项目、内部控制制度的事前、事中和事后的审计。 负责协调与控股公司及下属单位有关审计监察部门的关系； 负责协助外部审计监察部门对公司的审计工作； 负责组织检查下属单位内部控制制度的建立、执行和完善情况； 公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第23页,审计监察部组织机构和岗位设置,审计监察部经理 （1人）,主持审计监察部全面工作,审计 （3人）,负责具体审计工作的开展,定编：4人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第24页,财务管理部主要职能,根据国家财经政策、法律法规有关规定，编制财务管理各项制度； 组织、执行全面预算管理，负责全面预算的编制，控制和考核预算的执行； 统一规范会计核算标准，组织日常会计核算工作和编制各类财务报表，撰写财务分析报告； 负责财务会计信息化建设的规划、组织实施； 规范成本费用核算，进行成本费用控制，建立成本费用支出标准体系； 参与对外经济合同的签订工作，并跟踪合同的执行进度，及时提供财务与会计核算支持； 公司资产清查和资产评估工作； 编制资本支出预算，进行财务预测，控制财务风险； 合理进行税收筹划，依法进行纳税申报，按规定交纳各项税金； 银行印鉴、税务登记证及相关证件、发票、档案等的管理； 组织财务人员的业务培训和队伍建设； 辅助董事会，组织执行下属单位的财务总监选拔、任免和监督管理； 对下属单位的财务状况进行监控； 公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第25页,财务管理部组织机构及人员编制,财务管理部经理 （1人）,外派财务总监,会计 （2人）,出纳 （2人）,负责下属集团或企业的财务监控,负责公司日常会计核算工作,日常货币资金出纳管理工作,主持财务管理部全面工作,总帐会计 （1人）,负责合并报表编制、财务分析和会计稽核工作,管理会计 （1人）,负责预算制定、执行监督和核算体系建立,定编：7人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第26页,资金计划部主要职能,负责控股公司内、外部一切资金的结算； 负责控股公司对外筹措资金、担保贷款； 监督制定下属单位的融资工作； 负责协调管理控股公司及下属单位资金调拨； 筹资方案总体优化和平衡，并指导下属单位具体实施； 协助财务总监保持与金融机构的良好关系； 负责编制资金管理调配信息化建设的规划并组织实施； 监控公司资金收支活动，汇总分析资金收支状况； 编制各类资金报表，撰写资金分析报告； 参与对外经济合同的签订工作，及时提供资金计划和调配支持； 参与资金、财务预测；配合进行投资方案分析、实施以及投资风险控制的研究； 组织资金管理人员的业务培训和队伍建设； 公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第27页,资金计划部组织机构和岗位设置,资金计划部经理 （1人）,结算 （1人）,主持资金部全面工作,出纳 （1人）,融资管理员 （2人）,负责银行融资事务,负责资金结算业务,负责银行票据管理工作,定编：5人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第28页,战略投资部主要职能,组织研究制订和修订控股中长期发展战略规划； 负责建设、房地产以及其他战略性进入行业的调查研究； 公司竞争环境的监测与评估； 对下属单位发展战略进行审核，对偏离者提出调整改进措施； 寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作； 负责公司战略的组织实施，并进行跟踪分析，对实施效果进行分析； 负责对控股公司总体经营状况及业务组合进行分析与评估； 参与控股总部及下属单位重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展； 根据控股公司战略规划，通过自建、收购、兼并、重组和项目开发等手段实施公司新业务的拓展； 负责对控股及下属单位投资项目实施的可行性研究和论证，向首席执行官提交项目可行性分析报告； 负责投资项目的评估、选择、估价和融资方案的设计，向首席执行官提供建议； 制定控股公司中长期投融资规划及招商引资工作； 负责控股公司对外担保的审查论证； 负责控股公司资本运作方案的具体实施和管理工作； 负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核； 负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析； 公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第29页,战略投资部组织机构和岗位设置,战略投资部经理 （1人）,主持战略发展部全面工作,战略研究员 （2人）,负责战略规划制定和下属企业战略监控,定编：7人,投资分析员 （2人）,负责公司投资项目的寻找、评估以及项目运作,行业研究员 （2人）,负责公司行业研究,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第30页,运营管理部主要职能,控股公司整体运营绩效的分析与监控； 制定控股公司年度经营计划，并进行下属单位目标分解； 负责下属单位运营过程的监控与业绩评价； 直接指导直属企业具体经营活动，共同制定发展目标和经营计划，协助进行业务开展，对人事以及财务进行集中管理； 负责协调下属单位关联交易，并对纠纷进行仲裁调解； 负责控股公司工商统计分析、整理与上报工作； 公司领导交办的其他事项。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第31页,运营管理部组织机构和岗位设置,运营管理部经理 （1人）,统计管理员 （1人）,运营管理员 （2人）,主持运营管理部全面工作,计划管理员 （2人）,负责下属单位年度计划的分解和工作落实,负责下属单位的运营管理与协调,负责公司生产经营计划的汇总统计与综合计划上报,定编：6人,备注：运营管理部可以根据实际情况和希望达到的监管力度灵活调整,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第32页,广厦控股公司部门岗位一览表,备注：此编制是参考大量类似公司的相关资料进行综合分析得出，仅供参考。定岗定编的人数，依据控股公司实际管控的深度进行相应调整，最后达到人员素质、人员数量与工作量、工作品质的平衡,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第33页,报告目录,第一章：广厦控股总部的管控重点 第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构 第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容 第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系 第六章：下一步工作思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第34页,建设集团和房地产集团的最终定位为行业领导者，对区域集团的相关业务进行统一管理和监督指导,行业战略发展、产业政策指导 行业技术管理核心 行业标准中心 EPC,BT,BOT等总承包项目承揽 行业内高端市场的开拓（土木工程、特色业务） 以广厦建筑的品牌、技术、资金优势承揽“高大新尖特”的大项目 价值链的上下游整合，提升核心竞争力 加大海外业务开拓力度，建立国际市场意识，培育国际市场竞争力,建设集团的核心功能,行业战略发展、产业政策指导 行业技术管理核心 行业标准中心 广厦控股房地产项目的统一管理 统一的土地储备计划 统一的土地获取方案 统一的房产品牌推广 统一的市场定位策划 统一的项目规划设计 统一的战略物资采购 统一的物业管理,房地产集团的核心功能,上海攀成德企业管理顾问有限公司,第35页,但当前两个行业集团尚不具备行业管理能力，攀成德建议，两个行业集团目前应该着力提升自身业务能力，积极参与市场竞争，培养优秀管理人才，暂时不干涉区域集团的自我发展,获取新特级资质（勘查设计、装饰装修等） 作为经营实体，管理现有的号码公司和原建设集团中非独立法人公司，做大做强 加强科研创新和技术提升，加大科技投入和技术储备，扩充科研管理人员，拓宽技术关注领域 面向全国，以广厦建筑的品牌、技术、资金优势承揽高精尖的大项目,建设集团当前核心工作,获取新资质（设计、物业、园林等） 维护现有广厦房地产开发一级资质，作为经营实体，管理和运营下属企业和在