《项目部管理办法》doc版.docx

公司工程管理办法1总则1.1为进一步提升公司的管理水平，严格公司管理体系的正常运行，切实搞好项目的基础管理工作，确保各项既定目标顺利实现，特制定本办法。1.2本办法适用于公司承揽的所有工程建设项目，涵盖施工全过程管理。所有项目均应依照本办法具体内容要求严格执行，并接受公司的全面管理。2工程管理机构公司工程管理的主管机构明确为：公司总经理办公会。具体工作根据业务范围由公司各职能部室组织实施，日常工作由公司工程管理部负责。3工程管理部职责3.1负责审核各项目上报的实施性施工组织设计。施工过程中，要求各项目部根据上级的指令计划或施工实际进展情况及时调整总计划并上报工程管理部备查。3.2负责审核各项目上报的施工预算，一经通过即作为该项目的基准目标，以作后续各项管理工作之用。3.3负责组织相关部室进行对劳务供方的评审及选定工作。3.4负责组织相关人员按分项节点或时间节点进行对各项目责任成本控制情况的对比与分析工作，并将结果书面上报公司主管机构。3.5负责复测核定并最终确认各项目相对较大的隐蔽工程，基础工程及土方工程的工程数量。3.6负责督促各项目部按时上报各类相关报表。4项目组织机构设置4.1为更好地实现公司各职能部室与项目部在各项管理工作上的无缝对接，真正做到部门对口、业务对口、人员对口，以减少传递环节，提高工作效率，公司对项目部组织机构作进一步规范。4.2项目经理应根据投标文件内容自行组建项目部，组成人员应优先从公司在职员工中选择，人员不足聘用时，执行公司相关部室之规定。4.3工程中标价在三千万元及以下的项目，其班子设项目经理、项目总工兼项目副经理各一名；工程中标价在三千万元以上的项目，其班子设项目经理、项目总工、项目副经理（主抓生产）各一名。4.4项目部人员编制参照4.4.1三千万元及以下项目，经理层2人、办公室1-2人、工程科2-3人、预算科1人、试验室1人、财务科1人、材料科1-2人、机械科1-2人（不含操作手）、生产科3-5人（含测量人员）。4.4.2三千万元以上项目，经理层3人、办公室2-4人、工程科2-5人、预算科1-2人、试验室1人、财务科1人、材料科2-3人、机械科2-3人（不含操作手）、生产科4-8人（含测量人员）。4.5部门可合并设置，人员可一兼多职，但须分工明确，业务不重不漏。5工程质量管理5.1项目部应依据现行最新有关工程建设的法律、法规、技术标准和规范的规定，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工并对其施工的工程质量负责。5.2项目部应按照招投标文件相关要求建立满足本项目质量检控的试验检测机构，并应配齐相关设备、仪器及配足相当资格的专业人员。5.3项目部应采取多种切实可行的措施不断强化项目全员的质量意识，稳步推进项目的质量管理活动，确保公司质量管理体系的有效运行。5.4质量管理基本要求5.4.1项目部应建立各类试验设备及检测仪器的有效信息档案。5.4.2在项目总工的领导下，项目部应按工程相关文件要求的项目、方法、频次、设备、仪器，对工程原材料、半成品、产成品、工序、过程、质量分值分别进行试验、检测、控制、评定活动，并建立同步信息台账。5.4.3项目部出具的所有与质量管理活动有关的数据必须保证准确、有效、及时，并能真实反映工程质量的实时信息。5.4.4必要时，项目部还应采取图表分析工具、动静态分析法，实现对项目质量活动趋势的预测，为项目经理何时采取何种手段，确保质量目标始终处在预控状态提供决策性的指导。6施工进度管理6.1计划的编制6.1.1项目部组建后，项目经理应及早组织编制实施性施工组织设计。对项目的初步总体进度计划必须进行工期、资源、费用三方面的多次优化工作，然后提出最终总体进度计划，总体进度计划必须满足总工期要求及上级规定的阶段性工期目标要求。6.1.2进度计划编制应优选流水网络计划及运用系统工具的方法，项目部将最终计划下达的时候，可以将流水网络计划图转换成甘特图的形式，以方便基层管理人员读图。6.2计划的实施施工总进度计划一经批准，项目部应将总计划进行逐层分解，各施工负责人应合理安排工序、精心组织施工，随时跟踪记载各工序的开始日期、完成日期、日完成量、现场状态、干扰因素及排除情况等。切实做到时间上以旬保月、以月保季；工程上以分项保分部、以分部保单位；层次上以节点保阶段、以阶段保总体，真正实现计划管理的有效性、可控性。6.3计划的调整6.3.1项目部应定期地收集能反映工程实际进度情况的所有数据信息，对实际进度数据经过整理后与计划进度数据进行比较，分析是否出现偏差及出现偏差的大小。若进度偏差较小，应在分析其原因的基础上果断采取有效措施予以解决，然后继续执行原计划；如果考虑到经过下一步努力确实不再有可能仍按原计划完成时，再行考虑对总计划进行调整。6.3.2项目计划人员应注意，在网络计划中，由于所有工序间本身存在着严密的逻辑关系及数据关系，所以应该知道：非关键线路上某项活动的大延误，也可能不会影响到整体项目的计划进度，但处在关键线路上的活动即使有很小的延误，也要求必须立即采取纠偏措施来合理应对。6.4进度管理基本要求6.4.1项目部应及时编制适合于本项目工期要求的总体进度计划或调整总体进度计划。6.4.2项目部对初编计划进行工期、资源、费用优化工作时，必须以能实现施工流水作业的连续、均衡、协调三大经济性原则反复进行。6.4.3项目部应随时掌握工程进展的实时动态，随时了解工地各个分项工程实际的形象进度，并有较直观的图表标识说明。6.4.4必要时，项目部还应通过对挣值进行分析的方法，比较已完工作的预算费用和计划工作的预算费用两值之间的关系，从货币工程量上进一步明确项目实时的进度偏差及进度绩效指数，为下步纠偏提出指导意见。7项目安全管理7.1项目经理是安全生产的第一责任人，对本项目的安全工作全面负责。7.2项目部应始终坚持管生产必须管安全的原则，确保有领导、有组织、有计划地开展安全生产活动。7.3项目安全管理系统7.3.1系统覆盖面必须满足纵向到底，环环相扣；横向到边，人人有责的要求；7.3.2体系构成应充分体现组织保证、思想保证、措施保证及经济保证；7.3.2.1组织保证要求7.3.2.1.1设立项目安全管理机构，明确项目安全领导成员。7.3.2.1.2配备项目专职安全人员，实行安全管理全员参与。7.3.2.2思想保证要求7.3.2.2.1通过内部培训或专项会议等形式进行“安全第一，预防为主，综合治理”国家安全生产管理方针的再教育、再认识。7.3.2.2.2通过电视节目或播放视频等形式进行“国家劳动法”及“国家劳动保护政策”的再宣传、再学习。7.3.2.3措施保证要求7.3.2.3.1明确制定并量化项目的安全管理目标。7.3.2.3.2建立并健全项目的各项安全管理制度、各岗位安全管理职责、项目全员安全管理档案、项目安全生产考核办法、项目劳动竞赛实施细则、项目专项施工方案、施工安全技术交底等。7.3.2.4经济保证要求7.3.2.4.1项目部财务应设立安全专项资金，供进行安全物资采购、安全设施维护、安全劳务支出及意外事故处理使用，除专项使用外，任何情况不得动用该资金。7.3.2.4.2项目部还应设立职工安全专项奖，在实现每阶段安全目标的前提下，该奖项随工资一起发放，且该奖项与职工的既定劳动薪酬无关。7.4坚决杜绝历年来高比例事故类型及高比例事故部位的发生。7.4.1高处坠落55%；物体打击15%；起重伤害10%；机具伤害 5%。7.4.2洞口临边30%；现场用电25%；脚手支架15%；模板机具10%。7.5项目部应充分运用PDCA模式实行对安全生产工作的动态管理，确保人的不安全行为及物的不安全状态不会在任何时间出现在任何施工现场，努力促进安全管理工作质量的循环上升，进而营造和谐双赢的施工氛围。8项目合同管理8.1项目劳务作业队伍或某单项工程的施工合作方，在合同签订前必须严格执行公司相关管理规定，严格履行公司程序文件要求。8.2选择劳务供方时，项目部必须优选公司合格供方名录中被评价为优秀的合作伙伴。8.3合同的签订必须统一使用公司印制的合同范本，并严格执行统一的合同编号制度。8.4合同执行期间，由于设计变更或实际情况变化引起合同任何内容的变化时，项目部必须书面向公司相关职能部室报告，经主管机构确定后，再行签订补充合同，补充合同与原合同具有同等效力。8.5项目部应设立专职的合同管理岗位，对本项目的所有合同进行专档管理，并按合同类别分类填写台帐、建立合同清单。8.6项目部应接受公司相关职能部室定期或不定期的对各类合同的管理、履行情况的监督及检查。9项目成本管理9.1项目开工后，项目管理层必须及早组织编制本项目的施工预算，按公司程序确定本项目的责任成本。9.2项目责任成本一经确定，项目班子及项目部全体人员应共同努力实现该控制目标并争取更大的利润空间。9.3公司各职能部室对所有项目的实际成本形成，实行动态跟踪控制的管理办法。具体参照项目目标责任书中内容规定。9.4项目部必须始终坚持“全面成本管理”的原则，即全人员、全时段、全过程，通过多角度的经济指标比较，优选施工方案、优化施工组织，从直接费的量差及价差直至责任成本中管理费的限值控制，努力采取一切合理的措施来降低施工成本。 9.5必要时，项目部还应通过对挣值进行分析的方法，比较已完工作的预算费用和已完工作的实际费用两值之间的关系，从货币工程量上进一步明确项目实时的费用偏差及费用绩效指数，为下步纠偏提出指导意见。9.6项目部应接受公司相关职能部室定期或不定期地对工程项目成本管理执行情况的监督及检查。项目部必须据实提供项目的实时完成情况、结算情况、成本对比情况及所有相关资料。9.7工程竣工后公司相关职能部室将配合公司财务审计部对项目进行最终审计，然后由主管机构对该项目作出最后鉴定。10工程技术管理10.1图纸会审项目部取得施工图纸设计文件后，项目总工应及时将图纸受控发放至相关部室人员，并尽快进行全面细致地熟悉和审查施工设计图。对出现的问题进行逐项认真记录，在召集相关人员进行内部会审后，形成问题清单报相关单位取得解释或处理。10.2技术交底技术交底是对施工组织设计或施工方案的具体化，是更细致、明确、具体的技术实施方案。技术交底工作应由项目总工负责实施。技术交底的内容包括施工方法、质量要求、验收标准、机械组合、操作规程、施工工期、安全事项等内容。技术交底应按不同层次逐级进行，应使所有参与施工的人员都清楚做什么、谁来做、如何做、何标准、何要求、何时完。10.3档案资料施工建设档案资料是在整个施工建设过程中逐渐形成的归档文件，包括整个施工活动中形成的所有的文字、图纸、图表、计算、声像资料等。项目部应配备专职人员负责在施工过程中按国家工程建设档案管理规定之要求，尽心收集、整理上述资料，并于工程竣工后，按相关要求进行组卷、装订、归档，直至形成规定套数且内容完整的竣工资料后移交有关单位。11项目目标管理11.1为进一步增强企业的核心竞争力，实施企业的低成本发展战略，努力提升项目管理水平，明晰项目管理责任，评价项目管理绩效，兑现项目经济利益，根据公司管理制度、公司经营方针和管理目标，对项目进行目标管理制，并严格签订项目管理目标责任书。11.2管理目标内容11.2.1工期目标要求 11.2.1.1开竣工日期、总日历天。11.2.1.2具体开工日期以建设方正式批准项目部在具备开工条件下的开工报告日期为准，竣工日期不变。11.2.2质量目标要求11.2.2.1工程质量等级全部满足合格标准。11.2.2.2无因质量问题等被通报、扣分事件。11.2.2.3始终坚持“只要有施工的地方，就有人管质量”。11.2.3安全目标要求11.2.3.1无工亡事故。11.2.3.2无火灾、触电、爆炸及中毒事故。11.2.3.3目标工期内人员重伤率及轻伤率的控制。11.2.3.4始终坚持“只要有人在的地方，就有人管安全”。11.2.4环保目标要求11.2.4.1无重大环境破坏事件，无重大工业污染事故。11.2.4.2噪声、污水、大气污染物排放及固体废物处置达标率100%。11.2.5贯标目标要求项目外审无严重不合格项。11.2.6现场目标要求严格执行项目所在地有关文明施工管理的相关规定，进行现场文明施工管理，确保卫生设施齐备、施工场区清洁，努力创建文明施工样板工地。11.2.7成本目标要求11.2.7.1按经公司审批的项目施工预算有效控制。11.2.7.2各项费用应根据复核的工程量清单、项目所在地材料询价表、公司内部相关定额、项目管理费控制标准及总体进度计划等相关资料计算。11.2.7.3具体要求严格执行项目管理目标责任书内容。11.2.8信用目标要求在建设项目信用评价排名中，建设项目参建施工单位数量23家时，排名确保第一名；参建施工单位数量46家时，排名确保前二名；参建施工单位数量79家时，排名确保前三名。11.3目标下达方职责及权限11.3.1向责任方提供与建设单位签订的本项目建设工程施工合同。11.3.2办理开工前手续，提供项目施工图纸及有关技术管理文件。11.3.3对项目人、财、物实行高度集中管理并拥有决策权。 11.3.4监督、检查项目工程进度、施工质量、安全生产、成本管理、项目综合管理等情况，并做好相关服务工作。11.3.5协助责任方处理与建设方、监理方就工程实施的业务关系。11.4目标责任方职责及权限11.4.1项目经理是公司法人在建设工程项目上的授权委托代理人，是对项目施工过程全面负责的管理者。11.4.2项目经理应严格贯彻执行国家法律、法规及行业强制性标准，严格执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。11.4.3在授权范围内负责与公司管理层、发包人、监理工程师、劳务作业层、各协作单位的协调工作，及时解决项目出现的问题。 11.4.4项目所用劳务队伍，优先从公司合格劳务供方名单中选取。 11.4.5项目所用材料执行公司物资管理办法的相关规定，并实行限额购进。为有效降低项目的责任成本，在确保材料品质的前提下，当项目考选供应商的某种材料其单价低于公司给定最高限价时，项目可以使用该供应商的材料，且因此而形成的材料费降低将视作项目的责任成本降低额，从而与责任目标形成相关关系。11.4.6项目需用机械执行公司设备管理办法的相关规定，并优先选用公司内部机械，当公司机械设备不足时，项目可按不高于公司给定月租或台班最高限价原则自行租赁使用。 11.4.7对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。11.4.8积极配合公司职能部室做好过程考核工作，质量及成本直接费目标按分项工程为单位，考核时间为每分项工程完工后10日内；进度及成本管理费目标按时间段为单位，考核时间为每三个月月末；其他责任目标在项目评价阶段一次性考核。11.4.9项目管理过程中项目经理应带头做好反腐倡廉工作，在工作中若出现违法、违规事件，应承担相应责任并接受经济及行政处罚。 11.5项目的考评及奖罚11.5.1 根据本责任书规定的工期目标，提前或延期形成业主奖罚时，下达方按其奖罚金额的10%30%进行奖罚，其中项目经理占50%。11.5.2根据本责任书规定的质量目标，当形成业主奖罚时，下达方按其奖罚金额的10%30%进行奖罚，其中项目经理占50%。11.5.3项目实现安全目标，公司一次性奖励项目部0.5工程合同价款额，其中项目经理得50%；项目发生一例重伤事故，扣罚项目经理0.1工程合同价款额；发生一例死亡事故，扣罚项目经理0.3工程合同价款额。11.5.4项目实现成本目标，按实际成本额/责任成本额=A，责任成本额-实际成本额=B计算相关。11.5.4.1项目合同价3000万时，当97%A100%，公司对项目部全员奖励15%*B，其中项目经理得50%；当A97%，公司对项目部全员奖励10% *B，其中项目经理得50%。11.5.4.2项目合同价7500万时，当97%A100%，公司对项目部全员奖励12%*B，其中项目经理得50%；当A97%，公司对项目部全员奖励8%*B，其中项目经理得50%。11.5.5项目经理工资【既定项目薪金（C）】由60%C（基本工资）+20%C（收尾绩效工资）+20%C（管理绩效工资）组成。平时借支+项目实体完成后累计发放完基本工资部分；完成项目验收、竣工资料编制及上交、对下劳务结算、对上签证变更和项目总结时，一次性发放收尾绩效部分；管理绩效部分与项目最终考评结果形成的奖罚发生相关关系后，一次性发放。11.5.6项目全员除可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功等。11.6项目经理部的解散11.6.1项目部无公司规定的重大问题。 11.6.2公司对工程项目评价结束,各项目标业已兑现完毕。11.6.3与发包方形成了纯粹的债权债务关系，且项目经理继续履行收回剩余工程款的职责。12劳务评审管理12.1为有效利用劳务资源，防范劳务用工风险，项目部应开展劳务供方评审工作并按公司规定上报初审结果。12.2评审范围为公司正合作和拟合作的所有劳务队伍。12.3评审工作首先由各劳务队所在项目部初审，然后由公司相关职能部室作出二次评价，最后由公司总经理办公会终审，一经终审通过的劳务队伍将被录入公司本年度劳务合格供方名单，在本年度的对口劳务作业中将会被优先选用，并会取得单价上高于市场价的支持。12.4评审工作坚持一年一度，分队填报。13标准项目部建设管理13.1为满足公司项目管理的规范化、标准化及统一化要求，以外塑形象、内树素质，逐步推进公司企业文化的建设，各项目均应严格遵守本规定进行标准项目部的建设工作。13.2各项目部要根据本规定要求，积极开展以“管理规范、工程优质、生产安全、施工文明”为目标的标准化工地创建活动，不断展现项目建设的良好精神风貌。13.3每项目自进场至完成驻地建设的时限为两周，届时公司综合办公室将对标准化建设效果进行验收。13.4驻地选址及建设框架要求13.4.1项目驻地选址距建设项目不超过一公里，且宜避开人居密集区和交通密集区。13.4.2距项目驻地适当位置项目部应设立明显的驻地指示牌。13.4.3驻地建设要总体美观、布局大方，且与施工规模相协调。 13.5设施建设标准及具体要求13.5.1项目部驻地面积一般不低于2Km2，其中会议室面积不小于30m2，至少容纳20人开会；人均办公用房面积一般不低于8；项目部要设置至少8个停车位的停车场，且有明显标识。13.5.2项目部须配置足够的通讯设备和办公用品，并能上网。13.5.3项目部会议室地面瓷砖或木地板铺砌，会议桌椅整齐实用，接待用品清洁卫生，照明充足通风良好。13.5.4办公用房应设经理室、总工室、财务科、工程科、试验室、会议室、材料科、机械科，各办公科室门上应设科室名牌。13.5.5财务科要按规定安设防盗门、防盗窗、防盗器等设施。13.5.6项目部应配齐配足灭火器、砂箱、消防水桶及铁锹等有效消防器材和灭火工具，并指定专人管理，严禁挪用。13.5.7项目部人均生活用房面积一般不低于6。13.5.8项目部住宿统一化、配置标准化、内务规范化。13.5.9食堂配置冰柜、橱柜、消毒柜等各种餐饮服务设施。13.5.10生活污水合理排放，生活垃圾定点堆放并能及时处理。13.6施工管理图表13.6.1施工平面图：绘制现场临时设施并附文字说明, 说明临时设施、加工车间、现场办公、设备及仓储、供电、供水、生活、 道路等信息。13.6.2组织机构图：标示项目部组织机构、部门管理层次、主要负责人及部门工作关系。13.6.3形象进度图：绘制标段作业项目总体布局情况、形象数量情况及陆续标注随施工进展各分项工程的完成情况。13.6.4其它如总体进度网络图、质量保证体系图、安全保证体系图、环境保护体系图、施工工艺流程图、项目部规章制度、项目各部室职责等。13.7预制场、拌和场建设标准13.7.1合理选择预制（拌和）场设置地点，面积按需要自行确定。13.7.2场地应有围墙和大门，大门上要设置安全警示标识。13.7.3预制场、拌和场地的总体布局要合理，工作区和道路之间用安全围栏进行分割。13.7.4场地内材料堆放区、拌和作业区及模板及钢筋制作区应分设并砌筑砖墙隔离，高度一般为一米，且场地必须进行硬化处理。13.7.5各材料堆放区、拌和作业区、模板及钢筋加工制作区、张拉工作区等均应设置名称标识牌或作业标识牌。13.7.6水泥、钢材等必须搭建库房室内存放，同时采取隔地措施。13.7.7桥梁梁板及其它预制构件，应在预制场集中统一预制。13.7.8在变压器、高压区、泥浆坑周围及桩基施工现场、交叉施工现场等均应设置警示标志，以提醒施工及过往人员注意安全。14项目报表管理14.1项目部应按如下要求及时上报各类文件及相关报表。14.2报表内容及要求。序号报表名称数量最迟上报时间具 体 要 求1实施性施组1份开工后二周内格式自拟；工程部审核；内容完善，编制合理。2项目施工预算1份开工后三周内格式自拟；工程部审核；总经理办公会审批；工程量计算准确无误；内容完善，编制合理。3项目质量月报1份每月底一周内格式自拟；真实反映工地实际情况；有实质性的内部整改措施。4项目进度月报1份每月底一周内格式自拟；真实反映工地实际情况；有实质性的内部纠偏手段。5项目安全月报1份每月底一周内格式自拟；真实反映工地实际情况；有实质性的内部整改措施。15附则15.1本办法由诚杰建设集团有限公司工程管理部负责解释。15.2本办法后附工程管理业务流程、项目安全管理流程、劳务供方评审表、安全管理用表、项目部组织机构图及项目工程管理主要业务内容。工程管理业务流程项 目 部工 程 部总 公 司项目部基本组建完成全面了解项目，进入项目管理阶段项目中标开工前项目班子已做好开工准备工作登记项目信息，资料存档备查提供项目的全套完整资料总经理办公会存档备案重点审核总计划编制的合理性，并提出意见或建议上报实施性施工组织设计总经理办公会进行全部业务审核，并最终确定项目的责任成本审核项目施工预算对口业务内容，并提出意见或建议上报施工预算 按公司合同管理要求，优选合格供方，先承包后施工，并建立合同清单； 按国家相关规范、规程、项目合同文件的要求，对工程质量活动进行有序管理，并建立质量同步信息台账； 根据需要调整总体进度计划，科学系统地处理工序间逻辑关系，对工程进度活动进行有序管理，并有直观的形象进度图； 按公司成本管理要求，想方设法通过各种措施降低施工成本，并配合职能部室进行相关成本核算工作； 结合工程施工进展，提前或及时通知工程管理部进行对较大隐蔽工程其工程量的确认工作； 按公司安全管理要求，切实而认真地做好安全管理的各项工作； 按公司报表管理要求，及时上报各类报表，真实反映工地实际情况施工中 严格公司工程管理办法之规定，对项目的质量、进度、合同、成本、安全、报表等业务进行监督、检查、管理，并及时提出项目管理执行情况报告 总经理办公会对报告进行研究分析，提出整改意见，确认改进空间 综合项目的全过程管理执行情况，提出并提交更趋完善的项目管理规划 对项目进行最终审计，总经理办公会对项目进行最后鉴定竣工后 干净利落地进行项目收尾工作，并完成最终结算项目安全管理流程提升奖罚兑现、重新认识、总结提高控制实施计划启动办法考评科学分析思想保证经济保证公司管理手册国家安全规定、公司职业健康与安全方针项目部已建成 发现问题、现场指正、会议分析、找出原因、责令整改、采取措施、预防再发生 进行内部培训、召开专题会议、学习安全讲座、施工组织设计、安全技术交底、应急预案演练、工地例行检查、专职安全巡查、标示标牌设置 建立健全项目各项安全管理制度、各岗位安全管理职责、项目全员安全管理档案、项目安全生产考核办法、项目劳动竞赛实施细则、项目专项施工方案、项目安全技术工前交底确定项目安全管理目标设立项目安全管理机构劳 务 供 方 评 审 表供方名称供方住址劳务负责人负责人电话擅长劳务专业常备劳务人数一施工管理能力负责人管理能力最高评分值5分初审得分： 分对该劳务队伍的文字评价 。人员结构配备能力最高评分值8分初审得分： 分二技术控制能力负责人专业能力最高评分值5分初审得分： 分施工工序控制能力最高评分值8分初审得分： 分关键工序施工能力最高评分值10分初审得分： 分工序质量控制能力最高评分值10分初审得分： 分三合同履约能力劳务综合管理能力最高评分值5分初审得分： 分财务资金保证能力最高评分值8分初审得分： 分小型材料保证能力最高评分值5分初审得分： 分小型机具保证能力最高评分值5分初审得分： 分四协调沟通能力处理社会关系能力最高评分值2分初审得分： 分与项目部的关系最高评分值6分初审得分： 分服从上级指令的表现最高评分值5分初审得分： 分五诚信行为记录合同履约综合情况最高评分值3分初审得分： 分工人工资支付情况最高评分值10分初审得分： 分信誉声誉情况最高评分值5分初审得分： 分项目经理签字：满分100分，该劳务供方合计得分： 分。 评审时间： 年 月 日公司职能部室及总经理办公会终审结果列入合格供方 不列入合格供方 项 目 安 全 人 员 登 记 表 序号姓