关于总行个人银行业务的战略部署如何在分支行实施的思考.doc

关于总行个人银行业务的战略部署如何在分、支行实施的思考总行已经规划好我行个人银行业务的发展蓝图，并且建立了个人银行总部，下一步是考虑如何在分、支行实施的问题。由于对我行的个人银行业务的历史和现状缺乏了解，所以只能提出一些粗浅的认识，供领导参考。一、如何落实分行的架构因为个人银行业务是银行的主要业务之一，每个分行的领导都会有自己的工作思路，所以要把分行的工作思路统一到总行的部署上来，并逐步实施全行统一的战略方针、主攻方向和工作安排。为了达到各分行统一组织体系的目标，我们可思考做好如下几项工作：一是总行个人银行总部拟出一份分、支行实施个人银行事业部制的意见，并下发到各分行和直属支行；二是分行和直属支行在规定的时间内就自己辖内的个人银行组织架构、运作模式、岗位设置、人员选配等提出方案报总行个人银行总部；三是总行对分行和直属支行的方案进行审核，就认识有分歧的方面进行沟通，逐步达到统一认识，步调一致；四是总行本着求同存异的方针，对每个分行和直属支行的方案进行批复，并以工作组的方式到各分行、直属支行进行辅导，把总行的战略方针讲透，帮助他们把组织架构建好。二、处理好几个关系分行级的个人银行事业部制的实施，涉及到几个关系：一、总行个人银行总部和分行、直属支行领导人之间的关系；二、分行个人银行部和分行机关部室之间的关系；三、分行个人银行部和同城支行负责人之间的关系；四、分行个人银行部和异地二级分行和异地支行之间的关系。传统的管理模式，分行中层干部的任职由分行一把手来定，只是报备总行，总行的对口部门也仅是业务方面的指导。而现在改为纵向经营、横向管理的模式，就要改革以往的做法，为了实施新的工作方针，我们不仅认识方面要到位，而且行动上也要到位。总行个人银行总部必须对分行个人银行的人、财、物有统一调度权，能够举全行个人银行之力去实现战略目标和经营目标，分行领导要按照总行要求去履行管理职责，使分行的个人银行业务健康地发展。这样可能会出现如下问题：权利过于集中在总行，分行领导就会对个人银行工作撒手不管；如果过于放权，总行个人银行总部就失去统一调度和统一指挥的作用。针对上述的分析，我们必须研究如何拿出一套适应国内股份制银行特色的总、分行职、权、利分配模式。其次是分行个人银行事业部建制后，分行个人银行部与分行相关部门之间的关系如何协调。即费用问题要与会计财务部门协商、营销问题要与办公室协商、区域市场的项目开发和维护要与电脑部门协商、个人按揭业务要与风险控制部协商、公私联动问题要与公司部协商、业务检查要与稽核部协商等。这些工作过去都是由分行领导统一安排，现在该如何来协调，而且还涉及到成本分摊的问题。如果处理得不好，将会阻碍分行个人银行业务的发展。第三是分行个人银行部与同城支行之间的关系会影响到区域市场营销的成功与失败。鉴于我国内地的官本位和关系营销占比较大的特点，个人银行部自己组织的独立营销队伍在开发优质个人客户和优质代发户方面困难较多，国内信用卡直销队伍的工作业绩就充分说明了这一点。这些直销队伍人员很难走进公司高层和财务负责人的办公室，很难与社会上有地位和有身份的人接触，所以，要求这些人去开发优质客户和代发客户可能性较小。我们要搞好区域市场的营销工作，目前还必须依靠有公司客户关系和能够接触到社会上有权和有钱人的市场人员，尤其是分、支行的负责人，这些负责人本身就是大业务员和大营销员。为了调动其做好个人银行业务的积极性，要用计算机系统对他们的劳动进行计价，在利益分配方面必须给这些人员以一定比例。依托支行做业务的个人银行人员的任用和审核必须听取他们的意见。第四是如何定位异地支行的个人银行业务。异地支行有其特殊性，异地支行的个人银行业务模式要与各分行对异地支行的考核模式相适应。异地支行与同城支行的管理模式有很大的差异。因为异地支行是区域市场独立的组织，所以必须设立市场、运行、个贷审核、综合协调等人员或业务室，以协调辖内的个人银行事宜。这些都决定了异地支行的成本核算既不能等同于分行，也不能等同于同城支行，虽然发展的方向是扁平化管理，但目前，我们必须依据现有的核算模式来架构异地支行的管理体系和营销体系。异地支行的个人银行体系架构由所辖分行与异地支行的负责人协商后，拿出方案后报总行个人银行总部审批；对与总行意见相差较大的，总行将派人进行实地调研，互相勾通，最后达或共识，并逐步统一到总行制定的模式上来。三、如何解决营销人员不足的问题个人银行的营销人员存在一些现实问题：一是素质方面达不到要求，市场营销能力较弱。支行在配备人员方面，将素质高的市场人员放在公司部，而个人银行的外勤人员配备就相对随意。有的是被安排到企业拿代发明细和单证的人员，有的则是不适应做柜面的被安排去跑跑外勤的员工。二是人员配备不足或者没有。做个人资产业务的人员一般不过问其他业务，也没有其他业务的考核指标，除了个人资产人员外，有的支行个人银行外勤是由公司人员兼做或者就没有，这些就很大程度上影响到现有组织架构的实施。如何来解决营销人员不足，仍至个人银行管理人员不足的问题，我们汇报如下几项措施：（一） 各分行、直属支行按照总行新的组织架构对全辖的个人银行人员进行评估，素质达不到要求的决不能“拉郎配”，对缺位人员的来源进行分析和调研，提出解决方案，经研究审批后实施。（二） 采取外引内聘的方式，来补充个人银行的市场管理和策划人员。首先是制定一些标准，并分析能够达到这些标准的人员来源渠道；其次是解决在开始阶段职务的确定问题，有些外来人员，如果不给一些说法，可能不一定能下决心来我行，但也有的来了之后做不好业务，我们又将如何处置，所以必须把承诺和今后的业绩相结合，实行能上能下。（三） 办理个人资产业务的人员素质要求较高，一般可以考虑从两个方面来补充人员：一是个人素质较好，但缺乏资源背景。虽然业务方面较熟练，但对公市场业绩总是做不大的公司银行市场人员；二是从他行招聘的此类人员，这些人员不仅能干，而且带来业务。个人理财业务人员的来源有两个渠道：一是挑选一些优秀的、有银行从业经验的本科以上的学生，进行培训和实习，使其逐步达到要求；二是招聘有此类工作从业经验的社会人员。（四） 建立独立的营销队伍。一方面开拓市场，另一方面从中发现和培养市场人员。直销队伍人员的劳动报酬是给出一个基本工资，然后与业绩挂钩，与今后的个人发展挂钩。这样做既留住优秀人才，又淘汰掉一些无开发市场能力的人员。由于直销人员的成本较低，我们有必要对其来源进行分析。根据统计数据和经验，社会上已经有一段工作经历的人员，有部分素质较好，有培养潜力；但也有一部分人前期业绩较好，但管理难度大，思想不够稳定。从金融或财经类的中专学校招聘的学生，一般家庭背景较差，这些人有如下一些特点：一类是特别珍惜工作，勤奋努力；另一类则因家贫困，管理工作的风险较大；这类人员的成本较低，无个人社会资源，适当补充这类人员可以调整人员的结构。从一些民办学院招聘的学生，一般家庭的条件较好，社会资源较多，多半是出自有钱人家的子弟，但也存在一个问题，就是吃苦精神，奉献精神不强。从正规大学招聘的学生，一般素质较好，一部分人员很有培养前途，但是流动性较强。国有银行和交通银行有一部分不在编的员工，他们已在自己岗位上工作多年，但转正很困难，如果我们为他们设计好未来的发展前景，招聘这类人员既懂银行业务，又很好管理。（五） 建立依托支行的客户服务组。这一组织在招商银行沈阳分行试行较成功，他们属于支行个人银行低柜服务组领导，一是做好到厅堂来办理业务的客户开发和维护，交叉营销我行的产品；二是围绕支行的周边进行扫楼、扫街活动，做好网点周边1.5公里的客户开发工作；三是到自助银行和高档小区进行营销；四是做好市场人员的助手，帮助公司银行客户经理做好代发单位和个人优质客户的维护工作。这些人员的来源可以从上面分析的五类人员招聘，即：社会、中专、民办学院，正规院校、国有银行和交通银行不在编的柜员，这种做法，