[人力资源管理]绩效管理.ppt

Performance Management,绩效管理,Business Goals and Objectives Internal Requirements,Organizational Environment,Information,Resources,Incentives,Culture/Climate,Job Demands,Human Performance Requirements,Verification of Accomplishments,Behaviors,Accomplishments,Aligned?,Triggers,Yes,Requires changes in,Requires changes in,Creates,Results in,Generates,Leads to,No,Influences,Influences,Influences,Influences,Source: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass Pfeiffer,A Conceptual Model for a Human Performance System,Identify Business Requirements Proactive Reactive,Monitor and Maintain Performance Interventions Performance Business,Identify Performance Requirements Legal/regulatory New skills and knowledge Performance improvement,Specify Current Performance Exemplary Deficient Related,Define Performance Gaps Magnitude Value Urgency,Specify Performance-Gap Factors Environmental External Internal Organizational/cultural Job-specific Skills and Knowledge Emotional/Political General Specific,Implement Performance Interventions Plan Execution Support,Develop Performance Interventions Design Creation Verification,Select Performance Interventions Appropriateness Internal External Economics Feasibility Acceptability,Identify Potential Interventions Environmental Skills and Knowledge Incentives and motivation,Source: Harold D. Stolovitch,Erica J. Keeps, Editors, Handbook of Human Performance Technology, Jossey-Bass Pfeiffer,An Operational Model for Engineering Effective Human Performance,绩效管理流程,绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价会议 绩效诊断与辅导 再计划,员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 员工完成任务时有哪些权力？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工为什么要从事他做的那份工作？ 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 经理和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？,绩效管理流程绩效计划,每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况 每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天） 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通,绩效管理流程绩效沟通,经常四处走动进行观察（非正式的） 通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见在与员工会见时通过提问收集信息,绩效管理流程数据收集,给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料 一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何 一个认可优点和成功的场合 下一年的绩效计划工作的基点 有关员工如何才能持续发展的信息 经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法 发现无效或代价过高的方法和程序的机会,绩效管理流程绩效评价会议,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,业绩考核,概念,考核与测评,业绩考核,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,考核的重要性,考核的真正目的,保证组织目标的实现 促进人力资源开发,考核内容与标准 考核方法 考核工具 考核周期 考核程序,考核体系,有效的考核体系的标志,中肯贴切 有明确的业绩考核标准，明确规定工作的数量和质量，并且要及时对标准进行必要的修改。 敏感性：系统区分工作效率高的员工与工作效率低的员工的能力 可靠性：不同考核者评价判断的一致性 可接受性 实用性,考核内容与考核标准,考核内容,工作态度（德，勤） 工作能力（能） 工作绩效（绩）,考核内容与考核标准,工作知识 力气 眼手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力,完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒,销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度,特 征,行 为,结 果,绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较,不可比因素太多。 违背考核实质,不能反映员工在工作的哪些方面存在差距；相反，倒有可能忽视在一些后进者身上表现出来的先进因素。 绩效考核是是细致工作；人比人，则是一项“综合评比工作”。容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 评价工作原来想要达到的目的，只能依靠树立起来的先进工作者的表率作用来实现。先进成为“永远的先进”。 先进成为特殊阶层。,相对评价标准的弊端,绝对标准与相对标准,考核内容与考核标准,滞后指标与超前指标,滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？ 超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？,滞后指标,利润/损失或营运资本 投资回报率，占用资本回报率 雇员人均创造收入 顾客投诉数目,超前指标,新产品开发周期 用于关键客户的时间 按时送货率,考核内容与考核标准,测评整体，而不是部分,采购,生产,后勤,营销,销售,质量 价格变化 送货准确性 服务水平 发票出错率 供应商群体的规模,质量 设备利用率 生产效率 停机时间 维护 单位员工平均产量,存货周转率 运输成本 车辆利用率 交接成本 服务水平 提前时间,市场份额 回忆率 店堂测试 焦点小组,边际利润 销量 促销费用 占销售额比例 拜访顾客次数 转换率,考核内容与考核标准,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,考核标准有效的八项特征,评级法 排名法 目标和标准评价法,考核的方法,考核的方法,对评级法的评价,考核的方法,对排名法的评价,考核的方法,对目标和标准评价法的评价,360 考核的建议,360考核用于被考核者的发展而不是用在对被考核者的薪酬决策上 通过书面描述给被考核者反馈比评级更有帮助 管理者希望评价者对他们的评级负责；评价者希望匿名；在对上级进行考评时，评价者会因要求署名而给出更高的评价 不要把所有的考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 评价360考核系统自身的有效性,工作成绩与态度考核表,考核工具考核用表的设计,工作能力考核表,考核工具考核用表的设计,能力开发卡,填写时间_年_月_日 填写者_,考核工具考核用表的设计,考核工具考核用表的设计,标准明确、具体 对评价结论以实例和数据进行说明 根据评估结果给出改进与发展的建议 考核者和被考核者签字确认 考核者上级审核,考核的周期,周/月/季/半年/年 决定因素,工作性质（管理/技术/生产） 管理层次（高/中/低） 考核目的（业绩/发展） ,考核程序,1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。 在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥补经理和员工关系不好的问题。,考核的生命线：双向沟通,英罗伯特巴克沃，绩效管理如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版,考核面谈,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点,面谈中,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,考核结果的运用,业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资/奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系,考核与分配,业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用社么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的不和？ 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？,考核结果的运用,业绩工资的操作困难,上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的运用,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 注重开发,绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程； 除了一些异常情况需要但方面的纪律行动外，绩效计划、沟通和评估过程都应该采取合作的方式； 大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事的时候，都会想尽办法以达到要求； 绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题； 发生绩效赤字时，我们需要搞清楚赤字的原因，不管它是因为系统的原因还是员工个人的原因； 在大多数情况下，如果经理将支持员工的工作作为自己的工作，那么每位员工都会成为在本人工作领域中如何提高绩效问题的“常驻专家”。,成功的思想方式,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到,销售人员 员工承诺 销售定额 个人技能成长计划,技术人员 员工承诺 工时定额 个人技能成长计划,后勤/行政人员 员工承诺 个人技能成长计划 服务考核指标,员工目标及考核标准,考核目标与标准体系,实例目标管理,员工承诺/个人业绩承诺 Personal Business Commitment（ PBC）,为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。,实例目标管理,Personal Business Commitment（ PBC）,销售定额（Sales Plan）,销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。,实例目标管理,工时定额（Time Record System）,技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。,实例目标管理,个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan,为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。,实例目标管理,Individual Skill Development Plan,月度考核,每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。,实例目标管理,年终考核,主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标,实例目标管理,姓 名：_ 职 务：_ 部门名称：_ 考核期：_ 部门编号：_ 考核者：_ 1. 对上一考核期目标的评价 员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标 前期目标： 员工评价： 考核者评价：,实例微软员工业绩考核简表,2. 业绩计划 按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。 增加的或修改的目标： 3. 总体评价 员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。 考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。 员 工：_ 时间：_ （你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了） 考 核 者：_ 时间：_ 复审经理：_ 时间：_,实例微软员工业绩考核简表,经理姓名_ 组别_ 你的姓名（可不写）_ 日期_ 评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道 沟通 选择一项 我的主管 C G N R I 1. 实践门户开放政策，平易近人 _ _ _ _ _ 2. 经常和我进行有效的沟通 _ _ _ _ _ 3. 是一个敏感的倾听者 _ _ _ _ _ 4. 能及时为我和小组其他成员提供信息 _ _ _ _ _ 5. 能帮助我获取指导、建议和信息 _ _ _ _ _ 6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 _ _ _ _ _ 7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 _ _ _ _ _ 8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 _ _ _ _ _ 9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈 _ _ _ _ _ 评论及特别建议： _ _ _,实例微软管理人员反馈表,领导 我的主管 C G N R I 1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 _ _ _ _ _ 2. 鼓励部门内沟通 _