[经管营销]海尔管理的真经——OEC管理.ppt

2019/4/15,1,海尔管理的真经 OEC管理,2019/4/15,2,第一板块：海尔概述 第二板块：高绩效的OEC管理 第三板块：海尔OEC管理推行,课程目录,2019/4/15,3,第一板块 海尔概述,2019/4/15,4,海尔简介,2006年，全球营业额1080亿元； 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名； 全球30个设计中心、制造基地和贸易公司 ，员工5万人； 海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首2006年，海尔品牌价值高达749亿元； 2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首； 2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首； 连续22年保持平均70%的速度发展。,2019/4/15,5,第二板块 高绩效的OEC管理,2019/4/15,6,海尔管理的真经OEC管理,OEC管理的含义： “日事日毕、日清日高” 每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写 “OEC”内容：O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理,2019/4/15,7,OEC管理产生的背景,1、三次管理革命补课 第一次管理革命：科学管理 要的是效率 第二次管理革命：全面质量管理 要的是质量 第三次管理革命：企业流程再造 满足用户个性化需求 2、“每天提高一点点”,张瑞敏： OEC管理就是补上前两次的课，把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。 SST管理就是紧跟第三次管理革命。服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程的革命。,2019/4/15,8,OEC管理思想基础,OEC是将泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想、德鲁克思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。 泰勒思想 科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、 培训模块。 戴明思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 圣吉思想 五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织 建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 哈默思想 流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。 德鲁克思想管理的真谛在于行，而不在于知 易经 “ 易者一也”。就是变易、不易、简易。 道学“道法自然，无为而治”自主管理 儒学“反求诸己，以人为本”人本管理,人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献,2019/4/15,9,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前,OEC SST 管理创新,文化力,以消费者价值为核心的品牌力,SBU 持续创新的 核心竞争力,OEC的源头斜坡球体论,OEC管理法创造的奇迹： 超出海尔企望的发展速度。 1984年 -147万元 100亿元 2006年 1080亿元,2019/4/15,10,斜坡球体论动力系统,A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动力和OEC与文化相结合而产生的内在自动力） 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力； 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3F阻2。,2019/4/15,11,OEC是止动力日日清,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力.,居危思进 而非居安思危,2019/4/15,12,OEC是拉动力日日高,对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。 “坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程. 目标每天提高1%，每个人天天都在进步，是SBU的早期实践OEC让每个员工成为CEO！,2019/4/15,13,OEC管理内涵“1339”,（1）一个核心 （2）三个基本原则 （3）三个体系 （4）九个要素,2019/4/15,14,（1）一个核心,市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标。,2019/4/15,15,（2）三个基本原则,闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,2019/4/15,16,（3）三个体系,目标体系 日清控制体系 有效激励体系,2019/4/15,17,首先确定目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,2019/4/15,18,（4）九个控制要素,干什么工作都要考虑5W3H1S 5W-Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H-How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S-Safety 安全,2019/4/15,19,OEC管理的实质,1、基础管理“马步” 管理的核心是马步，不是一指禅。 2、细节管理 每人每天每件事 3、问题管理 4、自我经营的基础 外王（目标）内胜（日清） 5、执行的工具 日事日毕日清日高,2019/4/15,20,OEC管理工作方法模型,D,P,C,A,2019/4/15,21,OEC的阐释,总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现,事事都创新 人人都经营,通过管人来管事 通过抓实来抓人,2019/4/15,22,第三板块 海尔OEC管理推行,2019/4/15,23,OEC借鉴（推行）的流程,1、机构设立 2、文化先行 3、程序制定 4、确定试点单位 5、目视系统导入 6、模式推广,2019/4/15,24,OEC管理推行指导思想,1、抓反复，反复抓 2、干部承担80%的责任 3 、做正确的事比正确地做事更 重要 4 、见数又见人 5 、向“老大难”开炮,2019/4/15,25,6 、解决问题三步曲 紧急措施过渡措施根治措施 7 、三不放过 找不到原因不放过； 找不到解决措施不放过； 找不到责任人不放过。,2019/4/15,26,8 、五要五不要 要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 要创造，不要布置； 要指导，不要控制； 要走动管理，不要坐下开会； 要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 9 、消灭“三胡”现象 糊弄、胡干、胡说 10、PDCA循环,2019/4/15,27,OEC管理目标体系建立,（1）目标的制定 （2）目标的分解 （3）目标的执行与控制 （4）目标建立与分解的特征,2019/4/15,28,目标的制定分解原则,目标要有竞争性 明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工作的每个细节的人 明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准备. 按层级进行目标任务的分解。下级目标要能够支撑上级. 目标按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小时。,2019/4/15,29,目标的执行与控制,在执行过程中，进行目标分解的调整与协调。,2019/4/15,30,目标分解与建立重要特征,指标具体，可以度量； 目标分解时坚持责任到人的原则； 做到管理不漏项,2019/4/15,31,OEC管理日清体系建立,（1）管理人员的日清 （2）一线员工的日清 （3）生产现场的日清,2019/4/15,32,OEC管理法的“三本帐”和“三个表”,“三本帐”是公司管理工作总帐、分厂、职能处室管理工作分帐和员工个人管理工作明细帐。 “三个表”是日清栏、3E卡（每天、每人、每个方面）和现场管理日清表。,2019/4/15,33,日清的意义,所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理； 强调当日事当日毕，培养高工作效率； 每天都有进步，确保企业的成长.,2019/4/15,34,日清的要点,日清项目要紧紧围绕既定目标展开 通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义 “发现不了问题是最大的问题” 发现问题后，要坚持“三不放过”的原则,2019/4/15,35,日清的程序,自下而上的报审 组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。 两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。,2019/4/15,36,日清的程序,自上而下的复审 日清体系的最关键环节是复审。 没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。,2019/4/15,37,OEC管理激励体系建立,（1）激励的原则 （2）激励的方法,2019/4/15,38,OEC管理激励原则,公开、公平、公正,2019/4/15,39,三公 三心,三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等，按制度严格实施 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下,三心换一心 热心、诚心、知心 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的铁心,职工的画与话,2019/4/15,40,激励的方法,点数工资； “点数工资”工资从12个方面，半年时间测评，根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，与效果挂钩。 及时激励质量责任价值券； 通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。 三工并存，动态转换。,2019/4/15,41,在“OEC”管理平台台上形成每一个人都有自己的顾客，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由“市场”来支付。,2019/4/15,42,OEC的运行程序,第一段包含三个步骤： 召开班前会，明确当天的目标及要求。 按目标和标准工作。 生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。 填写日清栏。 由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。,“OEC”的运行分三段九步,2019/4/15,43,OEC的运行程序,第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 自清。 所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。 考核。 由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。 审核。 由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。 同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。 公司副总经理复审后签署意见