知识型员工的特点与管理

1 / 10 知识型员工的特点与管理 事实证明，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。 对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是 将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现，的问题。 此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员 工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，2 / 10 使之焕发出巨大的创造性。 知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出 “ 小马拉大车 ” 的用人理论。坚持 “ 尊重人就得委以重任 ” 的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使 “ 小马 ” 感受到集团的信任，迅速成长为 “ 大马 ” 。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了 快速发展。 翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。 4实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励 知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。 那么，对于知识型员工来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度 ?换言之 ，知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢 ?美国财富杂志在一次调查中发现，有一半3 / 10 以上的大公司最近失去了大量有才干的人员，甚至有些公司的人员流失率一年竟高达 30。为此，不少公司不得不发放大笔奖金以期留住现有人才，然而光花钱并未真正奏效。为寻求答案，财富在 1999 年度评为美国工作环境最佳的 100家公司的雇员中做了一次 “ 为什么你留在现在的公司 ?” 的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活或减少但仍然使你忙 碌，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到 “ 钱 ” 这个因素。 由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如财富周刊所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境。 薪酬需求的上述特点对知识型员工来说表现得尤为明显。知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素 知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报 酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。 为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普4 / 10 遍推行一种称为 “ 全面薪酬战略 ” 的薪酬支付方式。所谓“ 全面薪酬战略 ” ，即公司将支付给雇员的薪酬分为 “ 外在 ” 的和 “ 内在 ” 的两大类，两者的组合即为 “ 全面薪酬 ” 。 “ 外在的薪酬 ” 主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货 币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。 “ 内在的薪酬 ” 则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具 (如电脑 )，培训的机会，提高个人名望的机会 (如为著名的大公司工作 )，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。 外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高 度的精神需求，因而实施 “ 全面薪酬战略 ” ，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。 5开展教育培训，加强人才培养和选拔，使知识型员工随企业的发展不断成长 管理大师彼得 德鲁克曾说，员工的培训与教育是使5 / 10 员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。 高素质的、具有创新 能力的知识型员工是企业发展的灵魂。随着事业的发展，企业对知识型员工的倚重将不断增加。许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。 欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受 3 6 个月的培训，接受公司的文化和价值 观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。由此，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。 为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长6 / 10 的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，认为这样不仅可以发挥知 识型员工的潜力，而且可以为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展。 从内部选拔接 是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。知识型员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接 有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态；三是从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。 6采取宽容式管理，实行弹性工作制度，为知识型员工创造宽松的工作环境 德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被 “ 管理 ” 的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的7 / 10 老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚 和 “ 监工头 ” 式的监督严管下，可能丧失所有的激 一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当 “ 引领 ” 知识型员工，而不是 “ 管理 ” 知识型员工。 引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。 大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。 因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络8 / 10 终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省 办公场地，降低费用开支。 知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。西门子 (中国 )有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得 “ 茁壮 ” 了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。爱立信移动通信有限公司 (坚持同样的态度， “ 员工一旦进入公司后，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行 岗位调换，直至胜任为止。 ” 实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。 在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大型企业如，都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。 翁格玛 利效应是教育心理学中的术语，意思是对受教9 / 10 育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好 从而使被教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心，变压力爲动力，快速适应岗位需要。在现代企业 ，翁格玛利效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用於团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队 ，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现翁格玛利效应是其中最有效的灵丹妙药。 麦肯锡管理顾问公司的专家肯布兰佳认爲，团队就是有着互补技能的一小群人，爲着共同的目的，建立一系列表现目标并通过共同努力而达成。有效 的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充，相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生産力。布兰佳在其着作聪明的团队一书中还指出，工作团队想要具备高效率，必须具有目标、授权、沟通、弹性、绩效、赞赏和士气等七项特质，而给予肯定和赞赏的特质是尤爲重要的。事实上，对於团队管理，肯 布兰佳的观点和翁格玛利效应是异曲同工的。 无独有偶，通用电气的前任 克韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认爲，团队管理的最佳途径并不是通过 “ 肩膀上的杠杠 ” （例如头衔）来实现的， 而是致力於确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多辞汇描述那个理想的团队状态，10 / 10 如 “ 无边界 ” 理论、四 E 素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员 “If 如果你想，你就可以 )。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然化不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说： “ 给人以自信是到目