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职场中如何管理上司！前些年，有很多管理的书和观点方法，指导我们如何管理下属、管理员工。这两三年来，开始流行如何管理上司了。当然，这个管理是广义的范畴，主要指服从、配合并对上司施加积极的建议、引导和影响，使自己能更好的完成工作，并在企业里得到更多的职业发展机会。管理下属和管理上司的区别在于，前者有权力的支持，后者更需要方法技巧。而实际上对于职业人士来说，管理上司其实比管理下属要容易。其一，一般下属人数要比上司人数多，一个人往往要管理多个下属，却只要管理一个上司，最多不会超过3个（多头管理除外，属非正常情况），要面对的人少了，自然简单一些，而人多则众口难调。其二，上司大多是职业经理人，理想情况来说更加职业一些，所以管理起来更容易。其三，企业以结果为导向，只要我们自己做的好，有业绩撑腰，就不必担心上司找麻烦。如何管理上司，首先要从我做起。所谓从我做起，就是说一个人在一个企业，如果要生存下去，首先就是得认同公司和上司的管理，这个是很现实的问题。有些职场中人，一到一个新企业，就喜欢挑毛病，公司这里不行，上级那里有问题，上司安排他的工作，一百个不满意，这样的人是没有机会在企业里生存的，更不用说职业发展了。现实中抱怨“怀才不遇”的人，往往是因为没有让老板看到“才”就被炒了。所以与其想着如何去改变别人、改变上司、改变公司，不如先调整自己，改变自己去配合上司、配合老板，只有这样我们才有机会生存下来，有实践和表现的机会，再产生好的绩效后，才能得到更重要的职位。这个时候，我们再去施加一些积极的影响和建议效果就更好一些。有一句话叫做“我们无法掌控风向，但是我们可以调整风帆；我们可能无法左右事情，但是我们至少可以调整做事情的心情”，很有道理。如何管理上司，其次要有同理心。请问你在管理员工的时候，喜欢什么样的员工，我想一般都是喜欢“工作积极、能力强、业绩好、为人职业敬业、尊重上司、能帮上司解决问题”的员工。而你的上司其实也是这么想的，所以只要我们做到上司想要我们做的，也就比较好管理上司了，自己做的好才是硬道理。记得小时候念书，我们常常发现老师比较喜欢成绩好的同学，他们提意见提要求往往比较容易被满足，而那些成绩差的同学，不被老师找麻烦就不错了，在企业里其实也是一样的。如何管理上司，还需要我们掌握一些做事的方法和技巧。比如和上司有不同的观点时，最好不要公开争论、顶撞，而可以在单独的时候找上司沟通，这样既照顾了上司的面子，又使沟通更加冷静理性，达到我们想要的结果。有的时候，我们面对不同性格、风格的上司，需要采取不同的策略进行建议和影响。如果是一个很有主见的上司，我们直接提出意见建议比较容易被否定，需要采取迂回的策略，慢慢将其引导进去，最后让他自己说出我们的意见建议；有的上司不是很有主意，这个时候，我们不仅需要提出意见建议，还要准备2-3套建议的解决方案，并列出各自优缺点，请上司当场拍板如何要让自己成为上司放心大胆使用的人，需要我们做好这么几点：1、要养成经常反馈报告的习惯，让上司知道目前我在干什么，进度如何，让他清楚，一切都在可控中。2、听从但不盲从。要服从上司的管理和工作安排，也要客观的提出我们的意见，改良上司的计划方案。上司喜欢听话的员工，更喜欢既听话又能帮他把事情做的更漂亮的员工。3、要懂得分寸，什么事情自己可以立刻做掉，什么事情一定要请示上司，而不擅自行动，千万不要给上司惹麻烦，让他事后帮你擦屁股。4、要学会低调和谦让，不擅越。取得成绩一定是上司领导有方。在中国的职场，最忌功高盖主，争功劳的人反而会被压制，低调谦让的人反而更有机会。有人说，人的最大的核心能力就是资源调配的能力，诸如计划、组织、沟通、协调、人际关系等子能力都是为此核心能力服务的。在企业里，我们想要做出成绩，收获发展，就必须最大限度的调配我们周围的一切资源，去帮我们达成我们想要的结果，管理好下属如是，管理好上司亦如是。如此，就让我们积极行动起来吧。如何管理你的上司？管理上司的目标：帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩。管理上司的四个方面的措施：1. 了解你的上司：o 事业、工作和个人目标； o 上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么？ 2. 让上司了解你： o 确保让上司清楚对你可以有什么样的期望，你和你的下属能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，你不重视的事情又是哪些？ o 我能够做出什么贡献？我应该做出什么贡献？我愿意做出什么贡献？ 3. 共同界定结果： o 我应当做些什么来帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且造成不良后果？ o 界定你的目标。 4. 定期反馈： o 跟进和前馈（我做的如何？哪些方面需要改进？） 例(我与上司沟通的内容)： 我的性格特点：目标明确、自信、积极主动、行动力强、精力充沛、自律、追求完美、善于分析； 我擅长的事情：管理创新、学习、辅导和培训、逻辑性思考； 我的工作目标： 战略规划师-全力推进战略规划的执行； 企业文化官-重点打造横向沟通与协作、持续学习两项组织文化； 领导力导师-让60%以上管理者符合事业部未来组织的要求； 事业部高层管理者-2010年6月30日前，赢得80%以上的普通员工的认可； 软件业务生产高层支持者-为行业应用部、电信应用部在关键项目的生产中提供支持； 我重视的事情：战略规划和执行、团队的成长、文化打造、管理创新； 我不重视的事情：业务拓展、客户关系开发、项目生产等（重要的，但不在我的关注焦点圈、影响圈内）。 经理人要学会管理上司 众所周知，对管理者而言，如果得不到关键上司的支持和帮助，就难以真正处理好与部下以及权力范围之外的其他人的关系。 遗憾的是，经理们与上司的关系，往往非但没有成为一种资源和支持，反而成为冲突和问题的起源。对于试图通过有效领导改善组织现状的经理人而言，如何处理好与上司的关系成了新的挑战一种还没有被充分认识的挑战。 了解上司 要建立和维持良好的上下级关系，你首先要掌握上司的工作目标、工作方式和优缺点等这似乎不言自明，可是好多人并不这么去做，从而给自己带来不少麻烦。 请看下面这个例子。某企业聘用一个业绩出众的营销管理精英担任企业副总裁，其目的是解决企业在营销方面存在的问题。该企业由于财务状况不佳，刚被一家大公司并购。总裁迫切希望打一场翻身仗，授予新上任的营销副总足够的权力至少在开始时是这样。根据其以前的经验，营销副总裁准确地指出：企业需要提高市场份额，为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。因此，他制订了一系列针对增加大客户的价格策略。 当企业利润率下降而财务状况依然没有起色时，企业总裁开始给这个副总施加压力。由于副总坚信只要市场份额升上来，这种困难自然会得到解决，所以他顶住了压力。第2季度，利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权，他制定了一套不考虑销量多少的产品利润率指标。副总发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。实际上，他认为总裁的决策很荒谬。不幸的是，总裁的新价格策略也未能提高产品利润率。到了第3季度，两人双双被解雇了。 此事过了好久，那个副总才知道改善营销状况只是总裁的工作目标之一。总裁最迫切的愿望是迅速提升利润。另外，他事后才知总裁如此不顾一切地追求短期目标是出于企业和个人2方面的原因。在集团公司中，这位总裁强烈主张并购，如果并购后效益不好，他的个人名声就会受到很大威胁。 在这个案例中，副总裁起码犯了3个常见错误：1.他仅凭表面现象获取企业信息；2.他对不了解的情况主观臆断；3.这也是最致命的，他没有主动去了解上司的工作目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心实际上相去甚远。 只要事先主动了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。 了解上司的办事风格也非常重要，特别是在你换了一个新上司时。比如，有个办事极有条理、一丝不苟的经理人接替了一个随心所欲、不拘小节的管理者。新的经理必须要有下级详细的报告才能开展好工作，他还喜欢开一些事先排好议程的正式会议。一位下属敏锐地意识到了这一点，在与他合作的过程中格外留心经理所需要的信息与报告的类型和频率。这位员工还特别注意提前将会议背景信息和主要议程以书面形式送给他。经过这些准备之后，他们共同参加的会议总是非常有成效。另外他还发现：有了充分准备之后，新经理在“头脑风暴式”集体讨论中的工作成效要优于随心所欲、不拘小节的前任经理。 与此相对应的是另一名员工，他并没有真正看出新上司的办事风格与其前任有何区别，唯一的感觉就是约束太多了。因此，他很少给新经理准备必要的会议背景资料，而经理也觉得在与这位下属一起开会时后者没有对会议进行过充分准备。事实上，他们一起开会时，经理总要花很多时间向这位下属询问他认为会前就应当准备好并且提交给他的信息。可是每次会议经理都觉得很失望，成效不大，那个员工也总是被问得不知所措。 以上提及的这2名员工的差异不在于他们的能力或灵活性，相反，区别在于一个人对于上司的工作风格更为敏感，并且注意分析上司的需求。换句话说，他对以下这些问题更为敏感：上司喜欢以什么方式获取信息(备忘录、开会、电话等)；上司喜欢挑起争端还是减少冲突；他喜欢如何解决问题；解决问题时，他喜欢用何种思考方式。 有些人不喜欢甚至反对考虑这些问题，但是在今天的大多数组织中，这种思维方式对于提高个人的效率和绩效是完全必要的。 了解自己 上司只占上下级关系的一半，另一半是下属。与上司建立良好的上下级关系，还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点。 举一个例子。有个人和他的上司每当观点相左时都会出现问题。上司的一贯反应是坚持己见，决不让步。这个人也不甘示弱，力争捍卫自己的观点，且往往把自己的愤怒转变成尖锐的言辞，狠狠抨击上司分析推理中的逻辑错误。于是，他的上司变得更加固执，坚持己见。不难想象，不断升级的恶性循环最终导致这个人在工作中尽量避免与上司讨论任何可能导致冲突的话题。 在与同事讨论这个问题时，这位下属发现自己对上司的态度就像是在辩论，尤其像是与权势人物辩论。他试图和上司沟通以便改变这种状况，可是未获成功。于是他决定从克制自己的本能反应开始。做法是：每当和上司的讨论陷入僵局时，他会首先抑制自己的烦躁情绪并且建议暂时中断讨论，各自考虑一段时间再讨论。这点小变动确实收效明显，因为经过冷静思考，他们通常能够深入理解对方的观点和分歧所在，这样在重新开始讨论时，他们就能以一种更富于创造性、更有成效的方式开展合作。 建立满足双方需求的上下级关系 上文的案例同时表明，要想在充分了解双方的前提下建立一种良好的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望。 最重要的是，良好的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格。以下案例能够充分说明这一点。有个人与上司的关系不错，但并不非常好。与上司合作了3个月之后，他发现上司在开会时经常走神甚至很暴躁。这位下属的特点是喜欢讨论一些与议题关系不大的问题，以便探求一些新思路。他在讨论时经常跑题，去讨论问题的背景因素、其它可能的选择等。相反，他的上司不喜欢过多地讨论背景细节。一旦下属的讨论偏离主题，他就会变得很不耐烦、心不在焉。 这个人意识到双方工作风格的差异之后，开会时就尽量言简意赅、直奔主题。为了更好地做到这一点，每次会前他都会准备好一个要点提纲，开会时尽量按照提纲的思路讲。就算要讲一些有必要扩展的内容，他也会先声明原因。风格上的这种改动不仅让会议更富有成效，也减少了他与上司的冲突，随着时间的推移，他和上司的关系也渐渐变得融洽了。 每个人对别人提供的信息都有不同的接收方式，有时部下为了迎合上司的偏好而有意调整自己的工作方法。管理大师彼得德鲁克将上司分成2种类型“听众型”和“读者型”。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究；而另外一些上司喜欢部下口头汇报，这样他们可以与部下直接交流。德鲁克强调，如果你的上司属于“听众型”，那你最好亲自向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；如果你的上司属于“读者型”，你最好把重要事项或建议写成备忘录或书面报告，然后再与其讨论。 下属通常还可以根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，这类上司是参与性比较强的，他们希望随时掌握工作的进度。通常，这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。另外一些上司则喜欢授权他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题时或出现重大变故时才去找他们。 上下级间取长补短式的主动调整对建立良好的上下级关系也非常重要。比如，有个经理看到他的上司负责工程设计的副总裁不大擅长处理部下出现的问题，他就自行解决了。他这么做风险极大，因为公司的工程师和技术人员都是工会成员；而且，公司最近刚刚经历过一次大罢工。这位经理与他的上司、计划调度部门以及人事部门紧密合作，确保了不再出现问题。他还与上司建立了一种非正式报告制度：在正式实施他所提出的人事变化或任务调整之前，先让上司了解相关情况。上司对这位下属的做法评价很高，认为他提高了部门的工作绩效与改善了劳资关系。职场成功：首先学会正确对待自己的领导经常会听到、遇到、看到一些朋友由于对自己的领导的风格或行为方式不适应或不认同而处于痛苦的状态之中，严重的时候甚至影响了他么自己的工作心情、工作状态、乃至工作业绩。领导肯定不是永远都是正确的。但领导肯定也不是总是错误的。事实上，绝大部分的领导在绝大多数时候的行为是合理而且有效的。因此，采用什么样的态度对待那些让你感觉不适应的领导行为，就成为我们职场成功的关键。经理人论坛上这个小案例就是典型代表。下面把我自己的经验心得与大家共享。案例：如何与变化无常的领导相处？领导通常是安排一项工作之后，会说明明确的目标，也就是他安排这个任务的目的，所以我们就按照他的意思去做事，但是每每在即将要完成的时候，他就会改变原有的计划，把我们的思绪打乱，从零开始重新做！总之变得比变脸还要快！现在对他很反感，并且有一种不想卖力为他工作的想法，也就是混日子！但又觉得这样实在是浪费青春！有没有高手可以帮忙开导一下？万分感激！我的观点：1. 首先想说的一点是：企业经营看结果。因此，评价领导行为是否有效的关键在“结果”，而不在“感觉”。尤其不在于做下属的你的个人感觉。但是，从这位网友的发言看，他是用感情代替了理智（他说，“现在对他很反感，并且有一种不想卖力为他工作的想法，也就是混日子！”）。因此，我建议这位网友首先问自己一个问题：领导的历次改变自己的计划的行为中，正确的改变多？还是错误的改变多？如果是正确的改变多（我相信结果一定是正确的改变多，要不然，他的老板或者是市场也不会总给他这样的自己），那么，我觉得这位网友需要思考的问题就是调整自己的心态了。2. 你的领导这种看似变化无常的行为，其实是他的一种独特的学习的方式。事实上，如果你仔细观察，这个世界上，不同的人有不同的认识世界和与世界互动的方式。有的人是“谋定而后动”，凡事“想好了你再做”，注重事先的事实调查和研究，经过充分考虑后才采取行动；而有的人则是一旦有了想法就要迫不及待地“挽起袖子就干”（或者也可以叫“摸着石头过河”），通过不断的实践、不断的行为修正来认识自己面临的环境、实现自己的目标（这种人甚至会根据对事物的最新认识来调整自己的目标，更不用说调整实现目标的手段了）。因此，我建议你把领导这种所谓“变化无常”的行为，看作他的一种“学习方式”、“决策方式”或者是“工作方式”（边干边学的工作方式）。而且，如果事实证明他对的时候多，错的时候少的话，你就不仅不应该对老板的方式有对立情绪，反而应该认真思考老板这种行为的合理性。学习他的思维方式，提升自己认识问题的能力。同时，增强与领导在工作方式上的契合度与匹配度。3. 尽管老板不可能永远是对的。但至少可以肯定，他大多时候是对的，否则就是公司的干部管理、任用与考核机制有问题了（要不然，组织不会把一个不胜任的人放在一个领导岗位上，而且很久都发现不了）。而且，作为职场