试论供应链联盟的整合运作模式.docx

试论供应链联盟的整合运作模式【摘要】企业的核心竞争力不仅是企业内部的知识管理,而且是供应链联盟内企业的知识整合。在分析供应链联盟经济环境的背景下,提出供应链联盟的运作模式,指出其知识资源;根据国内外核心竞争力和知识理论界定供应链联盟中的知识要素及知识整合与企业核心竞争力的关系,分析知识整合的流程和模式。阐述知识整合的完全信息动态博弈模型,明确各种知识整合成本与整合创新价值的关系是实现知识整合的关键。 【关键词】供应链联盟 核心竞争力 运作模式 【中图分类号】C29 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02 供应链联盟整合就是企业组织实现知识共享,并利用自己所拥有的知识不断创造价值,实现知识价值的转化,形成竞争优势的过程。 1 供应链联盟的含义 供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链联盟是在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴。它们的资源和能力都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。供应链管理的基本思想强调企业的核心竞争力,将非核心的业务都采取外包的形式分散给业务伙伴,同业务伙伴结成战略联盟关系,联盟企业间进行一种合作性竞争,体现出各企业核心竞争力的互补效应。供应链联盟由所有加盟的节点企业组成,其中有一个核心企业,其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作,以物流、资金流或和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值(如图1-1所示)。 2 供应链联盟的特点 供应链联盟是平衡每个参与企业的战略和运作能力,使各方都能获利,而建立的长期的合作关系。只要联盟对双方都还存在价值,它就会持续下去。建立这种关系的主要目的是:提高供应链的同步性、降低总成本、改善产品质量和缩短生产周期、加强总体竞争地位,这是传统的企业关系很难做到的。 供应链联盟这种合作形式,在发展企业核心能力、提高市场竞争力方面具有广阔的前景。供应链联盟与一般的战略伙伴都具有如下特征:(1)强调质量的提高。(2)合作降低成本和持续的改进。(3)信息的交换和广泛的共享。(4)有利于长期合作的风险共担和利益共享的机制和方法。 供应链联盟关系与简单的长期伙伴关系区别在于:第一,供应链联盟不仅仅只是买卖产品或服务的关系。典型的采购企业不只是买产品或服务,还要“买”供应商的整个供应体系和能力;第二,这种关系只有在双方都认为能获利的情况下才能存在。于是,供应链联盟的特点可归纳为:联盟伙伴之间彼此依赖对方的核心竞争力,在联盟双方都能长期获利基础上结成的战略伙伴关系,其目标是促进各自核心竞争力的进一步提高。 3 供应链联盟的运作模式 供应链联盟的运作是由核心企业的需求信息来驱动的,所以供应链的不断增值不是某些相关企业随便凑到一起就能简单的实现的,它需要由某个强势企业为核心,整合相关物流资源,结成一个成本优化、运行高效的供应链联盟。具体分析可能有以下几种运作模式: 作文 3.1 以管理咨询公司为核心的运作模式 顶尖的管理咨询公司通过与多个第三方物流企业信息技术公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合方式组建成供应链联盟。在这种实践模式中,管理咨询公司是整个物流联盟的核心,物流供应链联盟牵头者。它是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务,其运作的核心是物流信息和以此制定的顾客供应链全程物流解决方案,并负责对供应链全程物流解决方案进行管理与监控。它不仅需要对成员企业的资源、能力和技术进行综合管理,同时又是成员物流供应商之间的联络中心,而且还需要熟悉顾客供应链的运作过程,并与顾客保持紧密的联系和良好的服务关系。 3.2 以信息技术公司为核心的运作模式 顶尖信息技术公司通过与多个第三方物流企业、管理咨询公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。在这种模式中,信息技术公司是整个联盟的核心,是供应链联盟牵头者。在该实践模式中,信息技术公司所发挥的核心作用与上一模式中咨询管理公司的相同,都是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务。但该实践模式形成的供应链联盟更注重通过运用新技术来实现供应链各个节点职能的加强和变革,如在采购策略、销售和运作计划、分销管理和顾客支持等环节。同时利用先进技术所提供的实时信息,实现需求与供应的集成管理,从而帮助顾客企业在必要的时候重新调整产品流,以及对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化分析与实时跟踪,以便寻找可能的机会进行持续改善。 3.3 以大型第三方物流企业为核心的运作模式 具有强大实力的大型第三方物流企业通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个较小的第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。 在这种模式中,大型第三方物流企业借助于管理咨询公司和信息技术公司的支持,结合自身所具有的行业实际操作经验,从而提升了自己在全程供应链解决方案与产业供应链解决方案的能力,使得自己能够通过“一个窗口”为顾客提供各种物流服务,并且还可以向顾客提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持。在这里大型第三方物流企业是整个联盟的核心,是供应链联盟牵头者。因此,它必须承担起对整个供应链联盟的资源整合、管理、协调、组织和监控的使命,并承担与顾客的协调关系。与前两种实践模式不同,大型第三方物流企业往往具有跨服务领域的专业技能和资本,包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等,并且拥有相当的实物资产,如机械设备、运输车辆、仓库、码头等。所以,其优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力和顾客管理能力,但在管理创新能力、组织能力方面则显得比较欠缺。 3.4 以大型制造企业的物流机构为核心的运作模式 大型制造企业的物流机构通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。 这种模式的前提条件是大型制造企业的物流机构已经在企业内部搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台。并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。以大型制造企业的物流机构为核心的物流供应链联盟与前三种实践模式不同:首先,在物流需求方面已经不存在大的问题;其次,在满足本专业领域的个性化物流服务方面也具有相当的经验、能力和技术支持;其三,在保证企业自身物流需求的前提下,利用已有的优势进入第三方物流市场,开展第三方物流服务,其风险程度大大低于前三种实践模式;最后,实施源于资源相关和技术相关的多样化经营战略,从而为企业创造新的利润增长点。 3.5 以大型连锁企业总部配送中心为核心的运作模式 大型连锁企业总部配送中心通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。 该模式成立的前提条件与大型制造企业物流机构的模式基本相同,即在大型连锁企业内部已经搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台,并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。与大型制造企业物流机构模式不同的是其所擅长从事的物流服务是采购物流和销售物流。这是因为大型连锁企业总部配送中心所承担的物流主要包括两个方面:供货商向配送中心和配送中心向连锁店组织的物流。因此,以大型连锁企业总部配送中心为核心的物流供应链联盟在以下几方面具有较为明显的优势: (1)凭借连锁企业的经营规模和品牌效应,在物流需求方面不存在困难,并且易于与顾客企业建立良好的客户关系; (2)在实施采购物流和销售物流服务方面,积累了丰富的实践经验,并且拥有从事这方面物流服务所需要的物流设施、设备以及相关的管理技能; (3)与银行、税务、质检、海关、卫生等部门联系密切,对物流的规模支撑能力较强; (4)具有实施“无缝点对点”的物流运作能力,能为顾客提供快速的“门到门”配送服务。 总之,核心竞争力在这个时代具有明显的知识特征。特别是当企业将非核心业务外包给相关企业组建起供应链联盟时,企业竞争优势的来源已经由边界外的产业结构转向企业内部的技能、诀窍、经验等知识因素,所以企业的知识管理已不仅仅是企业内部的知识管理,而是供应链联盟内企业的整合。通过对整合流程和模式的分析,得出供应链联盟整合的改进要通过信息技术的建立、组织结构的完善、企业战略的实施和企业文化的提倡等措施。供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。当整合过程中的知识共享双方花费的总成本比较小时,就具备了发生知识共享的先决条件。当核心企业自学成本比较小时,核心企业会自己学习这项知识,并实现知识价值,而不会选择接受其他节点企业要求,与其他节点企业分享收益。 整理。 参考文献 沈厚才,陶