城区支行市场竟争力存在问题及对策.doc

城区支行市场竟争力存在问题及对策安徽宣城分行敬亭支行 娄安宁城市是银行业务指向最直接，最集中、最广泛的地区，城市作为地方政府所在地，财政机构、社会保障机构、其它政府机构、事业团体以及各类企业总部都汇集于此，是地方经济社会发展的中枢，亦是金融资源最富集，金融需求最大的地区。根据总行“两条腿”走路的战略构想，城市板块也是全行业务经营的重中之重，因此，加快城市行经营转型，全面提升市场竟争能力和价值创造能力，尽快实现把农行建设成为城市主流银行的目标，对城区行来讲，具有很强的现实性和紧迫性。但从我行目前情况看，城区行竟争优势不足，存在诸多制约城区支行发展的瓶颈。长期以来，作为国有商业银行的农业银行经营管理粗放，与同业相比，业务品种单一，创新乏力，服务理念、服务手段落后，管理链条过长，效率低下，经营机制不灵活，市场反应不灵敏，客户群体质量不高等，这些都严重影响城区支行的市场竟争力，如何提高城区支行竟争力已成为当务之急，本文拟结合本行实际，对城区行市场竟争力存在的问题提出探讨，并提出相应的对策。一、城区行市场竟争力存在的问题（一）人力资源管理缺乏活力，人员老化，素质较差。莎士比亚说过，“人是万物之灵长”，人也是生产力中最活跃的因素，更是市场竟争的主体，任何竟争力首先都是人才之争，而我行恰恰在人力资源管理方面缺乏活力，人员老化现象非常严重，尤其是支行以下表现尤为突出。以我行为例，我行现有员工20人，平均年龄 44 岁，50岁以上 2 人，40岁以上14 人，30岁以上 4人，原始学历本科生一人没有，多为大专以下学历，多年来农行人员更新慢，进人少，能分到支行的就更少，支行盼星星似的的分到一个大学生，熟悉几年业务后都被上级行调走。基层行新鲜血液严重不足，员工年龄较大，素质不高，很难适应当前激烈的市场竟争需要。（二）网点形象建设、功能设置落后，影响竟争力。笔者工作单位宣城分行，在市区共辖5个支行，其中4个单点支行，一个多点行，除一个单点行外大多网点已多年没有装修，营业大厅门外，没有新的农行统一标识，房屋陈旧，营业空间窄小，很难做到客户分层，功能分区，业务分流，产品分销。以我行为例，从进大门到柜台，仅有5米进深，空间太小，至今没有安装叫号机，常有客户提意见，受物理条件限制，无法解决。与城区其它同业网点相比，我行网点建设从外部形象到内部设施，功能设置到结构布局与工行、建行的城区网点相比，不在同一档次。（三）客户开发长期偏重于负债业务，忽视资产业务开发，资产业务市场份额长期处于低位，与城市主流银行的地位极不相称。由于农行的信贷准入门槛较高，完全符合条件的优质客户难寻，一级分行以下信贷审批权限较小，即使有好项目，也因审批链条太长，效率低下而大大削弱了竟争力。实际工作中就经常发生这样的事情，基层行费了九牛二虎之力，营销了一笔好的贷款业务，等了二、三个月贷款批下来，客户说我们已经不需要了。农行在城市业务竟争中，与工行，建行相比本身基础就差，长期以来城市业务经营注重负债业务，忽视资产业务，特别是城市大型基础设施建设项目，高速公路，大型企业等，农行鲜有信贷投放，这不仅与农行大行的形象不匹配，也使农行在其它城市业务的竟争中，丧失了主动权和强有力的话语权。（四）营销力量分散，影响了竟争力。农行城市行目前的经营组织框架，多为一个分行辖若干个支行。宣城分行在市区就有五个支行，在市场竟争中各个支行或单个客户经理各自为战，单打独斗，未能将全行的优势资源集中起来形成合力，有时为了同一个客户和同一个项目，兄弟行之间为了各自的经营业绩相互保密，暗自竟争，既加大了营销成本，又影响了营销效果。这在对公存款和优质资产业务中表现尤为突出。（五）考核机制不尽完善，不夠科学。上级行每年都在年初，将各项经营指标层层分解，诸如利润、对公存款、储蓄、中间业务收入、银行卡等各种业务设定目标值，并按照目标值来考核打分。给经营行设定考核指标是必须的，但应该根据支行的实际情况，尽量科学。以我个人十年城区支行负责人的感受，觉得存在三个方面的问题：一是考核的种类繁多，年初下达的任务指标有几十项之多，以支行有限的人力、财力、经营资源、客户资源，要想全部完成，难度很大。二是考核变化多、重点多，让支行无所适从，往往一个经营指标完不成就会影响考核结果，三是经营计划实行一刀切，在指标和权重上不能根据每个支行的实际情况区别对待，基本上是“朝廷吃烧饼-均（君）摊。到年末就会出现这样的结果，差不多的任务，有的行超了很多，有的行连任务都完不成。（六）全员营销意识不夠，客户经理队伍不强，很难适应目前的市场竟争形势。目前，一些员工主动营销意识不夠，因循守旧，观念落后，抱残守缺，不思变故，少数人宁可少挣钱也不愿走出去主动营销。在细分客户群体，实行全员营销、差异化营销、联动营销、综合营销等方面，更是有较大差距。客户经理队伍在人员构成、服务意识、市场开拓、知识更新、营销技巧、综合素质等多方面，已很难适应当前的市场竟争。二、城区支行在提升市场竟争力方面应采取的对策（一）改革人力资源管理制度，为经营发展提供人力保障。从总行层面，应下决心调整人力资源管理有关政策，加快人员更新步伐，增加新鲜血液，解决基层特别是城区行（城区行业务量较大）人手不足，人员老化的问题。尽快使临柜人员全面年轻化。建立能进能出的竟争机制，实行优胜劣汰。坚持以人为本，加快优质人才培养进度，特别注重对后备干部的培养，加强员工素质培训，围绕“打造学习型银行，培养知识性员工”，着力抓好员工业务培训，努力提高全行员工的业务操作技能和经营管理水平，为城区支行在业务发展和市场竟争中，提供可靠的人力保障。（二）、开展精品网点建设，打造一流形象。应由总行牵头，一级分行组织实施，尽快开展精品网点建设。这是提升农行外部形象，展示农行整体实力，提高农行社会声誉和市场竟争力的有效途径，在精品网点建设中，对营业面积小，环境差，设施落后的营业网点，先期进行淘汰和升级改造，同时切实解决在服务窗口的设置、业务流程再造、服务功能优化、操作风险管理等方面存在的问题，用较短的时间将每个城区网点打造成服务优良、功能强大、形象一流的最具核心竟争力的前沿阵地。为此，总行必须对城区支行的精品网点建设做出切实可行的计划按排，在固定资产指标等资源方面给予政策倾斜，否则，一切将无法改变。（三）改变观念，树立信贷营销意识，做大做强城区支行资产业务。如前文所述，农行城区支行在资产业务上，市场份额长期处于低位，这同我们长期形成的等客上门要贷款的传统观念有关，城市金融机构众多，优质资产客户早被他人盯上，我们等上门的能好到哪里去？因此，我们必须改变观念，树立信贷营销意识，形成“贷款也是销售”的共识，积极到市场中寻找新客户，发掘好客户，抢挖他行客户，努力做大做强资产业务，提升城区支行市场竟争力，获得更大的经济效益。要想实现这一目标，有两个问题需要解决，一是调整信贷业务的授权权限。目前，二级分行的信贷权限授权太小，城区支行只有少许低风险信贷业务审批权，对资产业务的开展极其不利，稍微大一点资产业务都要报省行、总行审批，时间太长，效率太低，客户很难接受，建议对二级分行的信贷授权在现有水平上再加大幅度，对长期稳健经营，不良率低，资产客户优良，信贷管理水平较高的支行，适度授予法人贷款审批权限，。二是缺乏激励机制。农行现行的考评机制是存款有绩效，中间业务、电子银行等有产品计价，对资产业务多年来只有责任追究，一笔贷款形成不良，就要追究责任人，贷款本息全收回来却没有任何奖励，资产业务只有责任，却没有正向激励机制，严重措伤了经营行和个人积极性，甚至很多人产生了怕做、不敢做贷款业务的思想。建议上级行制定科学合理的资产业务考核办法，鼓励营销资产业务，建立正向激励机制，促进资产业务健康、有力的发展。（四）加强组织协调，联动营销，集中资源，提高营销效果。城市是金融机构扎堆之地，好客户、好业务、好项目，都是各家必争的对象，城区支行各自为战，势必削弱了竞争力，难以取得好的效果。建议由管理行加强组织协调，从一级法人角度出发，整合全行的营销资源，集中优势兵力打歼灭战，实现上下联动营销，左右联动营销，形成竞争合力，对联动营销的客户，由管理行牵头，成立主办行、协办行参加的客户服务小组，使原本各自为战的营销工作，真正围绕市场、围绕客户、围绕业务拓展协调合作，以达到最佳的营销效果。对营销成功的优质业务（包括资产业务、负债业务、中间业务等），由管理行综合考量各种因素，根据谁最适合做由谁做的原则确定主办行，协办行和相关人员从费用、工资等资源上给予补偿。（五）分类指导，区别对待，完善考核机制我个人以为各种考核任务，经营指标，不能对所有支行统一要求，因为每个行的经营情况互有差异，业务种类，客户结构，客户资源，经营特点等也不完全相同，管理行应按照分类指导，区别对待的原则，根据支行的差异化功能定位，在考核中确定不同的指标，计划和权重，比如有的行集中做个贷业务，就应该在中间业务收入、卡发行等业务上加大考核比重，有的行资产业务小，就应该降低利润，加大存款业务考核比重，从而合理地引导每个支行根据自身情况，制定科学的经营方针，加快有效发展。（六）强化全员营销意识，打造一支高素质的客户经理队伍全员营销是实现各项业务可持续发展的群众基础，全员参与，积极营销，发挥每位员工在信息、客户资源、社会关系等方面作用，对完成各项经营任务具有十分重要的意义。要做好全员营销工作，需从如下两个方面入手，第一、强化教育，特别是对那些营销意识不夠的员工，加大教育力度，改变他们的思想观念，帮助他们解除怕开口，难为情，怕找人等思想顾虑。第二、加大资源配置与营销业绩的挂钩力度，制定明确可行的考核办法，用看得见的收入差距，促动那些营销意识不夠的员工，参与到营销活动中来。随着社会经济的发展，城市客户的金融需求日益多元化和个性化。企业客户除了贷款融资需求外，还需要资金统筹，电子商务，财务顾问，投资银行等金融服务。我国目前城市中产阶级已初步形成，附加值较高的个人高端客户也越来越多，银行储蓄存款等传统业务已远不能满足他们的服务需求，而在投资、个人理财等方面向银行提出了新的服务需求，而对客户日益提高的金融服务需求，要求我们城区行必须培养建立一支全面掌握现代金融服务的各种知识和技能的高素质的客户经理队伍，在满足客户需求的同时，为我们赢得更多的市场、更多的客户、更多的效益