管理者角色认知培训总结

1 / 8 管理者角色认知培训总结 刚刚协助朋友完成 1 个为期 2天的培训，又是很开心，因为再次看到学员们有成长，我们的努力有了回报。特别是第 2 天的课程，是我们在现场根据学员第 1天的学习情况，临时重新设计的，取得了非常好的培训效果。 这次的客户是一家处于发展瓶颈阶段的中小型公司，参加培训的是公司的中高层管理人员。这是一个长期系列培训的第一次课程，这次课程主题是帮助学员们认知自己的管理角色。 为保证培训效果，我们给这次课程设计了 2天的时间。在第 1天的课程中，学员已经学习了领导者的 5项核心任务 ，并在多个任务中反复进行了练习，大家已经感觉很有收获，对 5 项核心任务有了较深的认知。当天深夜授课老师和我就课程效果和内容进行讨论时，我提到如果是我设计课程，我会设计出与公司现状接轨、制定行动计划这样的环节，因为公司一般都很希望回去能马上把学到的东西用到实际的工作中去。主讲老师心态很开放，马上认为这是个好主意，立即加班修改了第 2天的培训内容，并取得了公司老总的同意。 第 2天晚上，在培训结束的时候，看到学员们的反应，我们都觉得我们这个决定是非常正确的，起到了非常好的培训效果。学员不只了解到了领导者的 5项核心任务是什么，而且还在课堂上就公司的实际问题实践了一下，而且经过我2 / 8 们的引导反思，大家都感觉到这 5 项核心任务不只是说说而已的，已经知道了怎么使用了。用衡量培训效果的专业语言来说，我们的培训效果在当天就达到了 估模型的第 3 级 行为层面，学员已经能够运用所学到的知识了。而第 4级的培训效果也指日可待 随着未来一个月行动计划的实施，工作中原来存在的一些问题会陆续随之解决。 第 2 天的培训流程如下： 任务 1：首先安排的是小组讨论，在 8 分钟时间内，大家讨论几个问题：对于领导者的 5项 核心任务，哪几项在工作中做得比较好，哪几项做得不够好，希望公司如何改进？小组讨论后向全班同学展示。 在这项任务中， 5 个小组基本上认为公司在目标设定方面做得比较好，但在结果导向方面做得比较差，因为项目经常拖期，中间的 则到最后就不会那么被动。在流程方面做得也很一般，项目资源的配备方面有时不太合理、公司的规章制度也不是很规范、上下沟通得也不够。在激发参与及队员成长方面做得还不是很到位，中层经理人员质量和数量都不够，员工期望在某些方面有些改进。 在完成这个任务过 程中，可以看到学员的参与度更高了，因为这次讨论 过前 1 天的培训，大家一是已经牢牢记住了领导者的 5 项角色，同时也能够很3 / 8 熟练地运用这 5 项标准来分析问题了。 任务 2：还是小组讨论：我们大家自己应该怎么做，才能对我们目前存在的问题（领导者的 5 项核心任务中做得不太好的方面）有所改进？以小组为单位制定一个落实领导者 5 项核心任务的 30天的行动计划。每个小组要确定组长，并确定每个项目任务的带头人、参与者、监督者和完成时间和衡量标准。另外在公司层面要确定一个项目总负责人，来保证各小组行动计划的完成 。 这个任务是在上午课程结束时布置的，要求在下午上课时大家分好小组，选定总的推动人。 下午 1： 30，开始上课。此时，学员已选定公司副总项目总负责人，并告诉了老师，我很高兴看到选出来的是他们的副总 一个真正有力量推动这个项目的人。接下来 然而然地开始组织学员完成行动计划。他是一个个性比较柔和的人，加上他是昨天刚刚学到这 5项核心任务，所以显得还不是很自信。但是他不愧是老总，很有经验，很从容。他先是选定了 2 个助手，负责在未来 30 天中协助他来管理各小组完成行动计划。同时还指派了一位 助自己组织学员完成接下来的分组。 他学员除老总外，按项目关联的紧密程度，划分成 5 个小组，而质量 /销售 /商务 /员则被均分至各小组。他和大家及老师说明了分组的想法，并征4 / 8 求我们（老师）的意见。这个分组的人员结构很好，我们马上同意了。 大家按新的小组坐好后， 各小组自行选出组长。接下来， 上与大家重述了老师给定的任务目标：在 10分钟内制定出一个领导者 5 项核心任务落地的一个 30 天行动计划。这个环节对我们来说是个很明显的信号，这表明他在运用所学到的知识（ 估模型的第 3 级 行为层面）。看到这一点时我非常开心。 因为重新分了组，而这个小组要在未来 30 天内密切合作，我就建议主讲老师让 大家一项新的任务：团队建设，起个队名和口号，增加凝聚力。主讲老师同意了。所以在 10分钟后，大家又被另外给了 10分钟，进行团队建设。 以上 2项任务完成后，各小组到前边向大家展示。在展示的过程中，展示者被问及很多问题。首先是 ， 有什么问题也反馈给主讲老师（在培训现场，我很注意树立主讲老师的权威性，除非主讲老师邀请，否 则我不轻易讲话或发问，以免学员有误解）。 比较有趣、我也非常赞赏的是，主讲老师对某一组选出的组长人选提出了挑战。由于某些原因，这一组的构成相对其他组 “ 较弱 ” 没有高层，所以他们选出了一位不在当天培训现场但也是该组成员的一位高层。在该小组汇报完后，主讲老师问： “ 这位 不小心当了组长，他愿意吗？ ”5 / 8 副组长回答说： “ 我们回去和他商量。 ” 老师问： “ 能不能现场打电话问他的意见？回去商量可能就不知道是什么时候了。还 有一个问题，他能不能胜任？如果不能胜任，他们来做副组长，再选出一个组长好不好？ ” 在老师的询问下，副组长和组员们陷入思考，说需要 2分钟的时间讨论。在其他小组展示完之后，这个小组决定还是让 组长，并决定现场打电话询问他。 “ 如果他不同意怎么办？ ” 老师问。“ 那我们的副组长就当组长。 ” 这个组的一位组员给 了电话，回来说 意了。老师问： “ 为什么打了那么长时间的电话？ ”“ 因为他担心不胜任，但是还是同意了。 ”组员回答。老师要求 场打电话过去确认对方是否同意，如果有犹豫，则不能让他当组长。 体人 员都在关注着，最终的结果是，这位不在座的 学同意当这个组长，而组员们回去将会对他 “ 培训 ” 。 在当天下午的整个流程中，值得圈点的是，我们其实是根据现场的互动情况实时地设计下一个流程的。比如说在各小组展示时，我当场设计了一个表格模板，让主讲老师交给 8： 00前将电子版的行动计划交到他的一位助手处，又比如在 织大家完成任务时，我向主讲老师建议，在 领大家做完任务后，加一个环节，对他带领大家完成行动计划这个环节进行反思，先让他自已谈一下，然后再让大家给他个反馈，反思 的标准，还是6 / 8 昨天学到的领导者的 5 项核心任务。 好，还是回到到当天培训流程的介绍上。 在各小组展示结束后， 要求大家在下周一交 动计划时，要考虑 2 个问题：一是公司的培训着眼的是公司的长远发展，而公司目前的工作要完成好，要平衡好这两者的关系。二是要考虑方案的可操作性。他的总结表明他是一个非常严谨、细致的人。 到此， 该说明的是其实设计时也没有想让 主导这个过程，但是他受之前在组内做练习时的影响，把组织大组学员当做了 自己的职责，这对我们而言是个意外的收获。所以也就自然地有了以下这个环节。 任务 3：对 反馈 主讲老师首先问了 才带领做项目的感觉如何。 刚开始做时并没有想得很清楚，但是边做边计划，总体上是做下来了，虽然遇到了一些问题。比如说刚开始给的指示可能不是特别清晰，自己就在想是叫停呢，还是每个组去单独说一下，后来选择的是后者。再有就是因为认为一个人关注很多人其实很难，所以就选择了几个人协助自己，后来发现她们几个人也去选了几个人做，所以感觉这种情况比较好。 主讲老师 问：领导者的 5 项核心任务中，你哪几项做7 / 8 得比较好，或者是有意识地去做的？ 为： 在明确目标方面，他做得比较好，在开始时特意与大家都明确了一下，以前在工作中一般不会特意说一下。 在结果导向方面，他认为最终大家都可以说他是结果导向的，但他认为在这个过程中是有偏差的，因为他发现有的队在时间快到的时候任务还没有完成，所以这个结果到底是时间、质量，还是什么，这个不清晰，所以结果导向还是要提高的。 在激发参与方面：没有额外地做什么工作，任命了 2个副队长，之后就没有再刻意去激发 了。 在队员成长方面：他认为大家比第 1天要活跃多了，从这 2 天看，队员成长有一个提高。 在管理流程方面：如果没有参加之前 1 天的培训，他认为首先他不会把他当成一个项目，现在培训了他肯定会做得更好一些了，但认为肯定有做得不好的地方。 主讲老师问学员： 以前相比，有哪些变化？ 学员甲：感觉更象管理者了，不象技术人员了。 学员乙：以前他更多是考虑细节，我们想不到的他就说出来，现在他是把任务分派给别人了。 学员丙：他今天的这一小步，可能是 以后底下的人的8 / 8 一大步。 学员丁：效率更高了。 对大家的反馈， 为今天原来只给了半个小时的时间，所以我时刻考虑着时间，但平时就不是这样，平时我就怕大家不明白。 主讲老师问：大家希望 工作怎么样呢？ 学员甲：希望是一个结合体，在大的事情上，把握好方向，在小的问题上，要允许队员犯错误，从错误中学习。 培训进行到这里，