绩效考核设计的原则

1 / 14 绩效考核设计的原则 绩效考核设计的原则 绩效考核设计原则及基本思路 为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻， 规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队，体现员工价值，促进公司发展，特制定本办法。 & (一 )绩效考核设计原则 1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以 在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中 20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了 抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。 2、考核以客观事实为依据 对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育 “ 让事实说话 ” 的考核理念 ;同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。 3、实行自我评价、管理部门 (或上级 )评价相结合 绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。 2 / 14 逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部 门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级(考核小组 )考核，是逐级考核原则的体现。 4、简化操作，强化执行 操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。 有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。考核制度的执行要从两个方面入手： 一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做 ; 二是考核结果 要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。 5 考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合 绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。 (二 )绩效考核设计思路 3 / 14 1、考核类别 部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。 部门负责 人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。 2、考核内容 部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同 ;奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。 采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。 部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人 的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。 3、考核方式： 部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。 部门负责人考核：实行自我评价、民 ?评议相结合。 4、考核周期 4 / 14 部门实行平时考核 (月度或季度 )与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。 部门年度考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。 5、考核结果在工资支付中的运用 工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。 考核结果在绩效工资分配中的 运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。 部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下： 6、考核流程 (1)考核的基本流程 (见附件 ) (2)部门考核流程 根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标。 公司高层及部门办公会议讨论确定年度经营目标和重要工作，并由有关部门制 定年度工作目标和计划。 各部门根据年度经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定目标责任书和工作计划书。 由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效5 / 14 指标目标值。 将部门目标责任书和工作计划书报总经理批准并由有关部门备案。 考核期结束后由考核小组或职能部门对目标责任书、工作计划书打分。 绩效反馈，确定部门考核结果。 部门进行二级考核。 (3)部门负责人考核流程 部门负责人写述 职报告，进行述职。 人劳部组织民 ?评议。 人劳部对相关业绩分数和民 ?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。 考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。 绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。 考核结果公示。 五、方案设计及基本评价 (一 )薪酬方案设计及主要特点 按照上述目标和任务，专家组对 司的薪酬方案进行了重新设计。 一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。 6 / 14 二是调整简化了工资结构：把过去的 12 项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。 三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。 四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。其方案设计主要体现了如下特点： 1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合 1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为 25 个等级，且实行一岗一薪制。进入 21 世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强调 “ 绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。 ”“ 岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津 (补 )贴。 ” 但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。 在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格 /技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称 /技师的津贴，7 / 14 这与电 力行业工资改革的一般做法是吻合的。 2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位 本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。 3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配 在年薪确定之 后，没有简单地按照 4： 6 或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加 ;相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。 4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台 工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。 在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把8 / 14 “ 月初工资 ” 中的岗位工资、岗差工资、内浮 工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到 2014年的年功工资、工龄工资等 9 项工资的存量。这 9项工资存量，最多的 1000 元多一点，最低的才 300 出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为 1110 元，最高等级一档工资标准为 5000 元。这样，再用本人原 9 项工资 的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。 如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台 ?适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。 经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的 差别和技能的差别，本方案规定： 第一，对截止到当年 12 月 31 日止与 司建立劳动关系的在职在岗的 “ 老人 ” ，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从 2014 年起， “ 老人 ” 的工龄9 / 14 工资不再增加。 对从下一年 1月 1日起与 新人 ” ，不再建立工龄工资。 第二， “ 所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格 /技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效 为依据。 (二 )绩效考核方案设计及主要特点 根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。 在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公 示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。 10 / 14 效考核的步骤： 核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。 0 A$ I# d/ O 据，对被考核者客观评价、评分 (逐级评分 )。 . V: b: 3 A1 f* n: ; q 总考核评分结果，展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。4 A! V0 a7 6 M* v+ M8 w& K W 开考核结果，记录在册。- M# B# N% 1 k& i+ p& 7 R 效考核周期： # k6 h T# Z) A 参与绩效考核的人员，每个自然月考评 1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。 5 % 9 G j& P, e 效考核结果申诉 诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意 ,有权在考核期间或得知考核结果 3 个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 ? 申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交考核申诉表，人事部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表提交总经办处理。 ( 11 / 14 诉处理程序： ; . J: U. 日内调查员工申诉内 容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。 ; y3 f+ i/ 析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人对评审会考核结果仍不满意 ,必须在得知复审结果后 5日内向人事部提交要求二次复审的书面申请，否则视为默认复审结果。 过默认的绩效考核结果，交总经理审批。 考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚 10 元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚 10 元 /次。 ( e1 r D: B$ k( | 效考核结果运用： * v” a 6 ; R 为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果 8 绩效指标权重分配 (总分： 100 分 )： 企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 1、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。 2、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确12 / 14 定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效 率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。 3、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。 4、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。 5、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展 期。 6、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。 绩效考核重要性 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与13 / 14 否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度 和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它