药店营业员绩效考核

1 / 7 药店营业员绩效考核 连锁药店绩效考核实战 医药零售企业连锁化管理实系列之 3 前言 绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其 后进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制度绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。 基于笔者多年为企业绩效考核体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并 确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。 案例 是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止 2014 年底， 6 年时间发展到 87 家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是 企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过2 / 7 人力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月 底根据销售实际数据来进行奖励，推行 2 个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。 张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行 2月，效果相当显著，现把他介绍给大家 解析 张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强 推现象 我这里介绍一种我使用多年的 360 度考核模式，供大家参考。 内容 第一节销售目标 销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为 5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，3 / 7 所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的 宗旨。 商品 分类 毛利率 售额 （过去三月平均） 定量 奖金系数 一级商品 50% 300 a 80% a 4x 二级商品 40% 500 4 / 7 b 85% b 2x 三级商品 30% 800 c 90% c x 四级商品 20% 1200 d 95% d 1/4x 五级商品 5% 1500 e 100% e 1/8x 5 / 7 定完量后，要把门店过去连续 3个月与去年同期三个月的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员工奖金实得数据，否则，一旦定量不准，就会出现员工奖金太高或太低的现象。 将整个陈列区重新 规划，货架加层， 1、 2、 3、 4、 5级商品分别陈列在第 1、 2、 3、 4、 5层，并用不同的颜色做标志：比如： 5 色表示 5 级青赤黄白黑，如出现 2 层商品陈列不完要挤到三层，就不会混淆，这样，员工在介绍产品时也就轻松判定。 第二节绩效奖金 门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键，如下 班竞赛：为减少本班员工之间的竞争，采用分班竞赛规则，即 展开不见面的销售竞赛，全店总计任务为 x，则 *x，这样就完全处于公平状况 店分组：小型店只要分班定量，超额奖励，班内员工奖金均分即可，但大店与小型店不一样，大型店（ 300般 一班单班员工就要 12，而小型店（ 80班员工才 3果对大店所有的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出现互相依6 / 7 赖，也就是说大锅饭现象，为了促进员工的工作热情，还要分组，分解到 2人为一组的单元，将班定量分解为组定量即可，组内员工奖金均分，一般分为以下几个组：处方药组、 、中药参茸组、营养保健品组、日化护理组、医疗器械组 顶 100%、 150%、 200%、 250% 4个达标奖，只要达标就各自加 50、 100、 150、 200 的冲高奖金； 标超额部分，根据完成量进行奖励， 1 各自系数，相加即可总奖金数量。 第三节忠诚奖金 一般导购员这个行业，人员流动是非常频繁的，员工的忠诚度与稳定度本身就是企业的竞争力，所以我们要去掉传统的工龄工资的模式，代替一个叫忠诚年奖的方式，以红包的方式，红包里现金 +鼓励信，年限越高，红包越厚，对于中高层干部，则给与期权激励 第四节薪酬运行 薪酬运行非常关键 这种两班竞赛的考核机制运行一段时间后，一