绩效考核体系方案.doc

绩效考核体系方案一、目的绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展。同时为充分提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化，特制订本方案。二、指导原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人力资源决策提供可靠的依据。三、适用范围适用于公司所有在职员工。四、职责1.综合部（人力资源）负责本办法的归口管理工作，并依据公司发展的实际情况对本办法作出修改和完善。2.总经理负责对助理及以上中高层管理人员（具体名单另行通知）进行考核。3.各部门负责人负责对本部门员工的考核，报分管领导审核批准后报综合部（人力资源）参与薪酬、晋升等调动工作。五、考核频率（1）月度考核：月度绩效考核结果参与当月绩效工资，每月考核一次，定于每月的5日前（节假日顺延）完成对上月工作的考评。（2）季度考评：每月针对助理及以上人员考核，每季度最后月20日之前实施考评，最后月完成绩效反馈。（3）年度考核：年终奖励参与年度考核，一年一次，定于每年的1月15日前完成对上年度工作的综合考评（适时根据春节放假时间调整）。六、考核体系（一）绩效考核运作模式及流程：1、目标责任书指定：对于各部门、分厂的绩效考核，根据公司战略发展目标，结合上一年度的目标完成情况，以实现公司的总目标作为目的，从财务指标、产量指标、质量指标、安全指标、人力资源等维度进行定量与定性相结合的考核，撰写本年度目标责任书。改责任书要求指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标的选择要遵循SMART 原则。2、目标责任书签订：目标责任书撰写完成后，经总经理办公会议审议通过，与被考核部门、区域分公司的负责人集中签订。3、考核督办：考核过程中，由综合部对被考核部门的执行情况进行督办。4、考核实施：考核实施由综合部统一组织，严格按照目标责任书规定进行，定量数据的统计应客观真实，定性指标的评定应公平公正。员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作任务书中的职责分配进行分解。实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支撑度。5、绩效反馈：考核过程双方应进行良好的沟通，被考核者有权了解考核结果。考核结果经总经理办公会议讨论确定，由总经理签批后生效执行。6、考评计算：（1）月度考核：次上级、直接上级、自评比例分别为6:3:1；（2）年度考核：月度考评、次上级考评、直接上级考评比例分别为7:2:1；其中：（1）月度考评分比例=每月考核得分相加之和计算月数*12（二）考核时间安排进程安排工作内容负责部门时 间1目标责任书的撰写根据公司经营计划及参考年度经营目标的完成情况撰写年度目标责任书综合部每年1月5日至25日2目标责任书的审批经总经理办公会议讨论确定综合部每年1月底之前3目标责任书的签订安排各部门、各区域公司、各分公司签订目标责任书综合部每年2月15日之前签订目标责任书4绩效考核各部门、各区域公司、各分公司根据绩效考核指标表格中相关说明进行考核各部门、分厂每个季度最后一个月25号之前实施5考核结果的计算将考核结果根据不同的权重分配及得分进行汇总计算综合部每个季度最后一个月25日至26日；6考核结果的审批考核结果报总经理审批综合部每个季度最后一个月27日至月底；7考核结果的应用考核结果应用于个人年度奖金、福利的计算综合部1月10日开始至年底放假（三）、考核方法：1、公司部门经理、副经理以年终考核为主，过程中实行固定基本薪资，每季度实施绩效考评，主要方式采用360度绩效考评及部门季度重点工作完成情况，每季度考评结果纳入年终绩效考评，考评结果直接与年薪挂钩，年度考核主要体现年度对本岗位工作的关键绩效指标完成情况。绩效考核指标主要由年度关键指标分解由来，包含不限于质量、成本、产量、安全、人力资源等项目，总结必须量化，部门自评不参与计算。2、部门经理助理以季度考核为主，过程中实行浮动绩效工资，每季度实施绩效考评，将部门季度重点工作推进情况与其季度绩效挂钩，年终考评结果直接取各季度考评结果。3、职能、基层管理人员以月度考核为主，考核维度设置工作态度、能力、基本员工行为规范、当月重点工作完成情况，重点工作完成情况占60%，自评分数不计入总分，直接上级及次上级各占60%，40%。年度绩效考核以月度绩效考核为导向，年度成绩全部数据化，对于无数据化总结，年度述职报告此项得分为0，自评分不参与计算。4、专业技术人员以月度考核为主，考核维度设置工作态度、能力、基本员工行为规范、当月重点工作完成情况，重点工作完成情况占60%，自评分数不计入总分，直接上级及次上级各占60%，40%。年度考核维度涉及研发科研项目、小改小造、公司内部项目、设备故障率、设备停台率等，同时与生产质量、成本、产量挂钩，年度成绩全部数据化，对于无数据化总结，年度述职报告此项得分为0，自评分不参与计算。5、生产一线人员以月度考核为主，一般流水作业人员由当班作业长直接考核，主要考核维度劳动纪律、质量、安全事故，尽量减少主观因素考核，每月考核结果公开透明。 班组长、作业长对标根据当月实际情况考核，成绩要求数据化，直接由分厂考核给予等级。七、 绩效考核结果的应用根据考评得分，按下表比例确定绩效等级。考核结论ABCDE比例5%20%50%20%5%为弱化各部门对于考核尺度不同，对于管理技术人员主要是AA制模式的员工，采用对应的ABCDE代换不同的系数1.3、1.2、1.1、1、0.95参与薪酬计算，因考虑目前薪酬里面未带入公司绩效，在后期有公司绩效带入之后，此系数可以各降0.1。车间一线员工月度考核分数最高分不得高于110分，并用实际分数系数带入计算当月薪酬，在本月若出现任何考核，当月考核分数不得超过100分，等级不得超过C。对于公司系数设想：在产量、生产、设备、市场正常运转之下，为调动公司整体积极性，根据当月销售、发货情况管理技术人员应享受公司绩效，初步设定0.851.2之间，参与绩效薪酬计算。车间人员绩效直接与当月产量、质量、安全挂钩，上不得高于1.4,当月若无产量，绩效为0。考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率，考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果，对于绩效考核结果运用如下：1、薪酬调整：工资等级升（降）每半年进行一次，在每年2、8 月份根据考核结果进行调整。员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写调薪申报表，报分管领导、总经理审批后报综合部（人力资源）实施。2、作为绩效改进与培训计划的主要依据；根据绩效考核制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训；员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。3、记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据，考核为A的员工自动进入公司关键人才库，重点关注其成长发展。4、对于考核为A、B的员工，在续签劳动时管理、技术人员可优先考虑长期合同（3-5年），考核为D、E的员工在合同期满后考虑终止劳动合同，自动实行优胜劣汰。5、考核面谈：员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，被考核者有权了解自己的考核结果，部门应在考核结束后5个工作日内，向被考核者通知考核，以便在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通，为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（