蒙牛企业员工激励制度

1 / 5 蒙牛企业员工激励制度 引子：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。 古人的这些话，虽然是直白了一点，却道出了日常生活中一个重要的原则，人们的趋利特质。或许，这不是由于人们急功近利的心态，而是生活的现实性使然。 曾记得，网络上有过研究鲁迅经济状况的文章。它指出，早在鲁迅那个年代，他的稿费、讲课以及其他的收入加在一起，足以在当时的上海滩买一套象样的别墅，生活自然宽裕，这才让他无从考虑生计，有了强大的精力投入到檄文战斗中。当然，其他文人的待遇也是很高的，至少比现在强许多。 让我们再看看现在，文人大都混同于大众之流。究其原因，乃是他们的经济实力不如别人，最起码占不到中上位置，缺乏生存的尊严，说话自然没有底气。如今商业社会的味道很浓，教授忙得象商人，做节目，搞讲座，致力于普及大众文化；而商人却登山、写散文，拍电影，出书，活得象教授一样愉悦闲适。 我们无需苛求别人，对于不同的人，他们的索求自然不同。在这里，我们无需用马斯 需求层次理论 ” 来分析他们，这就象在企业里，一般人所追求的只是工资的上涨；再高一个层次，就是优厚的待遇和职位的上升，即获得社会的尊重；最高层次 ，那就是将金钱看作基本需求，而看2 / 5 重企业的发展前景。因为，他们是做事业的，而不是挣钱的。 这样看来，在现在的企业中怎么样留住人，怎么样去激励人，就不能仅仅从企业的角度去思考问题，而是要结合员工的实际需求，在二者的平衡中达到双赢的目的。 无疑，在蒙牛集团的发展过程中，牛根生是深谙此道的。俗话说，做企业的最初阶段是做生意、做业务，最高境界是做哲学，做关于人的哲学。这样看来，牛根生又走在了其他企业的前面。 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化；建立和推广面向全员 、有形和无形价值相结合的激励体系。 摘自蒙牛企业文化大纲 在蒙牛的双重激励制度建立时期，主要侧重于以下三个方面： 一、绩效管理：结果与过程并重。 创立初期，蒙牛的主创者大多来自伊利，便沿用其“ 责任状 ” 的方式考核中高层。 2001 年至 2002 年，蒙牛逐渐吸收了一些海尔的优秀绩效管理方法，提倡 “ 管理是严肃的爱 ” ，丰富了其绩效管理机制。 2003年开始，蒙牛吸收了更多科学性的绩效管理理念和方法，体系逐步完善。 如今，依照管理对象的不同，蒙牛的绩效管理体 系主要分为两套：对管理人员采用横向和纵向指标相结合的考核3 / 5 系统，对普通员工则借鉴海尔 事日毕、日清日高）的管理模式进行管理。 领导管理人员考核的纵向指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。横向指标则由各职能型 “ 闸门部门 ” 设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力提成、团队建设、质量管理、成本控制和财务回款等方面的绩效表现。各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但 “ 多干多得、少干少 得、不干不得 ” 的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。 普通非生产性员工，其绩效考核主要通过借助 “ 工作进度表 ” 来纪录，该进度表是将员工的全年绩效任务分解到每个月，进而分解到每个星期，每个周末和每个月末。普通的生产性员工，其绩效考核主要通过 “ 三 完成，主要关注员工工作过程中对产量、质量等指标的完成情况，其结果直接与员工的工资挂钩。 在管理的过程中，蒙牛不仅仅关注结果，还十 分注重对产生绩效结果的工作过程做必要的管控，在项目实施过程中向绩效考核部门提供不同阶段的进度报告，而且将作为最终评定等级的依据。 二、散财聚人，重奖功臣 4 / 5 “ 我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展。 ” 这是蒙牛人耳熟能详的一句口号，也代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展所做出的郑重承诺。 牛根生一向信奉 “ 财散人聚、财聚人散 ” ，所以，蒙牛在取得骄人的业绩之后，总是不会亏待对蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的人。 2002年，牛根生将政府奖励给他的凌志车转赠副董事长，奖励某上海经销商 40 万元，向各类优秀员工发放奖金逾 80 万元。 2003 年，牛根生成立了 “ 老牛基金 ” ，但他仍然将应属自己支配的 49的红利给部分高管人员补贴买房款、买车款，奖励各类标兵，或者 “ 关心下三层 ” 。 此后，牛根生的这种 “ 散财 ” 随着蒙牛的上市而逐步制度化、规范化，在 2015 年发展为 “ 个人捐股 ” 事件。他以自己的实际行动为蒙牛创造了尊重人才、业绩导向的激励氛围，也让那些与蒙牛共生存、共发展的员工得到了生活上的切实改善，从而更加愿意凝聚在管理团队周围，继续为蒙牛的事业做出贡献。 三、职业发展：成长蒙牛 仅仅满足于 员工的物质需求，只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛的必然选择。 5 / 5 1999 年至 2001 年，在牛根生的带领下，蒙牛更为注重在求生存的环境中，获得企业存在和发展的权利，对员工职业发展的关注主要限于为员工在业务扩展中提供更多发展机会、营造尊重人才的氛围。从 2002 年起，随着蒙牛的人力资源管理体系日益走入正轨，员工的职业发展逐步受到重视，但仍以营造发展氛围为主。 现在，在大学生人才进入蒙牛的前三到五年，蒙牛有意识地淡 化对个人职业发展规划的引导。因为大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈到职业发展规划为时尚早。但集团却为他们提供在内部转换工作岗位的机会，让他们从事不同内型的工作之后，充分了解自我。同时，蒙牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、有义务帮助员工不断提升；人力资源中心鼓励员工继续深造，可给报销其一般学费等等。 也许和国外的成熟企业相比，蒙牛的人力资源管