经济型酒店精细化成本管理的构想.docx

经济型酒店精细化成本管理的构想 摘要：本文通过对精细化管理思想的阐述，以及精细化成本管理理论基础的分析，针对酒店成本管理中出现的成本管理意识淡化、传统管理方式的局限性、缺乏信息化管理手段等问题，有的放矢地将精细化成本管理的思想应用到经济型酒店成本管理当中，提出了价值链分析，优化流程，建立全员成本意识，推进信息化进程等几个方案，以赢得经济型酒店长期竞争优势。 下载 关键词：精细化 精细化成本管理 经济型酒店 一、 精细化思想的精髓及精细化成本管理的概念界定 “精细化”思想起源于美国泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，以及推行“精益”生产的日本丰田企业，它是以常规管理为基础，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本的一种管理模式，具有全员性、全面性和全过程性三大特点。精细化管理是由粗放式管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学量化管理的转变。近几年来，精细化管理在我国汽车、钢铁等制造业、房地产业、酒店业、政府管理和城市建设等多个领域得以不断探索和应用发展。 精细化成本管理与传统意义的成本控制有很大区别，它是以企业整体效益的实现和长期发展为目标的科学性、系统化的管理模式。精细化成本管理不仅包括酒店内部发生的成本，还包括价值链上的采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等。它是立足于专业角度，注重工作细节，通过每一位员工来落实，对每一项流程进行科学量化地管理和控制。精细化成本管理的精髓在于从企业的战略高度着眼，从供应链的各个细节入手，消除不增值的作业环节，优化内部流程，持续降低供应链成本，提高效率，最大限度满足顾客需求，从而实现企业最大化利益目标，使企业具有长期的竞争优势，它将传统的成本管理提高到一个战略管理的高度。 二、经济型酒店精细化成本管理的理论基础 在传统成本管理的理念中，企业是根据生产产品或提供劳务的成本加上预计实现的利润，来确定产品或服务的售价。企业要提高利润就要通过提高售价实现，潜在的管理思路是成本既定，这种做法的实质是把成本控制的风险转嫁给顾客，短期来看是企业得到了利润而顾客为此买单。而从企业长期发展的角度来看，顾客会对增长的价格产生不满情绪，以致影响到是否再次购买该产品，这样就会使企业长期发展受到影响，企业的最终利益实质上是受损的。精细化成本管理思想就根本性地解决了这一难题，它强调从顾客的角度考虑问题，以实现顾客满意为企业最终目标。产品的售价是以顾客利益为重，企业的利润通过成本的有效管理来实现。通常，一般经营者会选择前者来保证短期的自身利益，而真正能在激烈竞争中长期发展的企业却往往是历经市场考验，理性地选择了精细化成本管理的思路和模式。原因很简单，赢得顾客就赢得了市场占有率，企业就赢得了长期发展的优势和核心竞争力。 酒店业是以服务为产品的，服务质量的好坏直接关系到顾客的满意度，关系到酒店的生存发展。针对酒店服务行业的这一特点，将精细化成本管理的思想精髓引入到酒店成本管理之中，是经济时代发展的产物，是酒店业激烈竞争的必然选择。正如近几年在国内新兴发展起来的经济型酒店强化客房功能、弱化附属设施及服务项目的新型有限服务酒店。它就是以优惠的房价和优质的服务满足了大量的商务客人和大众消费者的需求。经济型酒店正是以其低成本、高性价比的独特优势不断攫取着酒店业的市场份额，成为快速发展壮大的新型酒店业态。据统计，我国经济型酒店总数量从2000年的23家到2009年的3757家，10年间增长了163倍之多。这不能不说明精细化成本管理思想给经济型酒店带来了巨大的效益。 三、酒店成本管理存在的问题 （一）我国酒店企业多使用传统的粗放式管理方式，在成本管理上普遍存在管理者成本管理意识淡化，管理主体缺位，多数是依靠几个财务人员进行基本的成本核算和会计内部控制，缺乏全员性的积极参与，造成成本管理弱化。 （二）传统的成本管理思想具有局限性和孤立性，缺乏全面性。传统的成本管理仅仅是对酒店内部日常经营活动产生的成本、费用等进行核算和控制，局限于节约一度电和一张纸的简单思路，强调的多是财务方面的信息，而忽略了非财务方面的诸多信息。缺乏建立科学化和系统化的成本管理体系，缺乏对酒店外部环境及价值链上的相关成本的全过程管理。从酒店发展战略的制定和成本管理的效果上看，缺乏前瞻性和实效性，致使酒店成本管理失控，严重制约酒店效益的提高，影响酒店的生存与发展。 （三）信息化成本管理工作有待改进和完善。大多酒店对成本的管理基本是依靠财务软件对统计数据的分析和核算，酒店的内部信息化流程尚不完善，缺乏管理层所需的资源、作业、产品、客户和销售市场等其他相关信息的提供和有效管理。 四、经济型酒店精细化成本管理的主要思路 经济型酒店要持续发展和提高效益，就必须在成本上想办法，精细化成本管理是经济型酒店的生存之本。以下是经济型酒店实施精细化成本管理的几点思路： （一）价值链分析。通过分析经济型酒店价值链上每一项经济活动的重要性和相关性，成本变化、占用资产、盈利状况等各方面信息，权衡利弊，综合考虑，统筹安排，不断改进和优化价值链，以达到最低成本的价值链设计。经济型酒店内部价值链包括主要活动即市场营销、后勤部门、生产制作、销售服务，以及辅助活动即基础设施建设、人力资源管理、质量保证和采购；外部价值链包括与供应商、顾客、竞争者的关系等。在价值链分析中，需要全面把握、通盘考虑各个环节的经济活动对总体成本的综合影响。 （二）优化流程。首先通过对价值链上各环节的全面分析，从经济型酒店全局出发，关注流程的每一个环节，优化和再造企业流程。要明确哪些环节可以简化，哪些环节可以取消或替代，哪些成本必须发生，哪些成本可以避免发生，哪些成本可以有效控制和降低等等。经济型酒店越来越注重对成本的精细化管理，需要从酒店的建造到经营等各个环节进行全方位的优化和再造。 （1）降低酒店建造和装修的投入。经济型酒店突出住宿功能，以简约、舒适、卫生等为特点，一般只提供早餐，相对星级酒店取消了会议、购物、娱乐等功能。因此，在酒店装修方面充分体现简单、温馨、实用，从而降低酒店的建造和装修成本。 （2）降低人工成本。为减少用工，经济型酒店实行扁平式组织管理体系，要求员工一人多岗、一职多能，员工与客房的数量比例通常控制在0.3-0.4:1，是一般二、三星级酒店用工的1/5至1/7，大大降低了人工成本。 （3）非主营业务实行外包。随着社会专业化分工越来越细，社会配套资源也越来越丰富。如餐饮、网络、交通、通讯、保安、洗衣、清洁等都成为了经济型酒店的有效补充。经济型酒店利用上述社会资源，实现业务外包，减少了不必要的流程环节，节约了用工和不必要的设备投资。 （4）节能降耗，以标准化战略为基石，实现规模效益。经济型酒店由于其设施、设备和功能相对简单，大堂和餐厅(也可不设餐厅)的面积都非常有限，没有娱乐、美容等配套设施，卫生间一般也不设浴盆。尤其是用分体空调代替了中央空调，大大节省了能源开支，提高了利润空间。经济型酒店做到最大限度的标准化，形成技术共享、资源共享、从而实现规模效益，达到总成本的最优，获得企业优势。 （三）明确成本管理责任和成本管理目标，建立全员成本意识。充分调动和发挥全体员工的积极性和能动性参与酒店成本管理，从每一位员工做起，从每一个工作环节落实精细化成本管理，使酒店全体员工树立长期的成本意识。另外，要做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，降低酒店员工流动率，从而降低人力资源成本和员工培训成本，更好地为顾客提高满意的服务，提高酒店经济效益。 （四）推进信息化管理进程。信息化使酒店的成本管理突破了原来单一的物料控制体系，其资源配置从酒店内部的人、财、物外延到产业的整个价值链，整个成本管理体系结合更加紧密。信息化管理包括