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我国中小企业全面预算管理的完善途径 摘要：在现代企业的管理中，全面预算管理是一项十分有效的管理工具，更是一套完善的、全面的、综合的、系统的管理方法体系。随着我国改革开放的深入，越来越多的企业从国外经济发达国家中引进全面预算管理制度，为促进我国企业的健康发展提供了基础。但是，由于我国国内环境不同于国外，再加之企业所面临的内外部环境的变化，使得我国企业在运用全面预算的过程中出现了一些问题。本文将就我国企业在全面预算管理中存在的问题进行剖析，并探讨完善企业全面预算管理的有效途径，为促进我国企业在新经济常态下实现蜕变奠定基础。 下载 关键词：企业 全面预算管理 问题 完善途径 中图分类号：F233 文献标识码：A 目前，我国经济发展的增速逐渐放缓，经济下行压力增加，经济发展进入到新常态，面对国内外错综复杂的经济环境，面对各种不确定性因素，企业的发展面临着全新的挑战和风险。在这样的大环境下，企业应该如何对有限资源进行合理配置？如何才能真正提高企业的资源使用效率？如何才能真正降低经营中存在的风险？如何才能为企业创造更多的价值？这些问题已经逐渐成为企业广泛关注的问题。全面预算管理不仅仅能够帮助企业集团实现增收节支，还能够实现企业有限资源的合理配置，促进企业的稳定、健康、可持续发展中起着决定性作用。 1 相关概念阐述 1.1全面预算管理的基本内涵 预算就是指对企业在未来的一定时期内发生的一系列经营活动，如：资金的筹集、经营成果的获得、经营成果的分配等，进行统筹安排、资源优化与配置，为了实现企业的战略规划和战略发展目标而进行预测和决策的具体安排。对于全面预算的基本内涵和定义，国内外学术专家们有着不同的观点和认识，综合专家和学者们的观念后笔者认为：全面预算观念里主要就是指通过预算的编制、预算的执行、预算的分析、对预算的调控、预算的考评等进行的一系列活动，并以此为基础对企业的日常经营行为进行管理、控制安排，以期对企业的投资运行情况、财务状况、日常经营活动等的未来发展状况进行预期和控制的一种管理行为。 1.2全面预算管理的流程 全面预算管理在确定了战略目标后，其具体流程的重点就会落在年度预算目标的实现上，并根据企业不同经济业务的历史数据、未来的经营环境的分析，对本会计年度的各项经济活动进行合理预测。具体流程为：制定预算的目标、编制并下达预算、执行和控制预算，对预算进行适时调整、进行预算的分析和考核等来实现业务的预算、资本的支出预算、财务预算等。不同环节的预算前后是相互衔接、相互勾稽的。 1.3全面预算管理的基本特点 全面预算管理是一套系统性强、较为完整的管控体系，它涉及到预算的编制、执行、监控、分析、调整、反馈、考评等内容，并形成一个完整的闭环，全面预算管理具有全面性、与企业的战略发展密切关联性、预算的监督与控制性等基本特征。 2 全面预算管理在企业中存在的问题分析 2.1 MC公司基本概况 MC公司是一家成立于20世纪90年代末的中小型企业，公司地址坐落在我国经济较发达的上海市。目前，该公司的注册资金为5000万元，现有员工270名。多年来该企业始终坚持：技术领先、高效质优、客户第一的服务和发展宗旨，并以满足市场上同类产品的生产和不断升级需求的新型、现代化的企业。自在中国市场进行拓展以来，该公司以充分发挥自身品牌价值、进行专业研发、提升技术水平的巨大优势逐渐树立了具有较强的专业素质和市场营销并重管理理念和方法；向客户承诺与整合传递服务并举的先进经营理念。经过二十多年的发展，该公司的业绩骄人，在不断发展的过程中该公司的经营特征为：跳跃式成长的速度较快、市场空间较为稳定、公司业务需求量在逐渐增加、行业内的竞争强度逐渐增强。 2.2 MC公司的全面预算管理的现状 2.2.1组织结构的构建 为了能够更好地促进MC公司的全面发展，提升适应市场变化的能力，该公司在内部实施了全面预算管理。公司在组织结构的构架上成立了：以总经理、董事长、副总经理、各职能部门的主要负责人为主要成员的预算管理委员会，该委员会主要是针对公司的全面预算 管理等事项进行决策和处理，并以此来保障公司全面预算的顺利、有效实施运行。财务部门作为预算管理委员会下面设置的具体执行部门，主要是向预算管理委?T会汇报一切相关的预算管理方面的工作，并对其主要负责。 2.2.2 MC公司全面预算管理工作概况 预算编制方法的使用。在预算编制方法的使用上，MC公司根据本公司费用变动的情况，为了简化核算程序采用的是增量预算法，而对于销售和生产成本的预算使用的是弹性预算法。 第一，预算编制的流程。MC公司进行全面预算管理的主要目的就是为公司的战略发展规划目标的实现提供服务和保障，因此，该公司内部各预算责任部门采取的是部门领导负责制的形式，实行全员参与预算的方式完成。每年10月份公司的预算管理委员会根据本公司当年的实际发生情况对下一年度的预算经济形势、市场变化的各种影响因素等进行预测，然后制定下一年度的预算目标。预算目标经董事会审批后再由预算管理委员下达到各职能部门；职能部门再提出具体的执行预算的详细方案，并与11月底前将详细方案上报财务部门；财务部门在整理和汇总了各职能部门的预算情况后，上报预算管理委员会。可见，MC公司采取的是全员参与的上下结合的方式编制预算的。 第二，预算的执行。在预算指标下达后如何才能进行有效地执行，能否对执行的结果进行有效控制和监督对于预算的执行起着极为重要的作用。各职能部门在拿到预算指标后需要建立预算管理台账，以便及时、准确地对预算项目的实际发生数、实际与预算之间的差异等进行记录，从而做到一目了然，便于向上级部门反馈预算的执行情况。 第三，预算的考核与评估。各职能部门中的主要负责人需要签订预算目标责任书，并通过严格的、科学的奖惩机制对预算负责人进行考核。MC公司全面预算管理委员会在为各职能部门下达预算目标的同时制定关键考核指标，并定期进行考核，然后根据考核指标的完成情况对各职能部门的负责人做出相应的奖惩处理。如：对于超额完成预算利润的，将对项目的负责部门根据超额完成的利润的45%进行奖励；而对于那些未完成利润的项目部门负责人、部门中的所有成员进行降薪、降岗的处罚。 2.2.3 MC公司全面预算管理中存在的问题分析 为了能够尽快掌握在MC公司全面预算管理中存在的问题，笔者通过走访、问卷调查等方式对该公司的全面预算编制、执行效果、分析预考评、反馈等方面的内容进行了调查。通过调查发现，在MC公司中，全面预算管理体系从整体上看仍缺乏完善性，虽然每年公司都根据战略目标制定了预算目标，但是每年的实施效果并不明显，并未全面发挥全面预算管理的有效作用。具体存在的问题如下： 第一，预算编制存在问题。在调查汇总后，笔者从MC公司的不同职能部门之间的问卷中发现，在MC公司中预算编制的方式是自上而下的，这说明该公司在预算编制方面还存在着问题和不足。如：在MC公司的实际工作中，作为公司的高层领导者、基层部门、部门与部门之间的相互沟通与协调的方式远远不够。如前所述，我们知道该公司每年的预算编制基本都在十月份、十一月份之间，但是，该公司对预算总目标的确认、分解在时间上比较晚，目标分解不到位，从而造成预算松弛现象的发生。再如：MC公司的各职能部门在上报预算的时候经常从自身的实际利益出发，为今后的发展和考核留下空间和余地，在成本和成本支出的预算上只是对上一年度的数额进行简单的调整；对于收入和利润的预算也不对当前的市场前景和竞争环境进行考察，只是单纯地按照一定的比例向上进行调整。这样的预算编制造成的后果就是在执行的过程中出现一定的惰性，根本无法激励基层职能部门充分发挥降本增效的职能作用。各职能部门将预算编制方案上报财务部门后，财务部门在根据各部门的情况进行汇总和分析，一旦在汇总过程中发现与公司的总体预算目标之间出现差距的时候，财务部门首先思考的不是将预算返回到各职能部门，而是凭借自己的经验对差异进行调整，以期在数字上实现与公司总体预算之间的平衡；财务部门将预算提交预算管理委员会后，作为预算管理委员会并不了解预算的编制过程，也不了解财务部门对于存在差异的数据进行了调整，而是直接下达到各职能部门要求执行。这种缺乏再次沟通和协调的过程失去了预算编制的准确性。 第二，预算的内容缺乏完善性。虽然MC公司已经实施全面预算管理多年，但是对于预算的内容存在不同的侧重点，并未将企业有关经营环节中的各个方面都进行合理预算。如：笔者在调查中发现，MC公司中的各职能部门的负责人谈到最多的还是本部门的利润问题，忽视了对现金流和资本的预算。这主要是由于各职能部门和企业的管理者并未将企业未来的发展规划和战略目标与预算管理目标融合在一起，只是认为控制好本公司的现金收支就是当前最重要的管理手段，还有的部门领导甚至认为有钱就应该用在刀刃上。 第三，预算执行过程缺乏监管。首先，预算的执行存在个体目标与总体目标之间脱节现象。MC公司的职能部门根据企业统一的预算管理制度中的要求，按照经营管理的各项规定，再结合本部门的业务发展重点和实际需求，将资源进行合理分配，并将企业的预算落实到实处，并及时向企业的预算管理层反映预算的执行情况，对于预算执行中出现的问题也及时进行反馈，以此来保证预算目标的实现。但是，在实际中，由于各职能部门在执行预算的过程中缺乏有效沟通，从而形成了信息孤岛，各职能部门的预算目标与企业的总目标之间缺乏联系，各职能部门对个体预算和总体预算关系的认识不到位造成了这方面的缺失。其次，由于预算进度的不到位导致预算执行缺乏刚性。目前在MC公司的预算管理体系中，预算的监督部门的作用并未得到充分发挥，监督的独立性、权威性并未体现出来。如：MC公司由于管理层的人事更换，造成各项预算工作开展被延误，预算的进程明显滞后，可见领导层的变动对全面预算管理工作的开展造成了直接影响。该企业针对前任、后任领导对于预算编制、执行在责任上难以界定，从而造成预算执行缺乏积极性与刚性。 第四，预算管理缺乏分析和考核。MC公司在制定个人年度工作计划、制定绩效考核方式时并没有完全将预算的考评情况全部纳入到考核体系中，使得预算考评并未发挥应有的作用。公司的激励机制、约束机制也失去了效力和意义。如：MC公司将能否达到预算目标作为确定和衡量各职能部门、每一个员工的标准，并以此为基础进行奖惩，忽视了对预算执行过程的考核，这并不利于MC公司全面预算管理水平的提升。 3 企业完善全面预算管理的有效途径 3.1加强全面预算的编制与调整 第一，进一步优化预算管理编制的审核制度。这就要求MC公司应构建完备的预算管理制度，明确预算编制的责权利关系，加强对预算的审核工作。如：企业可以通过预算的博弈过程引进奖惩机制，通过预算制度的支撑对预算执行者的积极性进行引导，并以此来约束执行者的行为。第二，提升预算编制的信息化管理水平。这就要求MC公司必须加强现代预算管理的信息化建设，应充分利用现代化信息手段和工具加强对管理信息系统的完整性、全面性，保证预算编制的效率。第三，引导业务部门积极地参与到预算编制工作中。企业应让更多的业务部门参与到预算编制工作中来。如：加强财务部门与业务部门之间的沟通与交流，加强业务部门对预算管理工作重要性的认识。再如：对于财务部门而言也应该主动积极地与业务部门进行沟通和交流，从而增强财务部门对各项业务的理解。 3.2完善预算管理的内容 针对目前在个别企业中存在的个体目标与总体目标之间存在偏离的现象，可以通过在部门预算考核中增加整体考核标准的方式，使各部门领导的绩效考核与企业的整体指标相联系。如：可以将企业的整体预算目标根据一定的比例和权重计入到部门领导和个人的考核指标中，这样能够有效地敦促企业内部各职能部门领导在执行预算过程中，只追求部门利益的问题，完善预算管理的内容。 3.3加大对全面预算管理的执行力度和监管 这就要求MC公司必须加强监督部门的权威性、独立性，禁止出现相互推诿、权力越位现象的发生。如：企业可以设立专门的邮箱接受基层岗位工作人员针对预算执行和管理中存在意见的各种反馈，完善企业的预算监督体系。 3.4完善对预算的分析和考核 在这一点上笔者建议MC公司应该将预算考评与业绩评价二者进行融合，将预算执行考核作为业绩考评中的一个重要内容，纳入到整体绩效考评体系中。如：不论是该公司的全面预算管理执行层，还是企业的领导层，应该在预算奖惩方面坚决杜绝做好人、和稀泥的情况。 4 结束语 综上所述，全面预算管理通过对企业业务流、信息流的整合，实现了企业的战略发展目标，有效控制了企业的日常经营活动，科学地分散了企业的经营风险，虽然在很多企业中全面预算管理还存在一定的问题，但是，面对不断变化的市场环境和竞争环境，各企业必须不断调整自身的管理方法，积极进取，努力适应环境的变化，为促进企业的发展奠定基础。 本文通过理论界和实际的研究方法，以中小企业作为分析的案例，站在MC企业的实际业务角度，分析该企业在全面预算管理中的具体实践。本文得出以下结论： 分析案例企业在全面预算管理中存在的问题，从战略计划到预算管理与业务的脱节，成本费用的控制到信息孤岛的形成，预算信息系统的滞后到实际业务的需求，并针对这些问题提出了具体的解决策略。 由于各企业的实际情况并不相同，在实施全面预算管理的实践中各企业需要灵活掌握