酒店非正式员工管理问题研究

1 / 12 酒店非正式员工管理问题研究 非正式员工在职时间相对较短，企业和员工之间又缺乏一种严格的契约关系，所以对于非正式员工的管理相对于正式员工而言难度较大。 随着国外著名饭店集团的进驻，民营饭店企业的发展壮大，国有饭店企业改制的推进，饭店企业间的竞争日趋白热化。为增强企业的竞争力，降低成本，提高效率，获得满意的经营利润，许多饭店企业采取灵活多样的用工方式，包括雇佣大量的非正式员工来确保总成本上的竞争优势。 非正式员工在职时间相对较短，企业和员工之间又缺乏一种严格的契约关系，所以对于 非正式员工的管理相对于正式员工而言难度较大。然而非正式员工在饭店中却高频率地与顾客接触，他们的服务直接体现了饭店服务质量的高低。因此企业如何在控制成本的同时又能最大限度地发挥非正式员工的作用，使非正式员工按照企业的规章制度，以主人翁的态度与热情对待顾客，成了饭店管理者面临的重要课题。尤其随着弹性工作制度的实行，饭店企业使用非正式员工的人数逐渐增加，我们极有必要关注非正式员工群体的工作现状，分析其存在问题的主要原因，采取有效措施，调动非正式员工的积极性和主动性，使其最大限度地发挥在饭店中的作用。 一 、饭店非正式员工存在的主要问题及原因分析 2 / 12 非正式员工是相对于在编的正式员工而言的，他们与企业确立了不同于正式员工的劳动关系或没有同单位签订正式劳动合同，享受不到正式员工的相关待遇。饭店企业与非正式员工之间只存在一般意义上的雇佣关系，饭店可以随时解雇非正式员工，同样，非正式员工也可以随时离开企业。与正式员工比较，企业对非正式员工的控制力度较弱，员工的工作积极性较难调动，企业缺乏一种长期的激励措施对其进行管理。而非正式员工在企业中往往处于弱势地位，缺乏严格法律意义上的劳动保护。根据饭店非正式员工的人员 数量比例及管理难度，本文所讨论的 “ 非正式员工 ” 特指没有签订劳动合同或只签署短期协议，享受固定月工资或日工资、计件工资以及部分奖金的饭店临时工和实习生。 当前，随着饭店非正式员工比例逐年增大，其管理问题也越来越凸现。其存在的问题主要归结为以下五点： （一）非正式员工流动率高 非正式员工从事的通常是短期性工作，在同一家饭店工作的时间相对比较短。有些非正式员工甚至仅工作两三天就因环境、工资、劳动强度等原因而辞职。饭店非正式员工工作的暂时性、不稳定性，往往导致其思想不安定，产生 “ 做一天 和尚撞一天钟 ” 的想法。若饭店不能在一定时间内将其转正，让非正式员工拿到一份正式劳动合同，或晋升到一定的位置，则流失的可能性非常大。而旅游院校学校学生通常3 / 12 只实习半年或一年，因此对于所实习的饭店缺乏归属感，通常责任心不强，对饭店利益关系关心不够。据了解，饭店非正式员工每年的流动率高达 40 50%之间。 （二）工作绩效不佳 饭店非正式员工的工作技能往往不及正式员工，工作失误的概率也比较高，工作品质不佳。尤其是短期协议工，文化水平较低、年龄较大，学习新知识的能力下降，较为复杂的工作内容不易掌握。 在工作心态方面上，往往抱着只要工作过得去就行的思想，缺乏工作的主动性。此外，许多饭店企业在涨工资、晋升职位、民 为与其无关，这在很大程度上打消了非正式员工的积极性。此外，在一些企业，非正式员工受到部分正式员工的歧视，缺乏正式员工的支援协助，同工不同酬，劳动者权益难以受到保护，个人能力与潜力不能很好发挥，对工作本身和自我的定位不准，对未来缺乏信心等也极大影响了非正式员工的工作绩效。 （三）激励不到位 非正式员工与正式员工相比，在激励问题上存在着较大 性，饭店往往只注重正式员工的激励及职业生涯规划，而忽视了非正式员工的主观需求。其次，由于非正式员工自身的一些特点，如工作的临时性、流动性、市场性等，缺乏比较稳定的劳动关系保证，因此饭店在考虑人力资源开4 / 12 发时，担心其对饭店的忠诚度，对非正式员工实施激励并达到有效激励的目的存在较大的困难。再者，非正式员工激励方式比较单一。饭店之所以聘用非正式员工，主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要，一般具有临时性，所以饭店很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性，也不会为其制定职业生涯规划。从需求层次理论来讲，饭 店对非正式员工需求的满足只注重了低层次的需求，而不重视较高层次的需要。企业对非正式员工采取的激励方式缺乏多样性。 （四）薪酬管理随意 目前，饭店的非正式员工并没有得到社会的普遍关注，企业对其薪酬管理比较随意，没有形成有效的薪酬管理方式，忽视了薪酬管理中的一些职能、原则，如激励职能、调节职能，竞争性原则、经济性原则、合法性原则等。主要表现为： 过薪酬系统来激励员工的责任心是饭店最常见和最常运用的方法，但是由于饭店非正式员工的工作周期较短、人员的流动性 强，饭店往往会忽视层级报酬对非正式员工的激励作用。 店支付给非正式员工的薪酬无论是高于还是低于正式员工的薪酬，都会对正式员工产生不良的影响。若非正式员工的薪酬过高，则正式5 / 12 员工会产生心理上的不平衡，产生消极怠工的现象。相反，若非正式员工的薪酬低于正式员工，出于自身的优越感，会对非正式员工产生一定的压制。因此饭店如何在大量使用非正式员工的同时，又要提高其工作绩效，成为困扰饭店的重要问题。 正式员工流动性较大，如果饭店的薪酬 政策只注重经济原则的话，恐怕很难吸引到更多更优秀的非正式员工为饭店服务。若只注重竞争原则而忽视经济原则，又违背了饭店成本最小化的目标。因此，在实际操作中，饭店企业很难把握两者间的平衡，兼顾彼此。 酬管理的合法性对饭店来说必不可少，合法是建立在遵守国家的相关政策、法律法规和饭店一些管理制度基础上的合法。但是目前仍有很多饭店不能保证非正式员工的合法权益，如克扣加班费、未上社会保险等。 （五）身份互通的机制尚未建立 目前，在饭店企业中，正式工、聘用工、短期用工等几种 用工形式之间身份互通机制尚未建立。存在的主要问题是出口不畅，正式员工哪怕做得再差也往往难以改变其 “ 正式工 ” 的身份，聘用工和短期工做得再好，也常因编制和名额的原因，无法改变身份，从而挫伤了一部分非正式员工的积极性。 6 / 12 二、饭店非正式员工管理策略 饭店非正式员工的满意度不高，究其原因在于目前饭店管理层在对非正式员工的管理中存在着种种问题。这些问题导致了非正式员工的工作压力增大，工作态度变差和工作单位认可度降低，从而影响了非正式员工的工作满意度，最终导致饭店日常运行不畅。所以在深入剖析当前饭店非 正式员工管理问题的基础上，针对工作环境、工作内驱力和工作认同等三个方面提出相应的解决对策，具有较强的现实意义。 （一）改善非正式员工的工作制度环境，改革人事管理制度 饭店企业内要形成一种员工能上能下的用人机制，有计划地培养表现好、技术过硬的非正式员工转变为正式员工。这就需要企业编制非正式员工的用工制度，包括招聘、加薪提职、将非正式员工转变为正式员工的具体要 求以及解雇原因等，使用工转变机制具有可操作性。这样一方面有利于非正式员工的管理，使招聘工作具有连续性；另一方面，也对正式员工形成一种工作压力和激励。 （二）改变非正式员工的工作组织环境，改建合理的薪酬层级结构 饭店非正式员工大部分只有较少的基本工资，形式单调，多数为计时、计件工资，只有少数非正式员工可以得到7 / 12 奖金。市场经济强调竞争，非正式员工的工资水平相当，根本无法调动不员工的工作积极性。所以，企业要构建非正式员工报酬层级结构 :一是非正式员工的收入除基本工资外，还应包含奖金。奖金是对其工作 的一种肯定，也是调动非正式员工工作积极性的有效措施；二是建立非正式员工与非正式员工之间的报酬梯级结构，同样的工作除基本报酬相同之外，还应根据员工的绩效，使用奖金加以区分非正式员工的优劣。建立层级报酬结构是加强非正式员工的管理的重要的步骤之一，这就要求饭店人力资源部门建立健全工资制度和考核机制。 （三）增强员工的自我提高内驱力，加强激励管理 饭店应将全体员工为激励对象，根据每类员工的特点，通过合理的途径，选择不同的激励方式来激发员工的积极性、调动员工的工作热情，真正发挥每位员工的价值。 首先饭店应加强非正式员工的工作激励，具体做法如下： 正式员工主要分布在饭店企业的一线部门，从事相对简单的体力劳动。饭店企业要安排好非正式员工，首先应对工作内容进行分解，将一些纯操作性、较少的技能和知识需求的工作让与非正式员工，例如 共卫生），就可把它分解为设施设备保养和公共卫生清扫两大部分，设施设备的保养需要较高的专业知识，非正式员工8 / 12 一般不具备这种能力。所以，细致的岗位分解是确保非正式员工管理的重要一环。 2. 创造良好的工作环境。非正式员工作为企业的 一员，同样需要良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及和 多饭店管理者只关心非正式员工的工作本身而忽略其精神层面的需求。倘若环境对员工心理产生负面影响，就会只是单纯地完成一定数量的工作，而不去考虑工作质量和任务协调等问题。 作内容丰富化主要考虑员工身心健康的需要，任何枯燥的、呆板的工作都会使员工感到乏味。基层管理者应该意识到这一点，对于饭店这样高接触频率的行业，员工的身心健康是影响员工工作态度的重要原因之一。工作丰富化要求部门内部工作设计时考虑到这一 点，尽可能的让非正式员工轮岗，注意改变其工作环境，从而使企业和个人获得意想不到的收获。 正式员工一样，非正式员工也需要有自己的职业生涯规划，没有员工会满意没有前途的工作。虽然非正式员工具有较强的流动性，但在某一时期内，他们的工作相对是稳定的，这往往是饭店企业所不能忽视的。 其次饭店应注重非正式员工的人性化管理手段的激励，具体可采用以下做法： 9 / 12 力资源管理实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。满足非正式员工的这种需要，不但可 以起到激励作用，还有利于饭店的长期发展。当然，授权一定要恰当。权力过大，无法驾驭；权力过小，无法完成工作。只有恰当的授权才能起到激励作用。 标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。饭店和非正式员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，饭店要在培养其个人目标时，注重饭店与员工目标的一致性，这是目标激励得以实现的基础。另外，个人目标的制定应该具有一定挑战性和可实施性。 店管理者 应在企业内部营造公平的竞争环境，提倡个人和团队竞争，激发全体员工的工作激 成良好的竞争氛围。对于饭店的非正式员工，管理者要鼓励其解放思想，消除顾虑；对正式员工，管理者要引导他们端正态度，不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。 非正式员工频繁的惩罚往往导致事与愿违的结局 员工辞职。反之，对其进行表扬，则会更加 “ 发扬光大 ” 。 管理者要充分利用一切机会和企业的内部媒介，对非正式员工的良好工作表现加以表扬。如在10 / 12 饭店内部设立宣传 橱窗，把非正式员工纳入每月优秀服务之星的评选活动等。对于实习生，可以从技术、管理和学校三方面对其进行考核。饭店各职能部门对实习生进行技术考核；人力资源部对实习生进行纪律、生活方面的考核；学校通过饭店的反馈信息，每月考核学生的实习情况。对于在饭店实习期间表现良好的实习生，授予 “ 优秀实习 ” 生荣誉称号，毕业获得毕业证书之后，饭店可以将其转为正式员工。对于短期协议工主要是技术方面的考核，工作表现优秀的要及时发现和发扬。 （四）增强非正式员工员工的认知内驱力，加强教育培训 培训是非正式员工迅速掌握 服务技能的重要手段，持续的培训和开发给饭店带来的收益与饭店倡导的参与行为密切相关。在低决策参与的饭店，员工会产生被 “ 局外人 ”的感觉。员工得不到学习机会，自然无法与饭店之间形成心理契约。员工不学习，自然无法积极参与饭店事务，毫无士气可言，饭店和员工均处于停滞状态。如果员工有学习的机会但不能参与决策，或对学习持一种闭塞心态，他们会将学习视为发展自我的机会而不仅仅是为饭店工作。如果饭店提倡员工参与和鼓励分享，但却没有提供学习机会，员工热情高涨过后，同样会士气低落。最理想的状态是饭店能够具有全面参与机制，从提供较高 的正式和非正式学习机会两个方11 / 12 面营造良好的学习氛围。从而提高非正式员工归属感，鼓舞士气，共享知识，共同实现持续发展。 （五）转变观念，强化非正式员工的工作认同 转变观念主要指企业管理者与正式员工的观念定位。按照马斯洛的需求层次理论，人都有归属感的需求，任何员工融入新团队都要经历动荡、自我调节和平衡的过程。如何加快这一过程的实现，除了非正式员工的自我适应能力外，还与团队人员对非正式员工的态度有极大的关系，管理人员及正式员工对其是否包容，直接影响非正式员工的工作状态。就企业角度而言，要建立起所 有员工一视同仁的观念，正式员工应忽略个体的性质、特性的不同，认识到企业的经营管理需要每一位成员的共同努力。企业的每一位员工都关系到企业的声誉，从而建立起 “ 人人都是人才 ” 的观念。 首先应重视非正式员工组织。企业管理者应充分认识员工归属感的需要，不仅表现在组织上，更重要的是体现在非正式组织上。核心人物在非正式群体内具有较强的号召力，其意识和行为对群体规范和目标起着决定性的作用。管理者要表现出对其工作的肯定，加强与其沟通，从而更好地了解员工的心态。以利于非正式组织目标与正式组织目标的整