电网企业岗位任职能力评估体系建设研究.docx

电网企业岗位任职能力评估体系建设研究 在知识经济时代下，任职能力体系是企业管理的一种新方式，其主要实现方法是在员工素质模型的基础上，建立岗位任职能力评估指标与评价方法，采取一定的措施提高员工工作能力。本文首先从框架设计和设计步骤两个方面提出任职能力评估体系的构建方法；其次分析员工工作任务与岗位要求，并依此建立电网企业岗位任职能力评估体系，给出具体的计算方法与依据；最后提出岗位任职能力的等级划分，从培训、工作调动、闭环管理等方面总结出相应的改进措施。 一、岗位任职能力评估体系构建方法 （一）评估体系框架设计 （1）基本理念。任职能力评估体系是以公司的整体运营情况，各部门、员工具体工作为基础，以企业战略和文化为指导方向，通过对各岗位人员进行评估，提高员工任职能力的体系。（2）主要流程。任职能力评估体系首先是分析现有人员能否胜任该职位，同时按照评分高低评选出该岗位的优秀员工，其次分析其他职工与优秀员工差距所在，最后研究如何促使员工进步以减少这种差距 1，2。（3）主要工作。基于上述主要流程，构建工作包括以下几点：建立评估体系；对现有人员进行任职能力评估；根据现有人员表现，评选优秀员工，通过座谈会等形式指出优秀员工与普通员工之间的差距；通过员工培训、绩效考核、人员任命和薪酬结构设计等人事政策促进员工任职能力不断提升。 （二）评估体系设计步骤 （1）工作梳理。工作梳理的目的在于为岗位任职能力体系的建立奠定基础，便于确定每个岗位的工作，从而给出具体岗位的具体标准，确定各部门分工以及各岗位员工的具体工作。（2）员工分类。依据员工的具体工作以及工作梳理，对员工进行分类。将公司的员工按照职位的高低分为高级管理岗、中层干部岗、员工管理岗和员工技术岗四类。（3）设计评估体系与核算方法。以工作梳理为基础，建立评估体系，设计权重与核算方法，对员工进行打分评价。（4）差距分析与改进。评选优秀员工，明确界定其他员工在知识、技能、素质方面与优秀员工的差距。对于能够满足岗位要求，但是与先进工作者存在差异的员工，通过举办经验交流会等方式提高其任职能力。对于无法满足岗位要求的员工，应通过培训提高其工作能力，或者进行工作调动。 二、岗位任职能力评估标准 岗位任职能力体系建设的主要工作是从胜任某一职位的具体要求出发，建立以结果为导向的技能/行为规范，以促进员工进一步提升业务水平。目前某些电网企业要建立任职能力评估体系，还存在一定的困难，原因如下：第一，工作总结不全面。部分电网企业现有的岗位说明书不能全面反映各部门的全部工作任务，因此在工作开展的过程中，仍然需要通过实地调研，明确每个岗位的工作，以此对岗位任职能力评估体系进行补充。第二，客观性有待加强。目前电网企业的相关考核资料，岗位说明书等资料均由各部门自行制定完成，不存在部门之间的相互监督，因此客观性有待加强。根据以上问题，本论文依据目前国内外公认的岗位任职能力理论体系，结合目前电网企业的普遍基本情况，进行岗位任职能力评估体系的建设工作。 三、电网企业岗位任职能力测评的计算与等级划分 （一）计算依据 需要进行任职能力考核的对象分为高级管理岗、中层干部岗、员工管理岗和员工技术岗四类。测评的主体应根据测评要素的不同区别对待。隐性技能与职业素养在测评过程中不宜添加过多的主观因素，因此应通过员工成立评定委员会进行评定。设定权重时，公司对中层管理者的隐性技能和职业素养要求更高，其权重比例较高，而管理岗员工与技术岗员工则由于工作性质的不同，权重比例各不相同，如下表所示。 （二）评估得分计算公式 中层管理者岗位任职能力评价总分=显性知识20%+隐性知识20%+隐性技能30%+职业素养30% 管理岗员工任职能力评价总分=显性知识30%+隐性知识20%+隐性技能30%+职业素养20% 技术岗员工岗位任职能力评价总分=显性知识30%+隐性知识30%+隐性技能10%+职业素养30% （三）任职能力等级划分 不同岗位之间的标准权重不同，但是最终计算结果的满分均为100分。为了能将优秀员工与普通员工充分区别开，本着优中选优的原则，优秀员工的得分应该最高，设定为90分以上。同样，如果达不到60分，则说明该员工与岗位要求存在一定差距，需要通过培训或者轮岗来提升其业务水平。目前可以将任职能力等级分为四等：A等（90分以上）其能力突出，为优秀员工；B等（80分90分）其能力基本达到岗位要求；C等（60分79分）其能力?需进一步提升；D等（60分以下）其能力不能满足岗位的基本要求，需要进一步培训。 （四）电网企业岗位任职能力改进措施 第一，进一步加强任职能力评估体系的统一规划和设计。伴随着任职能力评估体系的建立，也要完善相应的激励体系，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，薪酬体系、部门内部的奖惩制度也需要进行修改。第二，加强与任职能力体系配套的管理制度建设。一是要重视技能人才队伍建设，为技能员工提供成长通道；二是强化员工工作业绩考核，强化员工报酬与技能水平和工作绩效的联系；三是重奖在解决生产工作问题中有突出贡献、在各级各类技能竞赛中取得显著成绩的员工。第三，加强培训管理，整合培训资源。公司员工培训工作由人力资源部负责组织与实施，应充分发挥专业管理部室、基层单位在员工技能培训方面的重要作用。第四，不断提高评估体系与公司总体发展的切合度。为应对内外部环境的变化，需要任职能力评估体系能与公司的整体运营情况和发展目标相适应，评估体系的变更能满足不同环境下公司发展的需求，真正起到提升员工业务水平的作用。第五，加强岗位任职能力与其他人力资源管理模块的联系。从整体上看，岗位任职能力管理与前面各个模块组成“绩效考核-全面评价-促进提升”的闭环管理体系。 （广东电网有限责任公司东莞供电局，广东 东莞 523000） 参考文献： 赵耀辉.军队院校研究生岗位任职能力培养研究J.南京政治学院学报，2012，28（5）：119-121. 管桦，魏军，等.应用型研究生岗位任职能力培养对策思考J.工业和信息化教育，2017，4：4-7. 于春风，于守淼，张元峰，等.基于核心岗位任职能力培养的工程实践教学改革J.电气与电子教学学报，2016，38（6）：120-122. 王成刚，应朝龙，李建海，等.贴近岗位任职的电工电子实验教学体系建设与实践J.实验室科学，2011，14（4）：32-34. 程平，舒重胜.基