组织行为学知识点总结.doc

1组织行为学：是一个研究领域，探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响。目的是应用这些知识改善组织绩效。对其有贡献的学科：心理学、社会学、社会心理学、人类学。2组织行为学模型：有三种分析水平，随着从个体水平到组织系统水平的讨论，我们对组织行为的理解会越来越系统。群体的概念来自对个体行为的讨论，在讨论个体和群体行为时，我们补充了组织结构的限制，目的在于最后到达组织行为的水平。因变量：要解释或预测的关键因素。1生产率2缺勤率3流动率4工作场所种的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。5组织公民行为6工作满意度。自变量：1个体水平的变量（个人的或传记的特征、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平）（2）群体水平的变量（3）组织系统水平的变量。3能力：是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。内容：1心理能力：即从事那些如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。2体质能力：记那些从事技能要求较少而规范性要求较高的工作所需要的能力。4社会学习理论：个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习，这种认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点。社会学习理论是操作性条件反射的扩展，它认为行为是结果的函数，同时承认观察学习的存在以及直觉在学习中的重要性。榜样的影响是社会学习理论的核心内容。5行为塑造：管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造。行为塑造的四种方法：1积极强化：当一种反应之后伴随着愉快事件时。 2消极强化：当一种反应之后人们做出的是终止或逃离不愉快的行为时。3惩罚：指设置了令人不快的事件，其目的是减少不良行为。4忽视：取消维持某一行为的所有强化物的方法。6态度：关于物体、人物和时间的评价性评述，这种态度可以是赞成也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。态度的构成：1认知：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基础。2情感：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。3行为：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行动倾向。态度的这三个组成部分密切相关，特别是认知和情感在很多方面都是不可分割的。情感能够导致行为结果。这三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越稳定，越不易改变。7态度与一致性：个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。如何减少认知失调：1改变态度2增加新的认知3改变认知的相对重要性4减少选择感5改变行为8人格的决定因素：人格是遗传和环境因素的产物。遗传因素：由胚胎决定（身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射精力水平以及生物节律等特点）环境因素：成长的文化背景，家庭、朋友和社会群体的规范以及体验到的其他影响因素。遗产构建了先天的特质和能力，环境塑造并改变人格，所以人格决定是遗传和环境共同作用的结果。9主要人格特质：1迈尔斯-布尔格斯（MBTI）是最广泛的使用的人格框架之一，区分为外向的或内向的（E或I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T或F）、判断的或感知的（J或P）。MBIT优点：能够提高人们的自我意识，并能够提供职业指导。缺点：结果与工作绩效无关，不适合作为员工选拔的工具。而大五模型能够提供有力的证据预测工作绩效。2大五模型：外倾性：个体对关系的舒适感程度。随和性：个体服从别人的倾向性。责任心：信誉的测量。情绪稳定性：个体承受压力的能力。经验的开放性：个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。大五的研究表明：外倾的人在工作与生活方面更幸福，但也更为冲动，如容易缺勤、酗酒、不注重保护等；在选择浪漫的另一半、朋友或团队成员时，随和的人是首选；随和的儿童在学校变现更好，随和的成年人吸毒、酗酒可能性更小；有责任心的人活的更长；他们通常是绩效导向的，他们的创造性不强，尤其是在艺术方面；在大五模型中，情绪稳定性和生活、工作的满意度、低压力水平的关系最强，情绪稳定性得分高的人往往更幸福；经验的开放性得分高的人往往更具创造力，宗教信仰不强，崇尚政治自由。10人格的测量有三种方法：1自评法：由个人独立完成，应用最广泛，要注意个体有可能说谎或使用印象管理。2观察者评分法：对人个进行独立评估，同事的评分取代了个人的自评，这种方法更有效。3投射测量法（罗夏墨迹测验、主题统觉测验）：并不有效、不常用。11价值观的类型：罗克奇价值观调查问卷包括：(1) 终级价值观(terminal values):指理想的终极存在状态，是个体愿意用生命去实现的目标。(2) 工具价值观(instrumental values):指个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。 12不用文化下的价值观：霍夫斯塔德文化评估构架：研究发现管理者和员工的差异表现在民族文化的5项维度上：1权力距离：社会接纳和认可权力在机构和组织中分配不平等的程度。低权力距离: 权力和财富巨大不平等的低容忍度，强调平等和机会。高权力距离: 意味着权力和财富的巨大不平等以及文化对这一问题的高容忍度。2个人主义和集体主义：个人主义是人们喜欢以个体为活动单位而不是成为群体成员进行活动的程度，集体主义是人们期望得到同一群体的其他人的照顾和保护。3男性气质和女性气质：高男性气质的国家文化，男女角色不同，社会由男性主导，高女性气质的国家文化男女之间差异很小，强调男女平等。4不确定性规避：是一个国家人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。不确定性规避得分高的国家，人们对不确定性和模糊性的焦虑水平更高。相反得分低的国家，人们能够容纳各种意见，并且规则导向不明显，人们更容易采取冒险行为，接受改革。5长短期取向：主要关注社会对传统价值观的长期取向。长期取向的人们看重节俭、持久与传统，短期取向的人们看重此时此地，更容易接受变革，忠诚度也不会对其造成障碍。13人格工作的匹配：约翰霍兰德模型，人格-工作适应理论：1现实型：偏好需要技能、力量、协调性的体力活动。如机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主（人格特点：害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际）2研究型：偏好需要思考、组织和理解的活动。如生物学家、经济学家、数学家、新闻记者（人格特点：分析、创造、好奇、独立）3社会型：偏好能够帮助和提高别人的活动。如社会工作者、教师、议员、临床心理学家（人格特点：社会、友好、合作、理解）4传统型：偏好规范、有序、清楚明确的活动。如会计、业务经理、银行出纳、档案管理员（人格特点：顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性）5企业型：偏好能够影响他人和获得权力的言语活动。如法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主（人格特点：自信、进取、精力充沛、盛气凌人）6艺术型：偏好需要创造性表达的、模糊的、无规则可循的活动。如画家、音乐家、作家、屋内装潢设计师（人格特点：富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际）（图）14影响知觉的因素：知觉者：影响知觉的个人因素有态度、人格、动机、兴趣、过去经验和期望。知觉目标或对象：新奇、运动、声音、规模、背景的关系、类似的事物、靠近。知觉进行的情境：时间、工作设置、社会设置17归因理论：表明当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是出于内部原因还是外部原因引起的。这种判断很大程度取决于三个因素：1区别性（高外因、低内因）2一致性（高外因、低内因）3一贯性（高内因低外因）。内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为；外因导致的行为则是由外部原因引起的。1区别性：指个体在不同情境下是否表现出不同行为。2一致性：每个人面对相似情景都有相同的反应。3一贯性：观察者需要考察一个人活动的一贯性。18判断他人时常走的捷径：1选择性知觉：人们对于事物的兴趣显著地影响到对于问题的认识和了解。具体运用：刺激物任何突出的特点会提高被知觉的可能性。当刺激模棱两可时，知觉更多倾向于受到个体解释基础（态度、兴趣和背景等）的影响，而非刺激本身的影响。知觉案例研究揭示：在环境中，参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系。其结果是我们看到的是我们想看到的东西。2晕轮效应（以点盖面）：当我们以个体的某一种特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象。研究表明，晕轮效应并不是随意发生的。最可能出现晕轮效应的情况：当被知觉的特质在行为界定上十分模糊时；当这些特质隐含着道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。3对比效应：对一个人的评价不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响。对比知觉过程中，人们常常由于参照点选择的高或低而产生知觉错误，造成视觉失真。4投射作用：个体认知他人时，将自己的特点归因到其他人身上的倾向，常使对其他人的知觉产生失真。投射效应使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行知觉。5刻板印象（定型偏见）：指根据某人某事物所在的群体的属性来判断某人某事物的倾向。刻板印象减轻了信息加工负担，但很多情况下是一种社会偏见。在同一社会文化或同一群体中，刻板印象具有相当的一致性。“越是有用的东西，因为错误使用而带来的危险就越大。”是对刻板印象的说明。19捷径在组织中的应用：1招聘面试：最初印象和初始阶段提供的信息最重要（4-5分钟）；多位面试官对同一应聘者的评价有差异是常态；有长处未必获胜，有缺点很难通过。2绩效期望：研究表明，人们倾向于证实自己对现实的认知，即使这种认知未必是正确的。3自我实现预言：人们的期望决定他们的行为。4种族轮廓：是刻板印象的一种。5绩效评估。20在组织中如何做出实际的决策（决策模型）：1有限理性决策：人是有限理性的，经济因素只是影响决策的因素之一，还有决策者的心理与行为特征；只能尽量地了解各种备选方案，而不是全部；只求满意的结果，而非最佳方案（满意原则）2知觉模型：是从经验中提取精华的无意识过程。它并不一定要脱离理性分析而独自运作，事实上二者是相辅相承的。使用直觉决策的情况：1不确定水平很高时2几乎没有先例存在时3难以科学地预测变量时4“事实”有限时5事实不足以明确指明前进道路时6分析性资料用途不大时7当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时8时间有限，但又有压力要做出正确决策时。21情感：人们体验到的所有感情，包括情绪和心境两个成分。情绪：一种强烈的情感，直接指向人或物。心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。三者的关系：1情感是一个宽泛的概念，可以以情绪和心境的形式被体验。2情绪和心境是不同的。情绪更有可能被具体事件引起，并且情绪比心境更迅捷；情绪可以通过面部表情清楚地表露出来，与心境不同；情绪具有行动导向，引导我们立即采取行动，心境更有认知性，会让人思考或沉思。3情绪和心境可以相互影响，强烈而深入的情绪会转化为心境，同样心境好不好，会有一个更积极消极的情绪。22情绪事件理论(AET)：该理论认为员工对于所发生的事情产生情绪反应，进而这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。情感事件理论要素：1工作环境：包括有关工作的所有要素，如工作的多样性及工作的自主性、工作要求、情绪劳动的要求等。2.工作事件：困难的事件：如拒绝完成他们分内的工作、与不同的管理人员发生冲突、过度的时间压力；令人振奋的：实现目标、得到同事的支持和获得成就认可。3.情绪反应：工作事件会引起积极的或消极的情绪反应。情绪影响绩效和满意度方面的多个变量：组织公民行为、组织忠诚度、努力程度、离职倾向和工作场所偏差。4.个人气质：包括人格、心境。个体对具体事件的情绪反应可能会随心境的变化而变化，员工的人格和心境预先安排了他们对工作事件的反应程度（非常激烈或不太激烈）。情绪事件理论的管理意义：1情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值。模型描述工作的困难或令人振奋的事件如何影响员工的绩效和满意度。2员工和管理人员不能忽视情绪和起源事件，即使它们看上去微不足道，但它们会积聚起来。23情绪智力包括五个维度：1自我意识：体味自我情感的能力2自我管理：管理自己情绪和冲动的能力3自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力4感同身受：体味他人情感的能力5社会技能：处理他人情绪的能力。24群体：为实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合成的集合体。群体分类：正式群体：命令型群体、任务型群体。非正式群体：利益性群体、友谊型群体25群体发展的五阶段模型：1形成阶段：群体的目的、结构、领导方面都有不确定性的特点。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。2震荡阶段：是一个群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的控制，在由谁控制这个群体的问题上还有争执。这个阶段结束时，群体内部出现了比较明确的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。3规范阶段：群体进一步发展了密切的群内关系，也表现出一定的的凝聚力，这时成员有一种强烈的的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳固，群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。4执行阶段：群体结构已经发挥最大作用，并得到广泛认同。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成当前的工作任务上。5解体阶段：群体开始准备解散，高绩效不再是群体关注的头等大事，而把注意力放到了群体的善后工作。群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中；有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能跟以前那样继续下去。26群体结构：1角色：角色认同：在一种角色中，态度与实际行为保持一致。（在商言商）角色知觉：个体对自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。（入乡随俗）角色期待：在特定情境中，别人认为你应该表现出什么样的行为。心理契约（界定了双方的期待，也就是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待和要求）规定了每个角色的行为期待，成为彼此心照不宣的行动准则。角色冲突：个体面临相互之间存在分歧的多种角色期待。（忠孝不能两全）角色的例子津巴多的监狱模拟实验。2规范：是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。所有群体、社区和社会都有自己的规范。规范的例子是霍桑实验。规范的主要类型：绩效规范、形象规范、社交约定规范、资源分配规范。3地位：是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。它渗透在社会的各个角落。群体的地位：群体内通常有一致的地位标准，群体成员的地位等级也常常比较统一。群体成员的互动受地位的影响，地位高的人更果断。4规模：就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快；就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好；一般说来，5人或7人的群体在采取行动时效率最高。大群体（超过12人）有利于获取各种渠道的信息。奇数人员的群体更受欢迎。社会惰化是个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。社会惰化的原因：群体成员相信其他成员没有尽到应尽的职责；责任扩散。解决办法：要克服社会惰化现象，使群体工作产生协同正效应，必须明确每个成员的工作责任，建立有效的绩效评估制度。5内聚力：是群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。促进内凝力的建议：1缩小群体规模2鼓励对群体目标的认同3增加群体成员一起工作的时间4提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易5激励与其他群体的竞争6对群体而不是成员个体进行奖励7群体拥有与外部环境分离的独立空间。27群体决策技术：1互动群体：成员面对面依赖言语和非言语进行沟通，不过为了使意见达成一致，常常会对成员进行审查并施加压力。有利于获得对决策结果的承诺。2头脑风暴：可以开发群体内聚力。3名义小组技术：可以用较小的代价获得大量的想法。4电子会议：使得社会压力和冲突最小化。28工作群体：在工作群体中，成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。29有效群体的关键成分包括四大类：第一类是影响到团队有效性的资源以及其他外在条件；第二类与团队构成有关；第三类是工作设计；第四类是过程变量，它表明在团队中运作的一些事情会影响到团队的有效性。如何建立高效工作团队：1充分的资源：有效的工作群体最重要的特点可能是从组织那里得到的支持，这支持包括及时的信息、合适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持。2有效的领导：在决定各成员的具体任务内容并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。有积极心境的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率。3信任的氛围：高效团队队员之间彼此信任，团队成员相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要；这也表现出对领导者的信任，这也使得团队更愿意接纳和承诺领导者提出的目标和做出的决策。4绩效评估与奖励体系：除了根据个人贡献进行评估和奖励之外，管理层还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励以及其他方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。5团队成员具有的能力：要想有效运作，团队多需要有三种不同类型的技能：a具有技术专长的成员b具有问题解决和决策技能的人，他们能发现问题、提出解决问题的建议，并权衡建议，最后做出有效选择。C具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。6人格特质对团队的成功也很重要：最好选择那些具有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和开放性的人组成团队。7做好团队角色配置：团队有不同的需求，为团队挑选成员时，应确保其包含各种不同的角色。成功的工作团队需要成员扮演九种潜在的团队角色，并根据人们的技能和偏好来选拔成员扮演这些角色。8最有效的团队规模：通常最有效的团队规模不超过10人，而且在能够完成任务的前提下应使用最少的人数，且由不同背景的人组成更合适。9高效团队需要有良好的工作设计，使得团队成员有自由度和工作自主权，有机会施展不同的技能和才干，有能力完成整体化的任务或产品，负责对他人有重要影响的任务或工程。10过程对团队功效很重要：在高效团队中，队员们为了共同的目的和具体的团队目标做出承诺，队员信任团队的能力，冲突处在一个可以管理的水平上，而且社会惰化现象降到最低程度。30沟通：通过沟通影响别人和调整自己的态度和行为。沟通模型：1发送者2编码3信息4通道5解码6接受者7噪音8反馈31小道消息：非正式的系统，其特点：1不受管理层控制2大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠3在很大程度上服务于其内部人员的自我利益。 小道消息产生的条件：1对重要的情境信息的了解2情境模棱两可 3激起人们的焦虑。降低小道消息不良影响的建议：1公布进行重大决策的时间安排；2公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为；3对于当前决策和未来计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面；4公开讨论事情的最差可能结局, 这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低.32沟通渠道的选择：1信息传递能力有差异2信息的常规性（图）33有效沟通的障碍：1过滤：是发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目，组织纵向层级越多，过滤的机会就越多。2选择性知觉：接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其它个人特点有选择地去看或者去听信息。3信息超载：需要处理的信息超过我们的加工能力时，就出现了信息超载。4情绪：在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息的解释。5语言：同样的词汇对不同人来说意义却会不同。年龄、教育、文化背景是这方面的三个最主要影响变量，影响一个人所使用的语言以及他对词汇的界定。6沟通恐惧：在口头沟通上，或是在书面沟通上，或是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。34引发政治行为的因素：1个人因素：a高自我监控者对低自我监控者对社会线索更敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为；b在控制点上属于内控型的人，更趋于采取主动的行动，并试图按他们的愿望操纵形式的发展；c具有马基雅维利主义人格特点的人（这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要）为了进一步的自我利益而把政治作为手段对他们来说是心安理得的事；d个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度；e对使用非法手段获得成功有较高期望的有两类人：一类是经验丰富且有权利的人，同时他们的政治技巧娴熟；二类是那些天真的、毫无经验的人，错误判断了自身所处的环境。2组织因素：a组织内部明显资源分配改变的变革，会引发冲突并增加政治化行为；b晋升决策也是组织中政治行为最频繁的理由之一；c在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高；d角色越模糊，一个人容易卷入政治行为而不被察觉；e绩效评估体系不明确，员工越不容易对自己的政治行为承担责任；f如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那更多的员工会受到激励参与政治化行为；g民主化进程促进了管理者为了拥有可以单独做出决策的权利，努力寻找自己的位置；h当员工看到高层管理者致力于政治行为，尤其是还获得成功，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。35对组织中的政治活动的反应：1工作满意度降低2焦虑增加3离职增加4绩效降低36印象管理：有意识地控制他人对自己印象的形成过程。不是每个人都重视印象管理的，只有高自我监控者会运用这一策略，他们善意观察情景线索，及时调整自己的行为和形象，以适应不同的环境。印象管理并不意味着人们所传递的印象必定是虚假的。印象管理被广泛地应用于求职面试中。37冲突的过程分为五个阶段：阶段1：潜在的对立或失调：冲突过程的第一步表明了可能产生冲突机会的条件，这些条件不一定直接导致冲突，但他们是冲突产生的必要条件。可以把这些条件概括为三类：沟通、结构和个人。沟通：当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。结构：包括的变量有群体规模、群体成员分配任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。群体规模和任务的具体化程度可以成为激发冲突的动力，群体规模越大，任务越专门化，越可能出现冲突；管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突；群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一；封闭型领导风格（即通过严密和持续的监督来控制员工行为的领导风格）和过于依赖参与的领导风格都增加了冲突的潜在可能性；如果一个群体依赖另一群体或群体之间的依赖关系表现为一方的利益以另一方的牺牲为代价，都会成为激发冲突的力量。个人：包括人格、情绪和价值观。阶段2：认知和人格化：阶段1中潜在的对立和失调会在阶段2种显现出来。阶段2之所有重要，是因为此时的冲突问题容易被明确地突显出来，这一过程中，双方确定了冲突的性质。情绪对知觉的影响十分重要。阶段3：行为意向：行为意向是指介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。冲突处理的行为意向维度：一是合作性（一方愿意满足另一方愿望的程度）二是自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）并根据这两个维度确定了五种冲突处理的行为意向：竞争（自我肯定但不合作）协作（自我肯定且合作）回避（自我肯定且不合作）迁就（不自我肯定但合作）和折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。五种处理冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某种恰当的环境做出的选择。阶段4：行为：大多数人在考虑冲突情景时，倾向于看重和强调阶段4，因为这一阶段的冲突时显而易见的。行为阶段通常是冲突各方实施行为意向的公开尝试，但与行为意向不同，这些行为带有刺激性。由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在行为会偏离原来的行为意向。阶段5：结果：最终结果可能是功能正常的（冲突的结果提高了群体的工作绩效）也可能是功能失调的（冲突的结果阻碍了群体的工作绩效）38谈判：双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。谈判的两种策略：分配谈判、综合谈判。39组织文化：指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。文化的功能：1它起着划清界限的功能，也就是它使得一个组织与其他组织区别开来2表达了组织成员对组织的一种认同感3促进组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西4增强了社会系统的稳定性，文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来5文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。组织文化的创建与维系：组织文化并非凭空产生，一旦形成，很难消失。组织当前的惯例、传统、做事方式等，在很大程度上沿袭过去的做法，以及这样做所带来的成功程度。组织文化的源头：组织创始人。组织文化的维系：有三个因素至关重要：甄选、最高管理层的活动、社会化。甄选：两方面匹配：（知识、技能、能力）+价值观；双向匹配：员工与组织。最高管理层：通过举止言行建立起规范，并将其渗透到组织中；行的作用远远大于言。社会化：组织帮助新员工适应组织文化的过程。40员工怎样学习组织文化：1故事：小故事能起到借古喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。2仪式：是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动，这些核心价值观包括这样几个方面，即什么样的目标最重要、哪些人是重要的、哪些人是无足轻重的。3物质象征：物质象征向员工传递这样的信息：谁是重要人物、高级管理者期望什么样的平等程度以及哪些行为类型（例如冒险、保守、独裁、参与、个人主义和社会导向等）是恰当的。4语言：通过语言的学习，成员可以表明自己对该文化的接纳，也有利于保护该文化。41创建合乎道德的组织文化：管理层成为有形的角色榜样、