提升高校院(系)决策机制效力的主体性维度思考.doc

提升高校院（系）决策机制效力的主体性维度思考王 刚 作者简介：王刚（1984-），男，福建农林大学人文社会科学学院硕士研究生。研究方向：思想政治教育与中国现代化建设。摘 要伴随着高校决策权力的逐步下放和管理重心的逐渐下移，提升高校院（系）决策机制效力越来越受到重视。由决策制定者、咨询者、执行者组成的院（系）决策主体，在院（系）决策机制中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。在从主体性维度对提升高校院（系）决策机制效力进行立体关照的基础上，通过决策主体的角色认定，整合优化，责权利界定，探讨了决策主体在提升高校院（系）决策机制效力中的现实路径。关键词高校院（系）；决策机制；决策主体；角色Synopsis: While the power and the center of management are gradually transferred from colleges and universities to their departments, more and more attention is paid to improve decision-making mechanisms effectiveness of department. The departments decision-making subject which is made up of decision makers, consulters and executors, plays an important part in decision mechanism. On the basis of conducting three-dimensional thinking of decision mechanism effectiveness from the subjects dimensionality, through the decision-making subject role cognition, optimization and utilization and responsibility-power-interest defining , the paper discusses the realistic route of improving decision mechanism effectiveness of colleges and universities department.7随着高校权力的逐步下放，院（系）的管理权限越来越大，在教学、科研、人事等方面有着更大的管理空间和管理责任，院（系）决策效力的重要性也越发凸显出来。管理决策和决策管理如何实现科学化、民主化越发受到重视。有效的决策由主体制定，最终由主体执行。高校院（系）架构高质量的决策主体，发挥主体价值，对于提升院（系）决策机制效力，实现院（系）的良性运行和又好又快发展，具有重要的现实意义。一、提升高校院（系）决策机制效力主体性维度的立体观照高校院（系）决策机制主要地受到决策主体的影响，充分体现着主体性的意识，主体的价值取向、价值目标直接影响着决策机制的效力。1.决策主体的现实比较（1）高校院（系）个体决策维度高校院（系）个体决策维度，是指单个个体或单一群体，一般由院党委或院长对学院发展或学院重大事项、紧急事项做出决定或选择，是一种集权式、经验型决策的表现形式。这种决策主体形式对决策个体的素质、能力、经验提出了很高的要求，对于刚刚合并的高等院校，或处于重要发展转折期的高等院校，有着积极的影响。但面对着急剧变化的教育环境、社会发展环境以及教育目标的更加主体化，已远远超出了决策个体的主观意志所及；决策个体也越来越寻求多主体的参与，共同制定决策、选择方案。（2）高校院（系）群体决策维度高校院（系）群体决策维度，是指决策主体来自多利益群体，各个群体在有关院（系）发展事务之中，都能充分使用自己的话语权，维护多数群体的利益，保障每一个群体自主自由做出选择的权利，是实现科学决策、民主决策的主要形式。针对不同的事务，在院（系）党委书记或院长的组织之下，通过发挥党政联席会议、教授委员会、分党委委员会的职能，围绕着教学管理这一中心任务，使领导者、管理者、教育者、受教育者的话语权都能得到表达，利益都能得到保障。随着高校管理权力下放、管理重心下移，院（系）越来越能为自身的发展自主地做出决策，院（系）作为高校基层的职能部门、运行组织，制度化、规范化、程序化的群体决策，也更具可操作性、可行性。2.决策主体的必要转变（1）实现由传统经验向现代科学的转变 当前，计划经济体制下集权式、经验型的决策方式在高校依然存在，对高校健康发展产生了消极的影响，导致其决策过程形式化、管理模式单一化，难以适应知识经济时代对高等教育机构的要求。院（系）作为高校的基层组织，同样受到这一消极现状的影响，造成管理氛围、学术氛围不够健康。如何响应党和国家的号召与要求，坚持以人为本，贯彻落实科学发展观，实现院（系）决策由传统经验型向现代科学型的转变，要求高校院（系）必须进行合理可行地变革。高校院（系）必须根据决策科学规律和自身运行的现实特点，力戒形式主义、经验主义，避免为决策而决策，真正实现为解决问题（利用机遇）、实现发展而决策。院（系）健康发展的关键在决策，最严重的失误也在决策。有效的院（系）决策机制关键在决策主体，决策主体作用地有效发挥关键在管理决策科学化。“管理决策科学化是指在决策科学理论和思维方法的指导下，依靠校内外专家和智囊机构，按照科学的决策程序，运用科学的决策技术和方法，选择和决定未来的行动目标和方案，并将之付诸实施的活动。管理决策科学化的涵义包括：决策思想科学化、决策程序科学化、决策方法科学化和决策体制科学化”。1在院（系）学科发展、专业建设等方面，应当更加重视专家、教授的角色发挥，更加重视决策的具体可行性，更加着眼于决策机制效力的提升。（2）实现由消极被动向积极主动的转变 美国著名管理学家西蒙认为，决策贯穿于管理的整个过程之中，管理自始至终都存在着决策，管理的本质就是决策。高校院（系）的正常运行过程之中，也可以说自始至终存在着决策，体现着决策主体的作为。随着我们的社会组织越来越重视系统工程建设，院（系）管理也可以看做一项系统工程，要求决策主体更加积极作为，决策主体的决策更具前瞻性，决策机制更具发展性、创新性、高效性。伴随着教育体制改革和高等教育发展趋势，院（系）决策主体也不得不实现从过去消极被动地面对问题，到现在积极主动地遇见问题和利用机遇，有的放矢地着眼于院（系）的发展。高等教育法规定了学术委员会对学术事项的 “审议权”及教代会“参与民主管理和监督”的职能，而其对自身权利的重视程度亟需提高，参与院（系）决策的积极性、主动性急需激发。（3）实现由单向隐性向双向显性的转变 高校院（系）决策主体必须实现由单向隐性向双向显性、由集权型向参与型的转变。院（系）作为高校的基层组织，其决策直接影响着教师和学生的权益。而高校现行的内部管理机制仍然带有很深的计划经济痕迹，院（系）的决策机制仍然是封闭的、单向的，决策的透明度仍然比较低，决策主体的观念仍然没有实现根本转变。在教育目标和培养规格的确立；教育资源的配置；学科专业及课程的设置等方面，信息沟通渠道不畅，信息不对称严重，决策过于自上而下地单向度实施，自下而上地意见表达相当匮乏。决策者与受决策影响者之间的双向有效互动有待进一步发展，教师与学生的真实利益需求有待进一步满足。二、高校院（系）决策主体在提升决策机制效力中的角色认定高校院（系）的决策主体主要包括决策制定者、咨询者、执行者，三者之间既相互联系，相互渗透，又有所区别（如图1）。作为决策主体，其在院（系）决策机制中扮演着不同的角色，发挥着不同的作用。美国政治学家阿尔蒙德说过，“每个人各就其位，在这个位置上，人们期望他经常按一定的方式行事”。2院（系）决策主体的影响更加直接，围绕着行政权力、学术权力，其权力作用力的触角更深。决策主体对自身有正确的角色认知，正确处理好各主体之间的关系，有意识地避免角色缺位、错位、越位现象，以使决策机制的效力得到最大发挥。（高校院（系）决策制定者、咨询者、执行者关系图 1）1.高负责的高校院（系）决策制定者 “党委领导”是我国高校权力结构的主要特点，“民主集中制”是我国高校决策机制的主要原则。院（系）决策制定者必须始终坚持党委领导下的有效决策，必须始终坚持民主集中制，对决策客体高度负责。决策主体是决策机制有效运行的动力源，决策主体的负责程度、决策质量影响着决策机制的价值趋向。院（系）决策制定者必须具备良好的思想政治素质、伦理道德素质、身体心理素质、知识智能素质，才能真正实现高质量地决策，对教师和学生负责；也只有如此，院（系）党政联席会议、教授委员会、分党委委员会等与决策相关会议的质量才能得到真正的保障。2.高参与的高校院（系）决策咨询者 高校院（系）决策咨询者在决策制定过程和决策机制有效运行中扮演着重要的角色，通过院教授咨询委员会、学术委员会、教学指导委员会等形式构成院（系）决策咨询系统。作为决策的辅助机构，为决策制定者“献计献策”，发挥“智囊团”、“思想库”的作用。而现在决策制定者的参与程度有待加大，参与效力有待提升。决策咨询者通过运用自身的专业知识和实践经验，通过有效的途径和形式，运用头脑风暴法、德尔菲法等定性与定量相结合的方法，对院（系）事务和所存问题作出客观真实的评价。为决策制定者提供优化的、针对性的备选方案，为决策制定者提供全面客观的决策支持信息，发挥作为决策制定者“外脑”的作用。3.高效力的高校院（系）决策执行者高校院（系）决策制定者和咨询者根据院（系）内外具体环境的变化，共同作出高质量地决策，最终着眼于执行层面，需要决策执行者高效力的执行决策，决策自身的价值才能得到体现。决策执行者必须与决策制定者、咨询者及时沟通，有效反馈，在沟通与反馈中发展、完善决策，以真正理解决策的目标，力求使决策影响对象向积极的方面发展。同时，院（系）对决策执行者应该有明确的奖惩措施，使其重视决策资源的整合，通过资源整合提高决策机制效力，降低决策机制成本，促进院（系）的高效健康发展。三、高校院（系）决策主体在提升决策机制效力中的整合优化决策制定者、咨询者、执行者共同构成了高校院（系）决策主体。决策主体内部各要素之间能否实现结构合理、规模适度、个性互补，进而实现整合优化、综合素质提高，对于提升院（系）决策机制效力异常重要。1.高校院（系）决策主体结构合理要实现高校院（系）决策机制的有效运行，决策主体本身的结构合理与否十分重要。党的十六大报告中指出，加强对权力的制约和监督，建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制。决策主体内部面临着权力的相互制衡问题，只有明确权力界限，才能尽量防止权力耗散，各方利益才能得到足够体现，决策主体的作用才能得到有效发挥。所谓结构合理，即决策主体的组成人员既包括决策科学专家，也包括相关利益群体（如教师和学生），给予相关利益群体更多的话语权，使之具有较强的权威性和广泛的代表性，以实现专业技术整合和利益整合。2.高校院（系）决策主体规模适度如同组织管理层次与管理幅度之间的关系，高校院（系）决策主体规模与院（系）自身具体情况和发展阶段，也应当保持相对的适度，其作用才能得到更好发挥。院（系）会议有党政联席会议、院长办公会议、党委委员（党总支委员）会议、学术委员会、教学指导委员会等。总体而言，为院（系）发展积极做决策的渠道和途径已经足够充分。同时，其规模也不可避免的异常庞大，需要对决策主体规模进行科学的规划和限制，使总体规模保持一定的比例和具体会议保持一定的数量，防止“多数人的暴政”或“少数人的集权”的情况出现。3.高校院（系）决策主体个性互补 在高校院（系）决策机制运行过程中，决策主体的个性能否有效互补对于院（系）决策的质量影响深刻。个性是个体整体的、本质的、比较稳定的意识倾向性与心理特征的综合。院（系）决策主体个性既包括理想、信念、动机、需要等个性倾向性，也包括决策主体的气质、性格、能力等个性心理特征。院（系）决策主体组成应该重视成员心理特征的契合度，注意成员的气质互补、性格互补、能力互补，从而实现个性互补。只有这样，成员才能在决策主体内部找到归属感和成就感，其决策的积极性、主动性、创造性才能被真正调动起来，其决策才能始终贯穿责任意识。四、高校院（系）决策主体在提升决策机制效力中的责权利界定要实现高校院（系）决策机制的有效运行，必须对决策主体的责任、权力、权利、利益进行正确界定，实现责权明晰，责权利一致。英国著名教育家阿什比认为，“在有关科学和学术的组织中，决策权普遍分散在整个组织里，而且如果要保持组织的统一，必须使这些决策相 互协调，使每个成员只感受到最小的限制或压抑。”3院（系）决策主体成员只有正确界定了责权利，才能实现相互间的协调，才能在决策主体内部感受到最小的限制或压抑，才能实现院（系）决策机制内部的协调。1.决策主体必须细化决策规范 根据中华人民共和国高等教育法、中国共产党普通高等学校基层组织工作条例等法律法规，结合院（系）自身的具体实际和发展阶段，决策主体必须将院（系）决策规范系统化、精细化，使院（系）决策实现有章可循、有规可依。决策规则是民主决策机制的重要内容，是制度运作的相关规定和实施细则。规则通过对决策的范围、主体、原则、纪律、方式、方法等作出具体规定，使制度得到进一步细化，为制度的具体化、操作化提供有力的支持。4毛泽东同志也讲过：“政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。”5高校院（系）决策主体更应努力实现决策制度规范、体制完善、机制有效，力求每一个决策都能有所依据、有的放矢。只有如此，决策主体的积极决策才能为决策影响对象所接受和信服。2.决策主体必须明确决策责任 高校院（系）决策主体，包括决策制定者、咨询者、执行者，必须明确自身在决策机制中的责任，真正树立以人为本理念和责任意识，实现分工明确、合力作为，杜绝扯皮现象。同时，在院（系）决策制定、执行过程中，决策主体必须实行领导负责制（首长负责制），使决策主体能够得到有效管理和监督。也可以说，围绕着教学工作、管理工作，院（系）党政联席会议、院长办公会议、党委委员（党总支委员）会议、学术委员会、教学指导委员会等应当明确自己的决策责任，做好自己的本职工作，使每一种决策途径在其决策权限内发挥最大效力。3.决策主体必须界定决策权力 随着高校权力的不断下放和管理重心的不断下移，权力结构不断得到调整，院（系）拥有越来越多的自主管理权，院（系）一级行政权力与学术权力也不断相互碰撞，持续着此消彼长的过程。行政权力与学术权力很大程度上通过决策权力发挥效力。由此，决策主体必须正确的界定院（系）的决策权力，厘清决策权限，使行政权力与学术权力能够实现有效互补，使决策权力能够在阳光下运行。“权力是影响和控制(支配)他人行为的能力或力量。也就是说，权力是一种能力、是一种力量，通过这种能力或力量可以迫使或者控制(支配)他人(组织)按自己的意愿行事。”6院（系）作为高校的基层组织，决策主体的直接影响对象就是师生，其决策权力必须受到有效的监督和约束。“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇到有界线的地方才休止。”7“不受限制的权力必然导致腐败，绝对的权力必然导致绝对的腐败”。院（系）决策主体必须正视权力的消极效应，对行政权力与学术权力进行正确的定位，努力克服阻碍决策机制良性运行的推诿、扯皮、运转不灵、效率低下等问题，促进决策权力积极效应的实现。4.决策主体必须量化决策激励 正确的激励可以促进决策主体积极地作为，正确地决策。通过将决策效力与决策主体的利益有机联系起来，对决策激励实行量化，对于成功的、高效力的决策实行绩效奖励，充分调动决策主体的积极性、主动性和创造性，激发其创新决策的活力。根据决策制定者、咨询者、执行者在决策机制中的重要性以及所承担责任，按适当比例量化奖惩措施，通过积极奖励与消极奖励并用，使决策主体能够正确看待决策风险，努力发挥聪明才智，积极为院（系）发展献计献策。五、高校院（系）决策主体在提升决策机制效力中的现实路径决策即做决定、做选择的过程，在一切失误当中，决策失误是最大的失误，决策失误的沉没成本也是最大的。作为高校院（系）决策主体，其责任重大，影响直接而广泛，其作为如何直接影响着院（系）决策机制的效力。要实现院（系）决策机制本身的有效运行和良性循环，决策主体必须积极有效作为，具体而言：1.决策主体正确界定问题高校院（系）的运行和发展面临着来自内外的很多问题，决策主体必须正确界定问题和澄清问题，分清主次，抓住主要矛盾，找出主要问题，以集中全力解决阻碍院（系）发展的主要问题。“所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。而所谓界定问题即划定问题范围，包括系统边界确定和系统环境分析。”8也就是说，把院（系）决策机制看作一项系统工程，通过划定系统边界和对系统内外环境进行客观分析，判断何是整体问题，何是局部问题；何是紧急问题，何是突出问题，以正确界定院（系）决策机制面临的主要问题，为有的放矢地制定方案做好准备。2.决策主体主动利用机遇高校院（系）决策主体，包括决策制定者、咨询者、执行者，通过对与院（系）发展有关的内外信息的收集和处理，尽可能地获得有价值的、高质量的信息，以识别能够促进院（系）发展的机会，主动地利用机遇，实现院（系）更好地发展。这对决策主体信息处理的能力提出了很高的要求，也符合信息时代的特征。能否主动利用机遇，影响着院（系）决策的针对性、有效性、前瞻性程度。3.决策主体自觉识别目标在充分调查研究的基础上，高校院（系）决策主体必须自觉地识别院（系）发展的目标，包括总体目标和具体目标，以及目标的数量和质量。只有确立了真正的目标，目标管理才能得到具体展开。这需要发挥院（系）决策主体中院教授咨询委员会、学术委员会、教学指导委员会的作用，针对院（系）发展的不同层面，在深入研讨的基础上，制定不同的具体的目标。4.决策主体优化备选方案在这一阶段，高校院（系）决策主体（特别是决策咨询者）要认真制定和优化促进院（系）发展的备选方案。决策主体通过对院（系）现状的分析和对所收集信息的加工处理，制定至少两种以上的备选方案。并通过头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术等方法，对不同的决策备选方案进行客观公正地比较和评估，通过不断地比较和鉴别，明确其利弊所在，使备选方案针对不同的情境具有不同的效力，使其自身得到优化和完善。5.决策主体科学选择方案在优化备选方案的基础上，高校院（系）决策主体应当抓住时机地科学选择方案，为决策执行提供正确指导。科学选择方案，不一定是选择最完美的方案，应根据西蒙的“有限理性”理论，遵循满意原则，选择令决策主体和利益相关方最为满意的决策方案。这样，所