整合销售渠道精耕终端客户—农夫山泉.doc

整合销售渠道 精耕终端客户农夫山泉 一提起农夫山泉有点甜这句家喻户晓的口号，养生堂公司总裁钟睒睒这位中国最低调的企业家也不禁露出一丝喜悦的微笑。1999年农夫山泉有点甜这句当年最佳广告语一举将农夫山泉推上了中国矿泉水的第一把交椅，短短几年农夫山泉的销售网络迅速覆盖到全国各地，而农夫山泉也一直占据着中国矿泉水的排头兵这个宝座。 随着公司的扩展壮大管理的瓶颈也浮出水面，最突出的管理问题是缺乏对销售分销商的管理。农夫山泉一直在使用SAP的ERP 系统，但是由于种种原因原有的系统无法满足农夫山泉新的需求。 案例：农夫气茶一个被钟晱晱视为“具有未来饮料特质”的气茶并没有席卷市场。不是广告不够深刻，而是产品的身影“遍寻不着”，即使是在农夫山泉销售的强势地区上海。渠道的短缺已经成了困扰农夫多年的问题。不管是“有点甜”的山泉，“喝前摇一摇”的农夫果园，还是功能性饮料尖叫，一直到现在“底气十足”的气茶，农夫的产品都像程咬金的三板斧，“势头强劲，掌风凌厉，但是下盘不稳、腹中空空。”渠道建设先天不足1997年，农夫山泉以“有点甜”一炮走红。但是成名之际，农夫渠道建设落后一着，埋下隐患，演变到今天，已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。农夫出道之时，一边是本土大鳄娃哈哈，另一边是可乐、百事这些外资巨头。同样是进军水市场，娃哈哈显然是农夫山泉最直接的对手。当时已经和法国达能合资的娃哈哈不仅有国内最大的纯净水生产厂，而且拥有果奶、AD钙奶、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等几十种同一品牌产品，规模优势明显，使得娃哈哈能够牢牢控制着已经建设了近10年的渠道。资料显示，娃哈哈在全国各地拥有3000多个经销商，另有成千上万的二级、三级分销商，娃哈哈掌门宗庆后被称为“织网大师”，通过这张网，娃哈哈产品可抵达最偏远的农村。农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度，但是无论在规模、知名度和信誉度上，农夫都无法和娃哈哈相比。（PS：据一位农夫山泉内部人士透露，当时农夫急于在全国铺设一级经销商，无暇顾及更深入、细分的市场，为后来农夫渠道广而不深留下后患。娃哈哈经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商返利。而当时农夫山泉“先拿到货款几乎是不可能的事情”，这位内部人士说。）农夫各地经销商的进货数量和娃哈哈经销商的进货数量无法同日而语。据农夫一销售人员回忆，当时农夫山泉水的销量和当时的“水王”娃哈哈相比，始终没有超越1:10。但是，农夫也有其销售强势的地区。“上海、北京、深圳，这三个城市是农夫做得最好的地方。”一位长期观察农夫山泉的资深人士这样对记者说，“因为农夫的产品比市场上同类产品高端，以天然为卖点，更符合大城市消费者的需求。”而另一个不能忽视的事实是，农夫山泉出道的1997年，正是家乐福这样的大卖场在中国一线城市跑马圈地的时段，农夫抓住了这个机会。至今在上海等主要城市的超市里，农夫依然是其他水产品的劲敌。案例：天然水的代价2000年农夫山泉发起“天然水和纯净水”争论，农夫山泉名气扶摇直上。农夫成了高品质和健康水的代名词，也让其宿敌同城的娃哈哈讨不着半点便宜。但是农夫没有想到，这个“天然”也成了日后农夫全国扩展的一个限制。因为天然，农夫在选择水源和瓶装厂的时候限制很多：瓶装厂要接近水源，水源必须符合农夫的宣传口号“无污染、源自天然”。时至今日，农夫在全国也只有4个生产厂，这4个生产厂靠近农夫山泉的4个水源，吉林、河源、丹江口，还有千岛湖。生产能力的局限不仅影响农夫系列饮料产品的产量，更导致农夫物流成本居高不下。由于只有4个生产厂，农夫大多数产品的运输都是远距离运输。农夫所有生产厂都选择在有铁路终端的地区，然而铁路运输成本高，而且不能直达很多销售网点。农夫山泉前品牌经理胡滨曾说，这种物流方式提高了农夫经销商的运营成本，是娃哈哈汽车物流方式所需成本的三倍或三倍以上。各地的经销商还要承担一定运输费用。“现代化生产”的娃哈哈在拥有覆盖全国的15个生产厂，它可以选择汽车运输的方式，直接将产品送到终端货架和二批商的仓库，效率高，大大节约经销商的资金。汽车运输的另一个好处就是能够更快地对市场作出反应，订单的处理时间和货款的确认时间短。这表现在客户销售终端就是“终端代理商和消费者都能够更便捷、快速地接触产品”。一位长期观察农夫的资深人士说：“因为在中国的大多数市场，消费者不会预先设定购买的产品，而是在可选择范围内选择产品。”“这也是养生堂为什么采用高价的产品策略的原因，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势”胡滨曾这样说道。高价策略不够坚挺养生堂的每一款产品都以高品质为卖点，不管是更健康的天然水，还是领先市场的农夫果园，以及气茶。可是这种高价策略往往并不坚挺。2003年，养生堂推出农夫果园，将零售价格制定在3.5元到4.0元之间，为销售商留下了充裕的利润空间。但是就在2005年，农夫果园价格体系失去了对终端的指导意义。据公开资料显示， 3月份到5、6月份，农夫果园送抵终端价格一降再降，从最初的70元/箱降到了62元/箱，远远低于了指导价格6566元/箱。这种情况导致不少终端小店对农夫业务员失去信任，有的业务员甚至被当作骗子。而农夫山泉在超市的售价，也经历了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。另一方面，养生堂的产品还存在渠道压货现象。可以在超市发现，正处于促销期的农夫果园没有明显的促销标志或者配合活动。“根本原因是农夫在管理上有问题。”一位农夫山泉内部人士透露，“企业的销售总监更换频繁，上一任到下一任只有2到3年的时间，每一个人知道自己做不长，没有系统的发展思路。”而且“每一位销售总监上台，我们的大区经理都会更换”。而公司内部所有的高层，“几乎都是钟总的亲戚或者是其妻子的家人。”如此频繁更替销售总监，经销商的忠诚度首先大打折扣，由于缺乏稳定性，经销商都不愿意主动去拓展市场。“管理体制不透明，几乎每位上任的经理都可以在终端价格和销售商价格中先捞一笔。”这位人士说。钟晱晱当然也对此十分了解，但是管不过来。于是愈发“任用家里人”来防止“肥水外流”，可越是如此，企业就越缺乏有效的管理体系，越“留不住人”，愈发需要依靠他个人本身的力量和能力。资金考验2004年初，他花了6000万元上ERP管理系统，对渠道流程实行再造。业内评价这是钟晱晱向企业内部管理问题开刀的预兆。 农夫和娃哈哈的一个最大的区别就是，娃哈哈10多年的发展，又有达能撑腰，资金充裕，即使有一些系列产品开发失败了，都不会对它有多大冲击。可是农夫山泉远没有这样财大气粗。“2003年，钟晱晱开发农夫果园的时候，几乎把所有的资金都投入了。当时就是赌一把，要是输了就全没了。”农夫的内部人士说。而定位更高的农夫系列产品，其成本比竞争对手高。据农夫采购部门的人员介绍，仅农夫山泉使用的宽口瓶瓶盖的成本就是娃哈哈的5倍。而农夫果园采用的原料不是大多数企业采用的甜味剂，而是成本更高的白砂糖。饮料业竞争激烈，农夫产品的利润非常微薄，员工都是靠跑量来维持。薄利需要扩大销量，势必又需要对水源、生产厂以及物流和渠道加大投入，资金是首要的问题。2004年，农夫山泉在水厂建设上的投入已超过人民币12亿元，除千岛湖的水厂是靠自己的资金以外，其余大部分来自银行贷款。2004年广东河源的新基地建设所需的10亿元投资，无疑又等于再次掏空公司的荷包。解决方法：农夫山泉股份有限公司潜在的挑战和发展方向： 缺乏科学化模型与量化的数据支撑决策品质，为饮料事业群的最大隐忧； 供应链协作各环节基于该单位绩效顾虑，影响供应链协作回应竞争力与综效； 营销与物流信息未集成与整合，影响顾客服务与通路管理； 潜在的三大挑战: 市场需求信息无法掌握; 准时配送品质不稳定; 运输成本居高不下； 三大变革重点: 提高人均生产力，降低总成本; 市场品牌运作，提高末端通路的见货率; 清晰的指挥层级、组织分工与绩效衡量机制； 公司与经销商没有相互分享销售预估、存货水准与货龄信息，影响分销铺货或库存消化的协同作战； 欠缺可靠的第一线销售数据来拟定营销目标，并且制定企划产品促销、拓展新市场等计划； 营销绩效统计信息不集成，无法向营业主管提供第一线人员的销售绩效与全方位的营销绩效统计分析； 现有计算机系统未覆盖所有第一线营业单位，订单与销售相关信息由下而上，时效性上滞后。农夫山泉分销管理系统信息化目标的建设 在农夫山泉系统选型和实施过程中，制定了清晰的系统建设目标： 流程改善和管控； 农夫山泉管理和控制分销机构的重要应用系统； 为业务发展和规模扩展提供管理工具； 优化营销网点的管理和服务流程； 及时反映； 企业的方针政策迅速下达至各地机构； 为企业提供及时准确的销售数据和市场信息； 实现信息共享和资源合理分配； 快速实施成熟产品应用； 降低业务扩展的总体技术成本。 多级营销网络机构管理，从总部到办事处的多级机构平台配置和管理； 产品分类和产品管理，实现灵活的商品定义和多视角商品分析； 采购业务管理