卓有成效的管理者红色旅游班.ppt

卓有成效的 红色旅游管理者,清华大学继续教育学院 杜岗坡,课前作业：,请写出您目前在自己从事管理中最具挑战的管理问题是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最难解决的管理问题是什么？） 小小要求： 用记事帖，各位要“自力更生”，不要“互相帮助”，写上姓名。 示例：问题,具体表述为：,学员自我介绍,姓名 您所从事的具体业务 职能领域 (如人力资源、财务) 最富有挑战性的管理问题,课程概述,课程导入：红色旅游产业介绍 红色旅游管理者的角色认知 领导与管理的差异 管理和领导力问题的提出及其辩证关系 提升领导和管理水平的有效途径 流程的管理者授权 人才的培养者1-1：传、帮、带（反馈、倾听等） 1-n：团队建设 关系的营造者营造人际关系 领导与管理案例分享 结束语,红色旅游： 是指以革命纪念地、纪念物及其所承载的革命精神为吸引物，组织接待旅游者进行参观游览，实现学习革命精神，接受革命传统教育和振奋精神、放松身心、增加阅历的旅游活动 。,课程导入：红色旅游介绍,课程导入：红色旅游介绍,红色旅游的特点： 学习性： 红色旅游的学习性，主要是指以旅游为手段，学习和旅游互为表里。达到“游中学、学中游”，寓教于游、润心无声的境界。 故事性： 红色旅游的故事性，是指它能够以小见大，以人说史。形象、生动，让英雄走下圣坛，贴近群众，产生亲和力。使历史鲜活起来。 参与性： 红色旅游紧跟体验经济的潮流，突出红色旅游节目的参与性，设计、组合出“原汁原味、有惊无险、苦中有乐、先苦后甜”的产品，红色旅游本身就是一种实践性学习。,课程导入：红色旅游介绍,红色旅游产品的构成： 吃：旅游餐饮 住：旅游住宿 行：旅游交通 游：旅游景观 购：旅游购物 娱：旅游娱乐,红色旅游产品的特点： 无形性 不可储存性 不可转移性 生产与消费的同时性 综合性,课程导入：红色旅游介绍,管理者 VS 优秀员工 蔡元培 成功的管理者 VS 有效的管理者 克林顿 那么，我们应该怎么办,红色旅游管理者的角色认知,？,红色旅游管理者的角色认知,关系营造者,人才培养者,流程 领导者/管理者,领导与管理的差异,麦当劳的明星员工 毛主席 Vs 基辛格,管理与领导的差异,若在麦当劳没有开发相应的系统？ 请问是执行力问题，还是领导力问题？ 类似的还有 “分粥的案例”？ 请问是执行力问题，还是领导力问题？,管理与领导的差异,维持 监管者 关注系统/体系 控制/解决问题 思考操作性问题 关心“如何”与“何时”的问题 基础工作规划 从执行与结果的角度计划 应对复杂性工作,挑战 策划 关注人 鼓舞/激励 思考战略性问题 关心“什么”与“为什么”的问题 远期规划 从长计议 应对变革问题,领导：做正确的事,管理：正确的做事,管理与领导的差异,领导应对变化 领导应对变化-创造性的，把杂乱梳理成复杂 管理面对复杂 管理应对复杂-按部就班，把复杂分解成简单,管理与领导的差异,启发：我们日常的工作中 哪些方面需要的是艺术性的领导？ 哪些方面需要的是技术性的管理？,提升领导与管理水平的有效途径：授权,作为管理者的您在接受考核时，考核的不仅仅是您个人的业绩，更重要的是您带领的部门的业绩。 授权： 赋予别人权利，让其他人来完成工作的过程。,提升领导与管理水平的有效途径：授权,授权的好处： 使他人可以更好地学习知识、加强能力和树立自信。 整个工作团队都共享组织的知识，以免病假、退休、辞职等情况影响工作的正常进行。 使你有更充裕时间来更加有效地扮演好各种角色(流程管理者、人才培养者、关系营造者等)。 授权能为你提供更多发现和培养人才的机会。 他人能得到更多权力，而你可以进一步发挥统筹协调和消除障碍(而不是“问题修复者”或“行业专家”)的作用。 鼓励发明与创新-人们能找到不同的或更好的做事方式。 使您成为一个成功的管理者。,提升领导与管理水平的有效途径：授权,为什么我们不情愿授权 常用的借口有哪些? 1. 我自己干起来更省时间。 2. 这项工作太重要，不能冒风险。 3. 我可以把这项工作做得更好。 4. 我喜欢干某些工作，不愿意交出去。 5. 对他人缺乏信心。 6. 我喜欢对事情有持续的控制力。 7. 这项工作其他人会干得比我更好，那多丢面子！ 8. 我的老板会认为我工作不努力。 9. 别人的负担已经够重了，他们已经非常忙了。 10. 我不知道应该如何授权！,授权应遵循的原则,清楚地说明自己所期望的结果？ 解释给员工本任务如何服从于“全局”？ 愿意赋予员工以完成此项工作所必须的权力？ 避免从细节上管理此项工作？ 在关键点上检查进度、提供反馈意见和指导？ 要求员工对此项工作的结果承担责任？ 根据预期结果而不是按照自己以往完成这项工作的过程来评估工作？,对授权进行管理的情境方法,需要考虑的一些因素： 员工的准备情况 个人信任程度 任务的重要性 任务失败的风险,需考虑的部分重点:,得分,将您的平均分绘制在左侧坐标轴上，并确定正确的授权管理方式。,我们应该如何管理授权过程,严格控制,高度授权,松散监管,员工准备情况(1=低，6=高) _ 个人信任(1=低，6 = 高) _ 任务的重要性(1=高，6= 低) _ 各项风险(1=高，6= 低) _ 各项得分总和 _ 平均分 (总分 4) _,提升领导与管理水平的有效途径：授权,授权的步骤： 1、分析任务与人的匹配情况 我期望获得的结果是什么？ 完成此项任务可供使用的资源是什么？ 将工作要求与被授权员工的技能和经验相对比 针对这位被授权员工确定您的授权方式,提升领导与管理水平的有效途径：授权,授权的步骤： 2. 解释清楚任务的内容和您的预期 说明该项任务已完成的情况及预期结果。确认被授权者清楚地理解一切。 双方共同找出并确认存在的问题 (如缺乏资源、工期太紧、技能差距等)。 说明你将进行多大程度的监管。 就检查点和责任范围达成共识。 3. 允许该员工在没有细节-管理的情况下执行该项任务 按照就检查点和责任范围达成的共识进行监控。 4. 对过程进行评估 适时提供反馈和指导 对出色的工作表现加以鼓励和认可,提升领导与管理水平的有效途径：授权,合理正确的授权，提升下属执行能力的同时；也提升管理人员的领导能力。 团队（下属的执行力）与管理者的领导力是相辅相承，互相促进的。 启发：您会授权了么？ 时间： 资源： 范围： 目标Whole picture： 质量：,授权的游戏 （选做 ）,盲人作画,提升领导与管理水平的有效途径：授权,行动计划：痛苦曲线 知道 VS 不知道 员工情况分析 任务情况分析,提升领导与管理水平的有效途径： 管理者作为人才培养者的角色,培养、关心自己下属员工的成长，既可以有效的解决执行力的问题，也是提升领导力最为直接的体现。 解决艺术领导的问题,这意味着什么?,您作为人才培养者的角色,指导（帮） 辅导（传） 引导（带） 团队建设,四项策略,核心技能,意见反馈,维护自尊,倾听,询问,核心技能1：提供意见反馈,优秀的领导者善于提供上述两种反馈意见,建设性 意见反馈,正面的 意见反馈,适当的反馈造就人才,意见反馈：何时提供,及时！不要只在特殊情况下提供。 每当员工出色完成工作时，就应该让他们知道。 每当员工未达到期待值时，也应该让他们知道。 这是绩效管理沟通、以及对员工进行指导和引导过程中的关键因素。,事件发生后应尽可能及时地提出反馈意见。,为什么?,意见反馈：课堂小组活动,想一想你成功提供意见反馈的好经验。 有哪几次提供的意见反馈做得不好？ 总结出您十条以上提供反馈意见的原则。,提供正面反馈意见的原则,例如： “刘克良，你在上星期为了完成西直门立交桥大修项目 经常加班加点地工作， 我对此感到非常钦佩。 你帮助我们做到了如期交货工 这也就是帮助我们实现了客户满意。 我对你所付出的额外劳动表示感谢。”,只描述具体的行为。 采用准确的语言和实例。 描述该行为对您、他人或工作的影响。 赞赏和肯定该员工的努力。“不要用还” 要做到真诚相待，而不是做作，居高临下。,提供建设性反馈: 原则,1. 用事实说话，描述具体的、可见的行为。 避免先入为主地做出判断和评价。 要做到对事不对人。（不要当“老总”） 描述这种行为对您、他人或工作的影响。 确认您所描述的事件，是否为事实。 问对方有什么解决方案。 5. 提出备选方案建议说明您所希望的绩效或行动。 6. 要求对方发表意见，以便得到承诺（确保对方接受意见并决定加以改进），形成行动方案。,提供建设性意见反馈 (或要求改变的意见反馈) 简单的实例,“当您表现出某种行为方式时” (描述产生这一问题的具体行动) “影响是/我觉得” (描述对您、他人或工作的影响)？ “我的建议是/我期望” (描述您所期望的绩效或将来的行动) “您认为怎样？/您的反应是什么？” (征求意见).,您吃完午饭回来上班时迟到了15分钟” “别人不得不替你接电话。” “我希望您能够在1:15回到自己的电话接听席位。” “我们如何才能确保做到这一点？”,特 例,练习提供建设性意见反馈,你做的报告不够全面而且姗姗来迟 报告显然是仓促而就，不够上心。 当你在主持团队会议时，因为会上有人无休止的讨论导致了大量的时间“浪费” 。由此引起了你的不满，表现为在与其他与会人员说话时你明显表现出烦躁和愤怒。,正面与建设性意见反馈相结合,从正面反馈开始通常大有禆益。 然后发表建设性意见。 以正面的反馈结束。 这通常被称为“三明治方法”,正面的意见反馈,正面的意见反馈,建设性意见反馈,核心技能2：询问,询问别人与告诉别人正好相反。 征求被询问者的想法、意见或推理过程。 随时倾听被询问者不得不表达的内容。 不要判断 避免说“是的 但是.” 询问，不要述说。 不要为自己的观点争辩。 采用80/20原则 80%倾听，20%述说。闭上自己的嘴，竖起自己的耳朵!,优秀的领导者利用询问获得意见和承诺,关于“什么时候”及“为什么”问题,哪些情形下应使用询问的技巧？它在哪些时候特别适用？ 为什么领导者和管理者会放弃使用询问而更多地采用述说的方式？,优秀的领导者能发现时机 创造时机 与下属人员人交谈，并通过询问获得他们的意见 这是最重要的事情,模范的领导者能够维护他人的自尊，不会因为文化、性别和其他方面的差异而不能做到一视同仁。,核心技能3：维护他人的自尊,自尊是指我们如何看待、感觉和认识自己。 自我感觉良好的人更加主动、高效、有合作意识。 他们乐意致力于解决问题、开拓机会和面对挑战。,它在实际工作中的体现,赞赏并尊重世界各地的民俗、法律和商业操守。 雇员、顾客和供应商的多元化-来自不同的民族、生活方式、背景、思维和工作方式-确保贵公司是大家发挥各自潜能的天地。 按人们需要的方式对待他们-与他们的职位、职务或个性特点无关。 坚持以身作则 以相同的标准要求自己和他人。,课堂小组活动,现在是上午9.30，你走过林磊同志的办公桌，他是您的团队成员之一。你注意到林磊同志正在浏览一个与本职工作根本无关的网站。,你所在的小组有三分钟的时间尽可能多地列举出现这种情况的原因-找出林磊所以这样做的可能原因。,聆听的头号障碍就是你的臆断、假设 策略: 请看一看我们能观察到的数据。您实际上看到了什么？ 倾听自己“心中的声音”和臆断。 搁置你的判断和臆断。 倾听，真正的倾听!,核心技能4：行之有效的聆听,掌控自己的臆断,听者耳 为 王,用上十目一心,聽,杰出倾听者的特征,想一个你认识的人，他让你觉得在交谈时真的在认真听你在说什么。 这个人做了什么，他采用了什么技巧，这样做说明了什么？,倾听时，下列肢体语言 表达出了怎样的信息,倾听时仍不放下手头的工作。 流露出厌恶、沮丧、生气或厌烦等表情。 不保持目光接触。 看表。 玩弄手中的笔或别的东西。 乱写乱画。,“倾听”讲话者的肢体语言信息,人际交流中的内容至少有50%是通过肢体语言行为传达的 像倾听语言内容一样倾听肢体语言传达的内容。 肢体语言行为在以下方面发挥了关键作用 信息的阐释。 信息传递的确认。 肢体语言行为因文化而不同 值得注意的是，在倾听时，如果对方与您的文化背景不同，您可能会误解对方的肢体语音行为。,换位（移情）聆听意味着你应该,用自己的理性和感性去倾听。,从讲话者的角度去看待问题。,不带有任何判断地接受讲话者述说的内容和感觉。,不发表建议 只是倾听。,如何进行换位（移情）聆听,1. 辨别所表达的情绪 观察信息是如何传递的。 密切注意讲话者诉说了什么和没有诉说什么。 2. 通过以下方式对讲话者作出响应： 承认并肯定他的情绪。 “我看得出你对这个问题真的很在意。” “这听起来的确令人头疼！” “您的确应该为您自己的成就感到骄傲。” “如果某人没有及时地作出响应，我也会感到生气的。” 阐释所表达信息的内容。 尝试印证自己的理解并了解更多的情况。 使您的情绪与讲话者的情绪相一致，籍此表达您对所述情况的理解。,回应带有情绪的讲话者,冷静，避免自辩式反应。 换位式倾听建立信任，给您以继续说话的权力。 发表建议、判断或批评不会为您赢得继续谈话的权利。 如果谈话持续“升温”，建议“暂停”谈话，让您自己或对方有充裕的时间冷静下来并理清头绪。,对于有情绪的讲话者，您的态度、聆听和响应的方式会流露出您对其尊重与否。,“你需要冷静一下。”,“你太激动了，我们没法谈了。”,“这事很重要，让我们都花点时间好好想一想如何处理这个问题。咱们过一会儿再聊吧。”,禁止!,应该这样,移情聆听的几个关键点,识别对方带有何种情绪 不要马上解决问题、或者给出批评、反馈等 与对方的情绪相匹配 保证自己继续进行收集更多信息的机会,移情聆听的练习：角色扮演,您回想让自己感到伤心、气愤等情绪的某个场景，并带着这种情绪来找你的上级。 角色分配： 员工：带有情绪的员工 管理者：准备使用移情倾听 观察者：看看他们扮演的怎么样，优点、 缺点,团队建设1-n,运用各种技巧来建设一个高绩效的团队： 观察一个团队的工作过程 对该团队进行评估 采取措施帮助这个团队改进绩效,“绳子”练习活动（选作）,任务：用一段绳子做成一个特定的形状(由讲师确定)。 部分团队成员用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成员则不蒙住眼睛(后者是观察员)。 (注：具体有多少成员需蒙住眼睛，多少可以不蒙，应该由讲师来决定),规则： 1. 那些蒙住眼睛的成员就是负责承担该任务的工作团队。为完成这项任务，他们可以互相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭开蒙布)。 2. 观察员(也就是那些不蒙住眼睛的团队成员)只能观察。他们不许说话，也不许采取任何措施来帮助那些蒙眼的队员。 3. 一位没有蒙住眼睛的队员可以拍一拍另一位蒙眼队员的肩膀，把他的蒙布拿过来蒙住自己的眼睛，从而取代后者而成为工作团队的一名成员。这时，刚刚蒙住自己眼睛的新成员可以说话并采取行动，而那位刚刚拿掉蒙布的成员则加入到其他保持沉默的观察员之中。 4. 团队成员不允许频繁地一会儿蒙住眼睛，而一会儿又不蒙住眼睛，因为这有悖于此项活动的目的。所以，每个人只能有一次拿掉蒙眼布的机会。,团队发展的不同阶段,From “Developmental Sequence in Small Groups,” by Bruce W. Tuckman. Used with permission.,团队干预式的管理方式,团队发展的不同阶段练习,关注你的团队所处的阶段 以头脑风暴的方式思考，在各阶段中管理者应该扮演的角色。 针对该阶段列出管理者干预时应采用的方式。,阶段1: 组建领导者介入情况,为团队成员们提供彼此互相认识的机会和时间。 就工作成果来确立团队宗旨。 明确规定的目标、作用和期望。 强调今后将需要的培训、知识和技能。 与团队成员们一起确定基本规则、流程和职责，由此建立团队结构。,阶段2: 磨合领导者介入情况,以积极的姿态作出响应，并解决问题和矛盾。 根据需要而重新确定目标、期望和作用。 使团队注重于它的宗旨、目的和目标。 要求团队提出意见和建议，聆听所有观点，考虑其他选择。 继续开发团队的知识与技能。 表扬和庆祝所取得的进展和进步。,阶段3: 规范化领导者介入情况,从以指导为主的管理方式转变为以协助为主的管理方式。 在更大程度上让团队成员参与到决策过程之中。 鼓励团队成员直接互相沟通、互相学习、互相支持，从而降低他们对您作为领导者的依赖。 根据您所观察到的问题和矛盾，为团队整体提供反馈意见(而不是仅仅向个人提供反馈意见）。 鼓励团队成员开始以建设性的方式来评估团队的绩效。 继续表扬和庆祝所取得的进展和进步。,阶段4: 运作领导者介入情况,向团队授权，以便他们自己能够监督团队的运营，便于发挥各自团队的职能。 与团队共同承担决策和领导职能。 鼓励持续的改进。 注意和警惕“集体保守主义”的迹象(抵触变革或新思想，对外界采取封闭态度等）。,阶段5: 解散领导者介入情况,提供评估反馈。 审查任务和工作关系。 允许团队表达它所关心的事情（有些情况下是团队散伙时表现出来的沮丧情绪）。 举办一次情趣盎然的庆祝活动，开展表彰活动并结束团队项目。,人才培养者的角色: 总结,关系营造者,人才培养者,流程 领导者/管理者,人才培养者的角色: 启发,培养、关心自己下属员工的成长，既可以解决执行力的问题，也是领导力最为直接的体现。 反馈： 倾听： 询问： 带团队：,您作为“关系营造者”的角色,“关系营造者”角色对您意味着什么？,人际关系网络为您带来的益处,建立一个你可依赖的人际关系“网络”。 提供您以其他方式不易得到的资讯。 将您与有用的资源联系起来。 为您充分利用他人的专长创造条件。