东方房地产公司目标管理与绩效考核方案-尚可.doc

东方房地产公司目标管理与绩效考核方案 东方公司自1998年成立以来，一直秉承“量力而行，适度开发，稳健经营，自我积累，不断完善 ”的经营发展思路，稳扎稳打，已经发展成为一个初具规模的房地产企业。公司希望在此基础上获得更大的发展，在今后日益激烈的房地产市场竞争中立于不败之地，找到属于自己的位置，需要提升管理水平和档次，实行规范化运作。为此，公司决定实施目标管理，建立绩效考核体系，并以此为依据，建立员工薪酬体系和完善的激励与约束机制。第一章 东方公司目标管理及其过程1.1 东方公司的目标管理及其特点 1.1.1目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。这种制度可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。1.1.2东方公司实施目标管理就是要使目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。通过确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。1.1.3东方公司相信，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 1.1.4 东方公司认为，公司的每一个部门、每一个环节都影响着公司最终价值的实现，各部门、各级各类人员都要为公司房地产商品价值的增值承担他们的那一部分责任。公司希望通过推行目标管理促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，形成共担责任、共担风险的局面，并努力把局面搞得更有生气一些。 1.1.5东方公司的目标管理注重成果第一。通过实行目标管理使公司有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。1.1.6东方公司把目标管理同绩效考核相结合。公司注重过程，更注重结果，通过加强绩效考核，检查目标实施的情况，把目标实施情况和绩效考核的结果同薪酬挂钩，作为兑现员工报酬的依据。1.2 东方公司的目标管理过程1.2.1建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。1.2.2制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。1.2.3组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。1.2.4检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。 上述过程详见下图：设定部门目标方针活用于事业策略与计划人力资讯系统明示公司目标方针设定个人目标业务的执行达成目标人力考核第一次评定人力考核第二次评定综合调整考核的最终决定活用记录人事资讯系统整理谋求计划的长期性面谈设定期间内.上司的指导对结果的 管理督导人员 上级管理者 结果的回馈 提薪 应达成的.查核 自我评价 第一次评价 第二次评价 晋升 业务目标 .本人的自我 业绩 奖金 职务执行 控制 职务执行 适当配置 能力 态度 培育计划 能力 协议的人力考核系统 考评者与被考评者面谈、给予指导、建议业务上所发生问题的处理 必要的指导、援助 结果的回馈商洽下的目标东方公司绩效考评系统2.东方公司的总体发展目标与评价指标2.1 总体发展目标 以提高社会的生活品质和居住质量为己任，牢固树立“以人为本”的经营理念，把顾客满意度和员工满意度作为衡量工作的标准，建立完善的市场调查系统，不断提升及时发现并满足有效物业需求的能力，培养一支专业化、职业化、训练有素、不断学习的团队，不断开发出深深契合于人的生命本质、家庭的天伦本质、环境的自然本质、建筑的生活本质的“明星”楼盘，树立受消费者尊重的公司品牌和良好的公众形象，并实现公司品牌与品质、品牌与品级、品牌与品位、品牌与品德的完美统一。2.2 绩效评价指标体系2.2.1根据上述总体发展目标,确定衡量我公司绩效的总体评价指标体系为：1、获利能力净利润销售利润经营贡献率投资回报率2、成本水平经营成本销售费用管理费用费用分摊 3、市场占有情况销售量销售额销售进度完成率市场占有率物业种类应收帐款周转率每位员工的促销量4、财务状况营运资金周转率流动比率资产负债率资产保值增值率5、创新能力开发新产品提供新服务应用新技术、新材料6、社会责任履行情况 社会捐赠支持社会福利7、核心竞争力 个性化需求的准确把握能力对个性化住宅基本功能需求变化的把握能力对个性化居住相关精神文化需求的把握能力运用现代手段更快更直接地把握客户需求能力准确把握群体市场，对房地产市场变化趋势的快速反应能力市场变化趋势的判断能力结合供求多要素的决策能力运用各种资源快速实施能力量身定造高附加值产品的能力多样化产品的研究开发能力从“家”到居住系统的设计能力新材料、新技术、新工艺应用能力及成本控制能力提供个性化服务及全程服务能力现代营销手段的运用能力情景营销（开盘仪式、业主联谊会、封顶典礼、现场销售）链式营销网络全息营销2.2.2 东方公司各项经营发展目标（1）生产目标 开工面积：复工面积：竣工交用面积：完成投资指标：（2）产品开发目标房屋的种类、结构、层数、层高、户室比：附属工程及配套工程的数量及比例：新结构、新材料、新设备、新技术的采用：（3）质量目标 工程合格率： 优质品率：（4）利润目标 投资节约率： 管理费节约率：（5）工期目标 小区建设周期： 竣工交用率；（6）信誉目标 合同履约率： 优质价廉产品：（7）发展目标 生产增长： 赢利增长： 人员增加： 智力开发： 竞争能力增强：2.3 东方公司中长期与年度发展计划2.3.1根据公司总体发展目标与绩效考核指标体系，确立公司的中长期计划为：（1） 房地产开发项目的方位、区域、规模、数量及进度计划：（2） 土地及房屋市场经营计划（3） 规划设计任务安排：（4） 征地拆迁安置计划：（5） 房地产开发项目的建筑安装工程纪实正、公用设施安排计划：（6） 开发建设投资计划：（7） 技术人员、经营管理人员的配备计划：（8） 员工培训计划：（9） 固定资产投资计划：（10） 房屋管理及住宅区管理计划：2.3.2 公司年度综合发展计划(1) 工程项目竞标计划：(2) 工程项目经营和决策计划：(3) 商住楼开发建设计划：(4) 房屋维修改造计划：(5) 委托或代办工程计划：(6) 征地、拆迁计划：(7) 规划设计出图计划：(8) 材料、设备供应计划：(9) 资金储备、收支、筹措计划：(10) 整体经营、具体销售和促销计划：(11) 资本运营和成本降低计划：(12) 人才成本和人力资本投资计划：(13) 技术协作计划：(14) 设备购置、维修及成本经营计划：(15) 闲置资源的经营发展计划：(16) 其他计划：3.东方公司各部门工作职责与绩效标准3.1 开发部：工作职责绩效标准1、 市场调研与定位2、 开发计划与策划3、 项目可行性论证4、 概念设计5、 规划布局6、 手续办理1、 准确把握和了解国家、地区经济形势和房地产市场发展态势，包括近几年各类房地产开发项目完成投资额、竣工面积、施工面积、新开工面积、销售面积、销售价格、空置面积、市场变化情况，以至今后几年对各类物业潜在需求与有效需求的分析，银行开展住房抵押贷款情况的力度和发展趋势等；了解了解房地产政策法规和政府有关措施，包括土地使用、规划设计、拆迁安置、开发管理、建筑施工、销售、税收、物业管理等方面的法规以及政府领导人的重要讲话，新的政策措施、工作部署等。近期出台的关于住房制度改革、蓝印户口制度，尤其对商品房预售条例等规定、政府对销售“放心房”的要求等等；对项目周边居民及同类项目的深入了解，包括项目周围居民的住房现状、人员构成、文化程度、收入情况、购房能力、住房需求、购房动机及对未来住房的期望，可接受的价格，对付款方式、套型面积、装修标准、居民环境和设施配套等；同类楼盘所处位置、销售面积、销售价格、销售手法（包括宣传口号、卖点和宣传媒体等）、销售进度、付款方式、购房对象及楼盘设计造型、装修标准、配套设施和环境美化绿化等，同时还要尽可能了解楼盘的施工进度、资金到位情况和物业管理情况等；建立能够对外界作出灵敏反映的市场调研系统，及时发现新的物业需求；2、 合理制定公司开发的长远规划和年度综合计划，保证计划的科学性、可行性；3、 掌握了解并有效运用各种策划方法和手段，包括主题策划、公关策划、自然环境策划、人文活动策划、建筑设计策划、商业功能策划、销售推广策划、楼盘形象策划等有关战略策划、全程策划、品牌策划、投资策划、实战策划的技巧与方法；4、 为公司提供有关房地产开发的地段、环境（地理环境、人文环境）、配套、外观、质量、户型、工期、价值等方面的有效决策的可行性研究报告；5、 熟悉政府及有关部门包括规划部门、设计单位、国土城建等大管部门、公用事业部门的办事程序，并及时办理相关手续；6、 提出总体布局合理、绿化环境系统完善、配套齐全、建筑风格色彩独特、套型功能布置合理的规划设计方案。3.2 工程部：工作职责绩效标准1、 编制工程施工组织总设计；2、 组织工程招标发包；3、 项目的工程技术管理；4、 项目的工程现场管理；5、 工程质量监督管理；6、 组织调度，协调横向个部门的关系1、 编制工程施工组织设计符合基本建设程序和施工程序，统筹安排，建设配套，确保工程质量和工期，节省投资，施工材料堆放布置合理，综合平衡投资、材料和设备；2、 施工单位报价合理，工期合理，质量保证，信誉可靠；3、 施工图纸收、发、登记、回收管理有序，保密到位，施工图审学认真细致，建立健全设计交底制度、原材料设备检验制度、技术责任制和技术复核制、全面质量管理制度、工程日志，开发项目资料与档案完整、齐全、系统、准确、真实；4、 项目开工前的技术准备、物资准备、现场准备和其他准备充分合理，现场管理有序（及时报告现场进展情况，组织好项目实施，办理好工程价款拨付与工程决算，现场应急处理得当，工程验收符合标准和要求；5、 工程质量监督严格有力，制度健全，人员责任制落实，办法得当，把关认真。3.3 财务部：工作职责绩效标准1、 融资2、 编制年度财务计划（流动资金计划、公司经营管理费支出计划、利润计划）和年度财务决算（资金平衡表、利润表、成本表、管理表、资金表）；3、 固定资产及流动资金管理4、 成本核算与管理5、 资本经营（1）了解、研究、参与外部资本市场和经营市场；（2）了解、掌握、调控企业内部成本经营，包括土地、材料、人工、技术、设备、拆迁、施工管理的市场状况和基本行情；（3）结合项目、工程、技术、材料、人力等资源运做进行内部财务研究、指导、督促和管理；（4）参与计划制定、项目工程管理和总体经营决策；（5）计划执行状况的财务评估和经营指导6、作好各项财务收支的计划、成本控制、核算、分析、考核与审计1、 健全房地产开发的内部财务管理制度；2、 完善财务管理的基础工作（建立健全各项原始记录的管理制度、关于资金财产物质等计量检验审核制度、定额管理制度、财产清查盘点制度、财务管理权限制度）；3、 执行开支范围和标准严格；4、 财务管理系统性（中长期财务管理目的明确、财务管理的整体性、层次性和支持性、连续性）、平衡性（数量和时间的动态平衡、收支的发展性动态平衡）、弹性（促进企业总体和具体经营发展、提供开发的回旋余地、适应环境的能力提高、预防未来风险、保证经营稳定有序）、比例（适应房地产开发和经营市场规模的扩大化发展）、优化（多种方案的最优选择、经济要素的最优比例）；3.4销售部：工作职责绩效标准1、 楼盘销售2、 客户接待3、 客户信息系统建立4、 掌握市场动态、消费需求5、 物业管理6、 广告、人员推广7、 销售渠道建立8、 办理各种手续9、售后服务1、 销售网络完善2、 广告促销力度大3、 样板楼、售楼处有吸引力4、 完善的客户信息系统5、 销售人员真实详尽的介绍6、 办理有关手续及时7、 物业管理服务周到、反应快速8、 售后服务完善9、 掌握公司的背景、公司目标；掌握楼盘规模、定位、设施、买卖条件；熟悉物业周边环境、公共设施、交通条件；了解该区域的城市发展计划；熟知本项目的优缺点；了解竞争对手的情况；学习国家及地区相关房地产业的政策法规、税费规定、银行按揭常识；掌握房地产的基础术语、建筑常识；具备心理学基础知识，了解和掌握消费者心理；明确销售人员行为准则、内部分工、工作流程。3.5 拆迁办：工作职责绩效标准1、根据用地范围，办理征地范围内的户口冻结，有效控制管理已征用地；2、研究拆迁地段的居民安置，制定拆迁计划，动员居民有计划地拆迁，组织拆房公司拆除旧房；3、处理土地补偿、旧房收购、安置补助等经济结算，办理居民、单位、各种管线的拆迁补偿；4、建立土地档案、帐目，核算土地开发成本，进行土地开发经济分析；5、处理违章占地，经济纠纷和“钉子户”问题，保证拆迁安置工作顺利进行。1、 熟练掌握有关征地、拆迁、安置的法规和政策，依法行事；2、 正确处理好各方利益，讲究方式方法，处理问题有利、有理、有节；3、 研究拆迁户心理和行为，认真细致做好疏导工作、说服工作；4、 准确计算各种征地费用，包括土地补偿费、土地投资补偿、安置补助费、征地管理费、税费；3.6 行政人事办公室工作职责绩效标准1、 文秘2、 办公用品的采购、办公设备的维护3、 接待4、 档案管理5、 车辆管理6、 会议管理7、 勤务管理8、 图书、资料管理9、 邮件、传真、电话管理10、工作分析、职位说明11、人员招聘、录用12、员工培训13、绩效管理14、薪酬管理15、组织设计、组织效能提高16、根据公司发展需要，起草拟订各项规章及管理制度1、 职员录用有计划性2、 人员培训效果好，员工教育实施力度大3、 人力资源开发成效大4、 人员适材适所5、文件的管理万全6、就业规则适当7、各种制度完善妥当8、各类活动的实施效果好，企业文化建设有特色，团队凝聚力、向心力增强9、薪酬管理有吸引力、竞争力10、考核公正、公开、公平，有利于提升工作绩效和员工积极性11、勤惰管理妥当12、设备、财产管理安全、周全13、工作效率高，认真细致全面，无差错14、招聘人员符合公司发展需要，并推动公司业务进展15、服务到位，员工满意16、及时了解员工动向，有力协助公司管理层实现公司发展目标17、提出合理化建议，并有利于及时改进工作18、组织设计合理，工作分析、职位说明清晰第二章 绩效考核标准与应用1、经营管理类人员绩效考核1.1业绩考核表工号姓名部门考核时间段 至考核性质本月核心任务完成情况数量（H）初核： 25 20 15 10 5复核： 25 20 15 10 5质量（T）初核： 35 28 21 14 7复核： 35 28 21 14 7责任（J）初核： 20 16 12 8 4复核： 20 16 12 8 4本月其他任务完成情况数量（K）初核： 10 8 6 4 2复核： 10 8 6 4 2质量（L）初核： 10 8 6 4 2复核： 10 8 6 4 2签名 初核者： 复核者：扣分病假B： 天 事假S： 天 迟到C： 次 早退Z： 次 考核负责人：说明：1、上述考核针对经营管理类人员业绩考核；2、总分为100分，45分以下为差（不合格），45分59分为较差，60分74分为中（合格），75分89分为良（较优秀），90分以上为好（优秀）；3、考核性质可根据公司需要填写，既可按时间划分，又可按用途分；4、计算公式：业绩考核成绩=（H+T+J+K+L）0.3(H1T1+J1+K1+L1)0.7(B0.5+S0.5+C0.5+Z1 其中，（H+T+J+K+L）0.3 为初核分，(H1T1+J1+K1+L1)0.7 为复核分。1.2态度考查表考核时间至考核性质部门评语积极主动直属一级上级评分(T1)：8 7 6 5 4 3 2 1直属一级上级评分(S1)：8 7 6 5 4 3 2 1劳动纪律直属一级上级评分(T2)：8 7 6 5 4 3 2 1直属一级上级评分(S2)：8 7 6 5 4 3 2 1服从直属一级上级评分(T3)：8 7 6 5 4 3 2 1直属一级上级评分(S3)：8 7 6 5 4 3 2 1求实直属一级上级评分(T4)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S4)：7 5.6 4.2 2.8 1.4 协作直属一级上级评分(T5)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S5)：7 5.6 4.2 2.8 1.4原则直属一级上级评分(T6)：8 6.4 4.8 3.2 1.6 直属一级上级评分(S6)：8 6.4 4.8 3.2 1.6热情直属一级上级评分(T7)：5 4 3 2 1直属一级上级评分(S7)：5 4 3 2 1独立直属一级上级评分(T8)：5 4 3 2 1直属一级上级评分(S8)：5 4 3 2 1品行直属一级上级评分(T9)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S9)：7 5.6 4.2 2.8 1.4建议直属一级上级评分(T10)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S10)：7 5.6 4.2 2.8 1.4创造直属一级上级评分(T11)：6 4.8 3.6 2.4 1.2直属一级上级评分(S11)：6 4.8 3.6 2.4 1.2责任感直属一级上级评分(T12)：8 6.4 4.8 3.2 1.6直属一级上级评分(S12)：8 6.4 4.8 3.2 1.6人际关系直属一级上级评分(T13)：6 4.8 3.6 2.4 1.2直属一级上级评分(S13)：6 4.8 3.6 2.4 1.2勤奋直属一级上级评分(T14)：5 4 3 2 1直属一级上级评分(S14)：5 4 3 2 1自我发展直属一级上级评分(T15)：5 4 3 2 1直属一级上级评分(S15)：5 4 3 2 1具体事迹人事评语说明：1、上述考核针对经营管理类人员态度考核；2、总分为100分，45分以下为差（不合格），45分59分为较差，60分74分为中（合格），75分89分为良（较优秀），90分以上为好（优秀）；3、考核性质可根据公司需要填写，既可按时间划分，又可按用途分；4、计算公式：态度考察成绩=（T1+T2+T15）0.3(S1+S2+S15)0.7其中，（T1+T2+T15）0.3 为直属一级上级评分，(S1+S2+S15)0.7 为直属二级评分。1.3 能力测评表：测评时间至测评性质综合能力描述专业知识直属一级上级评分(T1-1)：10 8.75 7.5 6.25 5 3.75 2.5 1.25直属一级上级评分(S1-1)：10 8.75 7.5 6.25 5 3.75 2.5 1.25综合知识直属一级上级评分(T2-2)：10 8.75 7.5 6.25 5 3.75 2.5 1.25直属一级上级评分(S2-2)：10 8.75 7.5 6.25 5 3.75 2.5 1.25行业知识直属一级上级评分(T3-3)：8 6.4 4.8 3.2 1.6直属一级上级评分(S3-3)：8 6.4 4.8 3.2 1.6计算机应用直属一级上级评分(T4-4)：5 4 3 2 1直属一级上级评分(S4-4)：5 4 3 2 1 岗位特殊知识直属一级上级评分(T5-5)：5 4 3 2 1直属一级上级评分(S5-5)：5 4 3 2 1操作技能直属一级上级评分(T6-6)：5 4 3 2 1 直属一级上级评分(S6-6)：5 4 3 2 1沟通能力直属一级上级评分(T7-7)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S7-7)：7 5.6 4.2 2.8 1.4计划能力直属一级上级评分(T8-8)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S8-8)：7 5.6 4.2 2.8 1.4控制能力直属一级上级评分(T9-9)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S9-9)：7 5.6 4.2 2.8 1.4创新能力直属一级上级评分(T10-10)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S10-10)：7 5.6 4.2 2.8 1.4分析能力直属一级上级评分(T11-11)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S11-11)：7 5.6 4.2 2.8 1.4判断能力直属一级上级评分(T12-12)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S12-12)：7 5.6 4.2 2.8 1.4协调能力直属一级上级评分(T13-13)：7 5.6 4.2 2.8 1.4直属一级上级评分(S13-13)：7 5.6 4.2 2.8 1.4知会能力直属一级上级评分(T14-14)：8 6.4 4.8 3.2 1.6直属一级上级评分(S14-14)：8 6.4 4.8 3.2 1.6特殊能力表现人事评语说明：1、上述考核针对经营管理类人员能力测评；2、总分为100分，45分以下为差（不合格），45分59分为较差，60分74分为中（合格），75分89分为良（较优秀），90分以上为好（优秀）；3、测评性质可根据公司需要填写，既可按时间划分，又可按用途分；4、计算公式： 能力测评成绩=（T1-1+T14-14）0.3(S1-1+S14-14)0.7 其中，（T1-1+T14-14）0.3 为直属一级上级评分，(S1-1+S14-14)0.7 为直属二级评分。1.4 考核指标说明1.4.1 业绩考核指标说明1、数量与期望值相比，工作数量：25单位时间内完成的工作量很多，超过定额提前完成；20在连续的工作期间中浪费或无效现象少，达到定额，如期完成；15不足定额，催促或监督完成；10工作过期完成，或达不到定额；5工作不能完成2、质量与期望水平相比较，工作的出色程度：35很少需要修正或调整，特别符合质量标准；28罕有错误；21偶有错误；14错误较多，需要修正或调整；7错误频繁，不能达标3、责任担负的工作所承担的责任、风险及对公司的影响力：20担负的责任重大，负责可靠，对公司的影响力大，独当一面；16担负的责任较大，工作可靠，对公司的影响力较大，稍需监督；12担负的责任一般，工作正常，对公司的影响力一般，常需监督；8担负的责任较小，工作懒散，对公司的影响力不大，需严密监督；4工作不力，推诿责任1.4.2 态度考查指标说明4、积极主动：8计划完整，定期检讨，超额完成工作任务，同时在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作，并有上佳表现。7计划比较完整，较好完成工作任务，同时在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作。6工作能按预定计划完成，有时会作一些汇报，偶有督促，能自己设计工作任务表，但需要指导。5工作基本能按预定计划完成，需要督促，不能自己设计工作任务表，在工作上基本按步就班，尚能与他人配合。4计划观念不强，有计划，但不能按计划进行，本职工作基本上能完成。需时常督促才能开展工作，按照既定模式操作，很少主动完成上级未指派的工作。3本职工作基本能完成，但工作中存在浪费和无效现象，工作忽好忽坏。2很少作计划，办事拖拉，时常需督促，且不能在规定时间内完成工作。对于本职工作以外的事情不闻不问，经常埋怨工作量大。1工作无计划，或计划不切实际，任务基本上不能完成，不愿与他人配合，得过且过，分配任务时斤斤计较，不理督促，不听劝告5、劳动纪律：8劳动纪律意识非常强，从不迟到早退，能严格约束自己，并监督他人。一切行动从公家的利益出发。7积极遵守公司的各项管理规定，不须监督。6服从命令，听从指挥，遵守公司的各项规章制度，偶尔需要他人的督促。5比较忠于职守，埋头苦干，偶尔离开岗位；4需要督促完成工作。3离开岗位次数较多，不履行规定的手续。2不注重劳动纪律，经常迟到早退。1不遵守规则和手续，有闲逛、窝工现象。6、服从：7-8完全服从公司的大局和整体利益，服从统一指挥。5-6比较服从公司的大局和整体利益，对上级命令反映积极。3-4同公司目标与整体利益基本一致，经过说服后服从大局。2不太服从公司大局，个人行为与公司利益和总体目标有些冲突。1个人目标与利益同公司总体目标和利益相抵触7、求实：7一直从实际出发，实事求是。5.6能够把握客观事实，处事接物比较公正，能够做到比较深入的调查研究。4.2调查研究的结果基本符合实际，但不能完全客观全面准确的把握。2.8不太符合实际，带有主观色彩。1.4主观色彩浓厚，很不符合实际。8、协作：7善于整合资源，发挥团队作用，形成合力。5.6能够与人相处，具有较强的合作意识。4.2具有一定的合作意识，基本上能够与人协作。2.8协作意识不强，较难合作。1.4与人协作很困难，常常与他人发生冲突。9、原则：8完全坚持原则，立场坚定，善于把原则性和灵活性结合起来。6.4在大的原则问题上能够坚持立场，不牺牲公司利益。4.8总体看坚持原则，但有时有些动摇。3.2很多情况下不能坚持原则。1.6原则立场恨不坚定，甚至以原则作交易10、热情：5工作满腔热情，积极主动，一直保持旺盛的斗志。4绝大部分时间保持工作热情和较强的工作欲。3有一定的工作热情。2缺乏工作热情，不太积极主动。1对工作冷淡厌倦，疲于应付。11、独立：5完全独挡一面，独立负责处理一切事物。4大部分情况下能够独立自主的负责或完成工作。3基本上能够独立完成工作，有时候依赖他人。2部分依赖他人或团队完成工作1完全依赖他人或团队，缺乏独立自主性。12、品行：7光明磊落，表里如一，诚实正直。5.6品行比较端正，总体上无不轨行为。4.2品行一般，受公司制度和外界环境影响较大。2.8品行不太端正，但可以通过教育和管理改正。1.4有不轨行为，不能通过管理和教育改正。13、建议：7善于提出富有价值的建议，对公司发展做出贡献。5.6经常提出合理化建议，有利于公司改进工作。4.2愿意并有时提出合理化建议，建议有一定参考价值。2.8偶尔提出合理化建议，但主动性不够。1.4不愿意、不能提出合理化建议。14、创造：6敢于不断创新，打破常规，富有创造精神。4.8有较强的创造欲望和创新意识。3.6有一定的创造精神，有时能提出一些有创见的建议或意见。2.4创造意识不强，很少提出创见。1.2循规蹈矩，因循守旧。15、责任感：8有强烈的责任感，对人对事负责到底，把公司的是当作自己的事。6.4有较强的责任感，愿意承担责任。4.8做好分内工作，对自己所做的工作一般愿意承担一定的责任。3.2推诿责任，回避责任。1.6不愿意承担责任。16、人际关系：6善于处理人际关系，具有处理艺术与技巧。4.8掌握一定的人际关系技巧，与上下级关系融洽。3.6与上下级关系一般。2.4不善于处理人际关系，有时发生冲突，与同事关系不太融洽。1.2与上下级关系紧张恶化。17、勤奋：5工作学习十分勤勉刻苦，分秒必争。4充分利用各种点滴时间把工作做好，学习提高自己。3完成工作任务即可，业余时间根据需要学习。2工作比较拖拉，很少学习。1工作一拖再拖，从不学习。18、自我发展：5有明确的发展目标和切实可行的发展计划。4有较明确的发展方向和计划。3发展目标不高，计划不详。2发展方向不明确，缺少发展计划。1没有发展方向，走一步瞧一步。1.4.3 能力测评指标说明19、专业知识：10精通专业，是专业方面的国内权威。8.75具备专业方面的高级技术职称，在专业方面享有盛誉。7.5具备副高专业技术水平，对本专业熟悉。6.25具备中级以上专业技术水平，并在相关专业工作5年以上。5达到中级专业技术水平，能够运用专业知识解决中层岗位问题。3.75达到初级专业技术水平，能够运用专业知识做基础性工作。2.5对专业知识略知一、二。1.25不具备专业知识。20、综合知识：10掌握与专业相关的其他学科的理论，并能综合运用这些理论解决复杂问题。8.75具备丰富的相关专业知识，并能运用这些知识解决实际问题。7.5知识结构较合理，懂得相关专业知识。6.25具备相关专业知识，但不全面，基本能够解决实际问题。5具备一定的相关专业知识，在解决实际问题方面有待提高。3.75具备一定相关专业知识，但知识结构不太合理。2.5掌握少量相关专业知识，这些知识并不构成对专业的支持。1.25知识面窄，相关专业知识欠缺。21、行业知识：8对行业知识相当熟悉，掌握行业发展规律与趋势。6.4对行业知识比较熟悉，并能运用行业知识支持专业工作。4.8了解一定的行业知识。3.2了解部分行业知识，在相关行业上工作时间不长。1.6对行业陌生。22、计算机应用：5应用非常熟练，掌握一、二门计算机语言，并运用计算机知识解决专业知识。4应用非常熟练，并达到计算机二级水平。3应用比较熟练，掌握基本办公软件的使用。2对基本办公软件运用不太熟练。1对计算机陌生，需要从头开始培训。23、岗位特殊知识：5熟练掌握岗位相关的特殊知识，大大改进工作。4掌握较多的岗位特殊知识。3具备一定的岗位特殊知识，但不充分，对解决工作问题有一定帮助。2岗位特殊知识欠缺，对工作没有太大帮助。1不具备岗位所需的特殊知识。24、操作技能：5操作技能驾轻就熟，具有较强的技巧型、艺术性。4熟练掌握操作技巧，对操作流程和细节较清晰。3掌握一定的操作技能，基本符合工作需求。2操作技能不太熟练，需要加强培训锻炼。1很不熟悉操作技能，如同新手。25、沟通能力：7善于把握沟通时机、沟通技巧，达到充分理解与配合。5.6充分表达个人见解与做法，抓住对方观点，较好的与人交流。4.2沟通能力一般，基本能达到表达自己与了解对方的目的。2.8沟通能力欠缺，不善于表达自己，不与人交流，了解对方。1.4沟通能力差，缺乏沟通意识，自我封闭，常造成误解与不和。26、计划能力：7工作考虑细致、周全、长远，对今后工作的思路、步骤十分清晰，安排妥当。5.6工作有一定的超前眼光和计划性，比较有条例，对下一步工作思路比较清晰。4.2工作有计划，但不够明确、周详，指导性不强。2.8计划能力一般，工作计划有一定的指导性。1.4工作无计划，无条理性。27、控制能力：7能够很好的预测未来，把握局势发展。5.6基本能够把握工作节奏，防患未然，有效的管理他人或团队，出现意外情况时基本上有应对之策。4.2大多数情况下能够控制小环境和小局势，但对大的复杂问题缺乏控制经验和力度。2.8少数情况下能够控制小环境和小局势，多数情况下无法控制。1