项目管理之第六期：組織目標及策略-規劃新年度.docx

每日出刊 | 第 6 期90 分鐘完成年度預算本報內容由 Easy221 & 蓋登氏 提供規劃新年度組織圖回 TOPSTEP 1健全組織的條件 組織要有配合策略目標實現的執行力什麼是健全的組織？健全組織能反映及配合企業的策略思考，同時能發揮徹底的執行能力。什麼是組織能反映及配合企業的策略思考？如果國內一向壟斷的電信事業開放民營化後，仍維持功能式的多層級官僚體系的組織，那麼這個組織勢必無法及時及有效地對應電信事業開放後的市場劇烈變化及滿足客戶多樣、彈性的需求。什麼是徹底的執行能力？從經營者，中層管理人員，到一般作業員工，往往聽到他們抱怨組織帶給他們的困擾及造成的問題。例如決策的速度過慢，最適合處理問題的人沒有決定權，有決定權的人不瞭解問題的狀況，部門與部門間本位主義的作風無法摒除，上級單位推諉責任，指示模糊，不敢擔當。有這些問題點存在的組織，是無法徹底發揮組織的執行力。如上所述，思考組織時，要思考二個層面的問題，一是組織要配合企業的策略，另一個是組織的執行力。唯有這些問題獲得了解決或改善，企業才能獲得成長；也唯有企業成長，才能吸引優秀的人才；有了優秀的人才，企業方有培育人才的對象，進而才能帶給企業成長的動力。回 TOPSTEP 2規劃新年度組織佛洛里達州波卡拉頓市（Boca Raton, Florida ）的某地，有一座由倉庫改修成的簡陋平房，誰都不會多看它一眼，但這卻是 IBM 的一個產品開發工作室。1980 年 IBM 的一夥年輕工程師，搬進此處工作；結果一項革命性的個人電腦設計在此悄悄地開發完成，震驚了整個個人電腦（PC）業界。這是 IBM 的一個專案部隊，完成獨立作業，不受 IBM 公司現有的制式化政策及規章約束。這個 IBM 的專案小組，不同於一般企業的產品開發部門，由於產品開發的工作要承擔風險、投入大量的預算，進行上格外謹慎，往往每一步的行動都要向上層報告，取得認可，費時費力；而 IBM 的這個專案小組卻一切能自由，專案小組的主持人飛利浦艾思曲琦說：我們這個小組，有如一個全新的公司，我們可以自己創造一切。如同小組中的一位設計專家說：當我選擇設計使用的零件時，只考慮適合與不適合，完全不需在意是否合於 IBM 的現有系統。我們舉出這個案例不是要強調專案小組的有效性，而是說明規劃組織時要能配合策略，策略要能配合市場環境。1980 年代，IBM 完全以中大型系統電腦見長，大系統開發的時限要求、零件品質標準、設計概念等異於滿足個人電腦需求的 PC，因此，在策略上必須擺脫現有的開發模式，組織規劃配合著策略需求而採行獨立作業的專案小組，以求能迅速滿足 PC 市場需求變動迅速的環境條件。愈是對組織深入探討，愈能發現設計完美組織的困難，甚至可說一個完美的組織根本不可能長期存在，因為和組織最有關係的二個要素 事業所處的經營環境 及組織中的人 都在變動，同時企業從創立到成長也會經歷不同的發展階段，因此規劃組織時，很難經由模仿其它的企業而產生一個有效的組織。那麼我們要如何規劃企業新的年度組織呢？首先我們可先瞭解不同形態的組織可能會有那些優缺點： 職能別部門劃分 產品別部門劃分 顧客別部門劃分 通路別部門劃分知道了不同形態組織的優缺點及原則後，我們可經由三個步驟規劃新年度的組織。STEP 1. 明確地瞭解企業的目標、策略、 經營環境及企業內的人力資源狀況。評估組織是否健全的第一個要件是組織是否能配合企業的策略執行，以達成企業的目標。因此，您必須清晰地瞭解企業的目標、策略、經營環境及企業人力資源的素質。STEP 2. 找出對應市場環境或滿足客戶需求的分工項目Step 2 您要決定的是要用什麼項目把您的組織做第一階段劃分。例如以全球為市場的企業，由於區域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區、歐洲地區、北美地區及南美地區等。第一階段劃分的項目有很多，例如產品別、客戶別、通路別、地區別、市場區隔別、事業別、功能別、加工階段別等。選擇這些項目的考量原因有二個，一個是最能接近市場、滿足客戶的需求，另一個是經營起來效率最高。到底是滿足客戶需求重要呢？還是效率高重要呢？以長期的觀點來看，毫無疑問滿足客戶需求是最重要的；但短期而言，何者為重，恐怕要從各個企業的狀況來判斷，但大多數的情況，我們都建議在 Step 2的步驟中，要以是否最能滿足客戶做為劃分第一階段分工項目的考慮基準。STEP 3. 決定給予那些功能，讓它能有效率的滿足客戶需求企業提供滿足客戶需求的產品或服務，一定要結合一些功能。例如適當原料的取得要透過採購的功能、產品的生產要透過開發設計及製造的功能、人力的來源及訓練要透過人力資源開發的功能、資金的取得要透過財務調度的功能。Step 2 的步驟，您已決定要以產品別劃分組織或以地區別劃分組織，接下來您要決定的是給予它們那些功能部門。例如以地區別劃分的組織，是否每個地區別都給它產、銷、人、發、財等功能部門的配屬或生產功能獨立出來由一個專門部門負責，將生產的產品供應給不同的地區。當然在 Step 2 的步驟劃分的組織下，給予產、銷、人、發、財等所有的功能，它必然最能有 效果的滿足客戶的需求，可是它是否最有效率而能不讓費企業的資源呢？是否能享有經濟規模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些都是 step 3 這個步驟中該檢討的問題。上述的三個步驟是規劃企業組織的進行方法，事業的分工與分工後的有效合作仍然是規劃組織不變的原則，希望您也能經由這三個步驟規劃出您的組織。回 TOPSTEP 3規劃組織圖無法涵蓋的功能組織圖上表明的事項組織圖代表著企業經營的架構，但組織圖上充其量僅能表明下列事項：1. 每一管理人的職稱。2. 何人對何人負責。3. 何人主管那一部門。4. 設有甚麼部門。5. 組織的指揮體系。6. 讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。這些事項是無法保證組織能徹底發揮組織的執行力，因為組織是靠組織中的“人”才能發揮執行力。人可以成事，人也可以敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動呢？您除了規劃組織圖外，另外您還要同時規劃下列五項工作：1.責任單位形成。2.責任會計體系。3.業績評價制度。4.能開發人才的 人事制度。5.重視組織的八大屬性。 責任單位形成一般而言，直線的營業單位及製造單位較容易成為一個明確的責任單位，而其它的功能部門扮演支援的角色較難形成一個明確的責任單位，但目前的組織部門間更需要相互的配合支援。因此，您儘可能地規劃出如利潤中心、費用中心、成本中心、各種專案 team 等具體的責任單位，以促成共同合作、承擔責任。 責任會計體系責任單位確立後，接下來需建立一個責任會計體系掌握各責任單位的績效。 業績評價制度評價業績是非常重要的，假如每個人、每個部門、每個責任單位都有各自的評價制度，那麼，每個人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時能激發每個人想學習得更多、做得更好。 能開發人才的人事制度人才是企業的命脈，人才的開發是企業的一項長期投資，因此必須建立能配合人才開發的人事制度，如輪調、資格制度、企業內培訓制度。回 TOPSTEP 4重視卓越組織的八大屬性 組織的八大屬性彼得司及華特曼在他們合著的追求卓越中，提出了他們認為“卓 越的組織”所應具備的八大屬性。這八大屬性可說是組織顯現出的一種文化，您在規劃組織時也可以選擇一些您認為該重視的地方，在企業內強調這些想法及做法，以形成組織的文化，而強化組織的執行力。組織的八大屬性：具有行動的傾向接近客戶鼓勵創新、自動重視每位員工的生產力以積極參與與企業價值主導員工堅守自己的優勢精簡與穩定開放自由但對目標與承諾執著 XYZ 公司年度計畫案例回 TOP訂閱電子報PC home ePaper 電子報版權所有，關於電子報發送有任何疑問，請連絡 .tw，台北市敦化南路二段 218 號