顾有红在江钨有限公司全面预算管理座谈会上的发言.doc

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(六)建立科学的考核评价制度根据公司全面预算管理制度的原则和要求，预算的最后落脚点是预算考评工作。公司结合实际情况，制定了公司经理层薪酬体系、绩效考评和激励办法、企业经营者模拟年薪制考核办法和职能部门岗薪制考核办法等考核办法，将预算目标进行层层分解，落到实处，把考核工作与全面预算管理的执行有机地结合起来，激发了企业经营者的积极性和责任感，提升了公司预算执行力。1、以预算目标为基础，科学设置关键业绩指标（KPI）。一是对企业经营者实行主指标、辅助指标、修正指标和否决指标四大指标考核体系，重点强调关键业绩指标（KPI）财务类指标和安全生产的考核；二是对公司职能部门实行以公司利润指标为主指标，以部门职责、综合评议、经费管理、精神文明为配套指标的考核指标体系，三是对员工实行岗位管理。使考核指标体系（KPI）既突出重点（既有生产经营指标，又有廉政建设指标，每年根据工作重点指标设置又有所不同），又具有代表性（既有定量指标，又有定性指标）和全面性（指标体系涵盖面广）。2、建立预警机制。对业绩指标执行情况进行跟踪、监控，对未达到进度要求或完成业绩指标较差的企业给予红灯警告，并由公司各部门与企业一起提出并实行整改措施，确保业绩指标全面完成。3、严格考核。对业绩指标执行情况和经营结果作出公正、客观的评价，考评结果与企业经营者、职能部门负责人薪酬挂钩，赏罚分明。三、实施全面预算管理的效果2004年是公司全面预算管理制度的调研、设计、确立年，2005年是公司全面预算管理制度推行、实践、运行年，2006年是公司全面预算管理制度完善、修订、提高年。三年来，公司在全面预算管理工作的推行中，取得了以下五个方面的效果。（一）激发了员工的积极性全面预算管理是一项涉及公司全方位、全过程和全员的整合性管理系统工程。预算指标是公司的行动路线，第6个S的考核系统，使公司“人人身上有指标，千斤重担人人挑”，所有员工都明确了自己在特定时间内工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，由于考评指标体系设置全面、科学、合理，考评指标计分方法客观公正、可操作性强，考评结果公开、透明，考核结果兑现及时，彻底改变了以往“大锅饭”的分配机制，拉大了收入差距，体现了知识的价值、技术的价值、劳动的价值，有效调动了员工的积极性。（二）强化了公司的管控力度公司通过实施全面预算管理系统，构建对公司业务流、资金流、人力资源流、信息流进行高效整合的集团化管理模式，全面提升公司总部的控制力和整体资源的有效配置。通过预算编制（即事前控制）、执行（即事中控制）与考评（即事后控制）形成了全方位、全员、全过程的管理控制。目前，公司员工已树立了“无计划勿行动，无预算勿开支”的预算管理理念；企业经营管理层在生产经营活动中，领会了“一把手工程”的精髓；在预算执行之中，企业基本能够自觉做到“预算内的看着花，预算外的管着花”。（三）提升了公司的决策水平全面预算管理制度促进公司整体盈利模式的逐步转变，提升了公司的决策水平。根据公司“大营销”的销售策略，采取“以销定产，产销平衡”的预算原则，限制钨精矿的产量，优化了资源配置。公司在近三年的投资、经营决策之中，严格预算执行过程中的审批程序，公司基本没有发生重大失误；通过抓住资金预算这一核心，引导公司生产经营的业务运作，促进公司整体盈利模式的逐步转变。 （四）积累了典型管理经验全面预算管理技术的运用，没有现成的教科书可以照抄照搬，我们推行全面预算管理工作的过程，就是一个逐渐深化、不断完善和持续改进的过程，因此，公司所属企业联系实际，突出自身特色，不断创新，总结出一些好的管理经验。如江西大吉山钨业有限公司根据自己的具体实践，对全面预算管理进行了创造性的落实。把全面预算“6S”管控体系，总结归纳为便记、易懂、好操作的“一核、二责、三控、四统一、五分析”的“12345”工作法，“一核”即：核准成本基数。“二责”即：制定责任目标，确立责任考核。“三控”即：一是物耗超前控制把好领用关；二是资金集中控制把好流动关；三是费用分项控制把住使用关。“四统一”即：物资统一采购供应，不设二级库，防止以领代耗；财务会计统一派驻，不设二级财务；分配统一发放，不设二级钱柜；考核统一结算，不搞二次分配。“五分析”即：生产任务按周分析，每周四召开一次生产（安全）例会；物料消耗按周分析，每周公布通报单位成本执行情况，书面告知成本预警；成本目标按月分析，按照细则，每月10号前召开成本目标分析会；综合效益按季分析；重点科目单独分析。铁山垅钨矿对业务招待费和差旅费预算执行管控中，采用管住“嘴”和管住“腿”的工作方法，通过对业务招待费和差旅费的开支采用限量包干使用和核定小车油耗数等措施，从源头上控制住费用开支。（五）取得了良好的经济效益和社会效益公司推行全面预算管理三年来，创造出了良好的经济效益和社会效益，资产总额从成立时的18.55亿元增加到29.25亿元，年平均增长25.6%；净资产由6亿元增加到12.75亿元，复权后15.53亿元，年平均增长37.29%，利税总额由1.8亿元增加到9.44亿元，增长4.2倍，工业增加值由3.46亿元增加到11.6亿元，增长2.4倍。确保了国有资产的保值增值，资产质量优于历史上任何时期，整体抗风险能力大幅度提高。四、全面预算管理存在的不足总结全面预算管理实施过程，公司完成了由计划经营目标向预算管理目标的转变，加速了经营管理由粗放型向集约型的转变，通过强化过程控制，确保了预算目标的实现，逐渐使全面预算管理制度成为公司内部控制的一项重要管控工具，但仍然存在下列不足： （一）预算编制存在的问题1、全员参与性不够。企业虽建立了预算管理组织体系，但预算管理组织机构不能很好地发挥其职能，形同虚设的情况不同程度存在。编制预算往往变成财务部门的职责，财务部门在编制预算过程中需要生产、销售、投资等方面的参与，与有关职能部门协调。2、预算目标准确性差。企业编制的预算与企业实际经营状况相差较大，预算对企业经营和管理起不到应有的指导作用，形成预算年年做，年年都是财务部门做，做出的预算领导签字后，没有将全面预算管理作为一项系统工程加以足够地重视和推动，只注重预算编制，忽视预算执行控制和预算反馈两个环节的管理。 3、预算指标最小化。预算指标是企业各职能部门、单位明确各自应达到的目标，并以此为依据进行考核、奖惩，评价各单位（部门）责任人的工作业绩。因此，各单位和部门在预算编制过程中讨价还价，使预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地，以轻易完成预算指标，争取好的评价，来迎合、粉饰业绩的需要。 4、预算报表填报不规范。如：投资项目，数据格式不统一。（二）预算执行存在的问题 预算执行存在的不足，主要表现在，固定资产购置超标或先斩后奏；纳入统一采购的设备和材料自行购买；工资分配不合理，人为的调减应在管理费用中列支的工资；定额材料消耗看不出是先进水平。 （三）预算调整存在的问题1、未认真学习和领会公司全面预算管理制度精神，不论事项和金额大小，均向集团公司打报告。2、年中预算调整报忧不报喜，预算调整事项申报随意，理由不充分。（四）预算考评存在的问题1、对考评办法和指标事先不研究，导致抓工作重点不突出。2、基础工作不够扎实，资料不齐全，部门之间数字不一致。3、除定额材料列入企业考核范围，对其他费用和外包工程队费用控制不严,缺乏考核依据。4、出现少报、漏报现象。（五）存在不足的根源 1、领导重视不够，思想认识存在差异；2、制度执行不到位，没有做到有令禁止；3、打小算盘，大局意识不强。措施：对违反预算制度的企业，将采取在公司网站通报（五）全面预算管理工作思路全面预算管理的推行，需要有一定的生存环境和一定的支撑基础，其内在功能的发挥，也必须有一定的前提条件做保障。在全面预算管理方式上进行大胆探索和创新，形成以预算管理为核心的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。 1、建立创新型企业文化，形成创新全面预算管理的良好氛围。全面预算管理需要企业文化的支撑，要创新预算管理就要注意对企业创新文化的培植，在此基础上推行全面预算管理等内部管理控制思想，使企业上至领导、下至员工都能观念更新，对创新预算管理有一个深刻的认识。通过营造企业创新文化，使预算控制成为员工自觉的内在行为，而不是被动地接受规章制度等外部力量的约束，这样，企业预算管理才具有长久性、有效性，才能形成创新预算管理的良好氛围。 2、提高预算的的执行力制定一个好制度不难，难的是如何去贯彻执行 ，就好比一撞房子，基础夯实了，还必须强调整体质量，制度执行力体现了一个企业管理水平的高低。因此，我们要通过夯实基础，提高观念意识；通过预算组织、预算编制、预算执行、预算调整、预算控制来强化主体，提高预算的执行力；通过完善各项配套制度，提高集团公司的精细化管理水平。3、完善配套管理制度全面预算管理制度不是公司唯一的制度，它是管理制度的一根主线，需要许多配套的子制度给予支持，如生产、财务、企划、投资等方面的管理制度。近期将出台成本费用考核暂行办法。4、下半年工作安排1）继续做好预算通报反馈工作。做好事中监控，提高预算执行力。 2）做好2008年度预算编制审查工作。9月15日以前完成预算大纲编制工作,力争10月上董事会。3）强化成本费用控制力度。力争全年管理费用可控部分比预算降低5%。4）做好预算电算化启动工作。结合08年执行新准则,做好预算电算化的前期准备准备工作。总之，全面预算管理在战略的指引下持续有效地推动了企业的发展，为公司战略目标的落实提供