高速公路项目管理方案.doc

四川省巴中至万源高速公路项目管理方案目 录第一章 项目概述及理解11.1 项目概况11.2 本项目重点、难点分析1第二章 项目组织机构及职责42.1 项目管理服务守则42.2 项目管理公司职责52.3 项目管理组织机构及人员配置8第三章 管理目标183.1 投资管理目标183.2 设计管理目标183.3 合同管理目标193.4 质量管理目标193.5 安全管理目标203.6 进度管理目标213.7 文明施工及环保目标22第四章 项目管理方法和措施234.1 前期管理234.2 计划管理264.3 设计管理304.4 合同管理354.5 工程质量管理404.6 安全环保管理454.7 监理管理504.8 履约考核及评价524.9 项目风险管理54第一章 项目概述及理解1.1 项目概况巴万高速是四川省高速公路网规划（2014-2030年）的第三条横线绵阳至万源高速公路的重要组成部分，路线起点位于巴中市巴州区清江镇以南约2公里处，终点位于万源市北侧官渡镇，与达陕高速相交，设官渡枢纽互通。项目主线全长119.155公里，共设互通式立交11处（含预留1处），其中枢纽立交2处，连接线长度41.516km，共7处；全线共设桥梁（含互通式立交主线跨线桥）总长30772.5m/82座（含互通区主线桥），其中：特大桥2150m/2座、大桥28348.5/75座、中桥274m/5座，涵洞、通道53道；共设隧道48190m/23座，其中：特长隧道21354/5座、长隧道22155/11座、中隧道2634/4座、短隧道742m/2座，苗南互通式连接线上长隧道1305/1座。全线桥隧占路线总长的65.17%。本项目技术标准为双向四车道高速公路，设计速度80公里/小时，整体式路基宽24.5米，设计荷载公路I级，路面结构类型：沥青砼。本项目总投资约为173.17亿元，其中建安费约为124.40亿元。本项目计划于2016年底开工建设，2020年建成通车，建设期4年。1.2 本项目重点、难点分析本项目属山区高速公路，地形困难，地质结构复杂，桥隧众多，不良工程地质对构造物和路基影响较大，项目与既有高速等交叉协调难度等都对项目管理提出了新的挑战，需项目管理公司依据项目特点、难点提出针对性的措施，确保工作按照计划稳步推进。1项目地处四川盆地北东缘大巴山区，沿线地形起伏较大，沟谷深切，植被发育，桥隧分布众多，滑坡、顺层、软基、隧道瓦斯等不良工程地质广泛分布，工程实施协调难度大，后期项目管理公司将会同设计单位、总承包单位高度重视工程地质调查和勘察工作，力争查明不良工程地质分布，减少后期因地质变化导致的较大和重大设计变更，同时结合山区特点，要组织专业的工程地质专家对因工程建设和气候变化等外在因素诱导的可能性工程地质灾害进行有效的预防，确保投资目标的有效控制，2项目同时与多条高速公路和地方等级公路交叉，工程实施过程中协调难度大，后期需提前谋划，尽早达成交叉协议，明确建设分工，减小对既有道路运营影响，避免因工程协调影响项目进度目标的实现。3项目线位多为沿河谷坡地和越岭展布，相对高差较大。沿线地貌类别主要有构造剥蚀地貌、山麓斜坡堆积地貌、河流侵蚀地貌三类，工程建设难度大，工期长，建筑材料运输和土石调配困难，项目的临建工程复杂，后期建设过程中要尽量规避临时工程和建材运输对项目投资和进度的影响。4本项目建设工期计划为4年，项目管理公司进场后全过程发挥管理团队的技术和管控优势，有效的降低工程造价，减少工程投资，确保工程质量和安全，计划采取如下措施：（1）合理选用技术标准：项目管理公司针对项目优化设计和施工技术标准，指导设计单位和总承包单位选择具有灵活性和适应建设环境的指标，深刻理解标准规范的内涵及各项指标值的适用条件，避免死套标准规范的教条做法，对施工组织设计和优化、变更设计强调灵活设计，精心施工，确保施工安全、质量，节省投资。（2）合理审定工程实施方案：以节约为指导，强调“安全、适用、经济”的基本原则，确保工程安全和功能要求，选定工程方案。对于特大型桥梁、枢纽互通立交以及道路附属工程，要避免强调高标准和不符合项目建设环境的形象工程，以节省工程投资，同时简约适情的实施方案也能避免工程安全质量事故发生的概率。（3）在项目中大力倡导标准化设计和标准好施工对构造物从设计源头提倡标准化，尽量减少桥梁上构跨径型式、下构桩柱直径，便于标准化预制和施工，能有效的降低工程造价，也能便于质量监控，减少安全事故发生。（4）在施工中积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备，提高劳动生产率，有效降低工程成本。（5）加强材料设备采购的管控措施：加大对项目商务采购的管控，保证原材料与设备在项目实施过程中处于合格状态，减少施工质量安全事故概率。同时由于工程工期长，原材料和设备的市场价格处于变动状态，且其价格若大额增长会导致投资费用的增长，要分析市场，在合适的时机上做好计划备料安排。5、项目管理公司针对特点，制定切实可行的经营层、总包项目部、设计、监理、中心试验室考核管理办法，对项目的安全、质量、环保和文明施工等各项管理目标提出具体的评分奖惩办法，及时将考核结果按照评价、通报、约谈、处罚、信用等级评比等方式进行应用。项目管理公司要组织相关人员深入学习和领悟设计文件，结合山区高速公路特点，由设计管理处组织单位和人员对路线平纵方案、互通方案、桥型结构方案、路基防护排水方案等进行深入研究，项目实质性开工前力争稳定各项方案，减少和避免各类不稳定因素影响项目管理目标的实现。第二章 项目组织机构及职责2.1 项目管理服务守则认真贯彻国家、交通运输部、地方有关法律、法规、标准和政策，为保护业主的合法权益，应用合理的技能，谨慎、勤奋的工作是我们作为项目管理人的行为准则。我集团公司成立项目管理公司，遵循“守法、诚信、科学、公开”的原则，发扬“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”的企业精神和“诚信，创新，敬业，包容”的四院精神，弘扬“诚信创新永恒，精品人品同在”的核心价值观，运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托管理合同规定的内容进行项目管理工作。在董事会的授权范围内，认真、尽职的行使职权，对项目建设的全过程进行管理工作。全力以赴以搞好项目建设为出发点，以创优质工程为目标，力争总结出新思路项目管理的一整套成熟做法；建设“廉洁工程，阳光工程”，提高工作人员思想水准和职业道德，防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。2.2 项目管理公司职责项目管理公司主要职责如下：（1）负责审核项目管理策划、项目实施规划；（2）负责审核总承包项目部承包商的采购方案及定标结果；（3）负责审核年度投资计划、安全、质量、环保目标；（4）负责审核设计优化及变更；（5）负责审核项目公司合同签订及变更；（6）负责总监办的监督与管理；（7）负责对经营层管理情况进行评价；（8）负责对总承包项目部的进度、质量、安全等履约情况进行考核评价；（9）负责对设计、监理、项目管理公司的履约情况进行考核评价。2.2.1投资控制目标（1）负责投资控制目标的控制；（2）按照投资控制目标，对各单位进行考核、评价。2.2.2 前期工作1、征地拆迁（1）审核用地需求计划；（2）审核征地拆迁协议；（3）审核征地拆迁工作计划。2、立项报建（1）审批立项报建工作计划；（2）监督立项报建工作推进。2.2.3 计划管理（1）组织建立本项目的计划管理体系；（2）审核年度投资计划、设计供图计划，审核总承包项目部总体、年度进度计划；（3）审批总承包项目部季度、月度进度计划；（4）负责组织季度计划分析会。（5）监督计划的执行；（6）定期对经营层、监理单位、设计单位、总承包项目部计划执行情况进行考核评价；（7）制定评价结果的应用方案。2.2.4 质量管理（1）负责组织建立本项目的质量管理体系；（2）监督经营层、设计单位、总监办、中心试验室、驻地办、总承包项目部质量保证体系的运行；（3）通过现场抽检、实测实量等手段进行质量监督；（4）参与质量检查，监督整改落实；（5）参与对质量事故的调查和处理；（6）对经营层、设计单位、总监办、中心试验室、驻地办、总承包项目部质量管理情况进行考核评价。2.2.5 安全、文明施工及环保管理（1）负责组织建立本项目的安全、环保管理体系；（2）监督经营层、总监办、驻地办、总承包项目部安全、环保管理体系的运行；（3）参与对重大安全、环保技术方案的评审；（4）参与安全、文明施工、环保检查，监督整改落实；（5）参与对安全、环保事故的调查和处理；（6）对经营层、总监办、驻地办、总承包项目部安全、文明施工、环保、标准化管理情况进行考核评价。2.2.6 设计管理（1）建立项目公司设计管理体系；（2）组织编制设计任务书；（3）审核设计计划，并监督执行情况；（4）组织项目建议书、可行性研究报告、初步设计和施工图评审；（5）组织设计变更方案评审；（6）负责本项目的设计优化，组织相关单位评审，监督设计单位落实；（7）组织评审永久设备和关键材料的优化选型方案；（8）组织设计协调会；（9）监督设计单位现场服务工作；（10）提供项目现场技术服务；（11）负责设计单位的履约考核评价。2.2.7 监理管理（1）审核监理计划；（2）监督监理单位管理体系的建立及运行；（3）制定监理单位管理办法；（4）检查监理人员、设备等资源配置情况；（5）审查监理月报和监理工作报告；（6）负责监理单位履约情况的考核评价。2.2.8 合同管理（1）审核PPP合同补充协议、总承包合同、总承包合同补充协议及合同变更；（2）审核设计合同及合同变更；（3）审核项目管理合同变更；（4）审核监理、中心试验室、审计以及前期工作的采购方案、定标结果、合同及合同变更；（5）审核总承包项目部承包商、永久设备及关键材料的采购方案、定标结果、合同及合同变更；（6）负责对经营层、监理单位、项目管理公司、设计单位、施工总承包部的合同履约考核评价。 2.3 项目管理组织机构及人员配置2.3.1 组织机构工作委员会作为现场常驻管理机构，由葛洲坝集团PPP项目管理部派驻人员及项目管理公司组成，行使工作委员会的职权。组织机构图详见图2-1：图2-1 组织机构图2.3.2 人员配备、分工及调整结合本项目特点，拟派遣项目管理人员共计10人，均具备5年以上类似项目管理和设计工作经验并具有工程师及以上资格，另根据工作需要配备后勤司机2人。项目管理公司设项目经理（董事会工作委员会副主任）1人，技术副经理（兼设计管理处负责人）1人，项目管理和设计工程师8人（含道路、桥梁、隧道、地质、造价、测量、试验、机电等专业）和以下主要职能部门：设计管理处、项目管理处、商务处等。项目管理公司不擅自变动经过甲方确认的人员。如确需身体健康、人员调离等或甲方发现人员不能胜任其职责时，项目管理公司按照同等资历报甲方审批后更换人员，项目管理公司确保不因此而影响正常工作。项目管理公司主要管理人员的进退场、休假按照甲方管理要求批准。人员配备如下表2-2： 名 称岗 位人数派出人员管理层项目经理兼工作委员会副主任1高级工程师技术副经理兼设计管理处负责人1高级工程师设计管理处设计管理岗2负责人为高级工程师，其余为工程师项目管理处工程管理岗1负责人为高级工程师，其余为工程师质量管理岗1安全、环保管理岗1商务管理处商务合同岗3负责人为高级工程师，其余为工程师后勤保障后勤司机2合 计122.3.3 岗位职责1项目管理公司经理（兼董事会工作委员会副主任）在我集团公司及工作委员会的领导下，严格履行合同的权利和义务，负责项目公司的设计优化及变更，负责监管项目进度、质量、安全及环保等工作，负责总监办的监督与管理，参与设计、监理及经营层等相关单位的考核评价。2项目管理公司技术副经理（兼设计管理处负责人）在项目管理公司项目经理领导下，全面负责项目管理公司的技术工作，负责设计管理处工作，处理和解决项目管理过程中涉及的工程技术问题，项目经理不在岗时授权履行项目经理职责。3设计管理处（1）负责建立项目公司设计管理体系；（2）负责组织编制设计任务书；（3）负责监督经营层设计管理情况；（4）负责审查各阶段设计成果，并提出设计优化方案；负责审核设计变更；参与重大设计方案的评审；组织施工图报审；（5）根据采购方提供的基础数据，负责永久设备及关键材料的经济性对比分析，推荐选型优化方案；（6）负责提供日常技术咨询，协调设计院总部提供技术支持；（7）负责监督设计单位提供施工现场服务；（8）监督、检查总监办对设计优化及变更的管理；（9）牵头负责对设计单位的履约情况进行考核评价。4项目管理处（1）负责审核项目公司管理策划、项目实施规划；（2）负责审核征地拆迁、立项报建等前期工作计划，监督经营层、总承包项目部前期工作推进，对推进情况进行考核评价；（3）负责建立本项目的计划管理体系，监督经营层、设计、监理、总承包项目部计划管理的执行，对执行情况进行考核评价；（4）负责建立本项目安全、质量、环保管理体系，监督经营层、设计、监理、中心实验室、总承包项目部的安全、质量、环保管理工作，对管理情况进行考核评价；（5）参与工程验收、检查、事故调查处理，监督整改落实。5商务处（1）负责审核项目公司的合同及合同变更；（2）负责审核项目公司的监理、项目管理、中心试验室、审计以及前期工作（可研报告、环评、施工图审查等）的采购方案、定标结果；（3）负责审核项目公司合同的结算支付；（4）负责审核总承包项目部的承包商、永久设备及关键材料的采购方案、定标结果、合同及合同变更；（5）负责经营层、监理单位、项目管理公司、设计单位、施工总承包部的合同履约考核评价。2.3.4 项目管理后台支撑体系项目管理公司在甲方的委托权限下实施设计管理、设计优化及其它项目管理，并提供咨询服务。项目管理公司服务工作包括现场及总部两部分，现场派驻称职的设计人员、项目管理人员开展设计管理、设计优化现场沟通协调、项目管理工作，项目管理公司总部配置专业能力强的设计人员开展设计优化工作和项目管理指导。1项目公司管理工作程序项目管理公司管理工作程序详见图2-3：1.前期工作组建项目管理公司建立健全各项规章制度督促项目立项、批复等2.设计管理工作设计文件审查及优化跟踪设计文件审查及优化意见的答复配合行业主管部门审查设计变更审核3.工程建设管理交工验收缺陷修复质量控制管理投资控制管理建筑主材的招标采购管理安全管理环保管理施工前准备工作配合项目公司招投标管理合同管理进度控制管理竣工验收图2-3 项目管理公司管理工作程序2集团公司后台支撑体系我集团公司为了优质高效地完成本项目的各项管理工作，成立该项目领导小组、集团公司设计咨询和项目管理专家组。现场管理的后台支撑：现场项目管理公司在每周四下午将项目进度、重难点分析、下周工作计划、报请我集团公司解决的问题和建议形成固定周报制度上报集团公司专家组，每月底形成完整的月度总结报告上报集团领导小组，集团公司领导小组每月组织专家组和项目公司现场负责人进行专题会议分析解决月度报告中问题和下月工作计划安排。重要急需解决的问题由项目管理公司现场负责人专题申请，按照特事急办措施应急处理。原则上每季度由集团公司领导小组组织相关专家赴现场进行考察和调研工作，项目管理公司专家组成员根据现场管理公司负责人申请可随时赴现场解决重难点的技术和管理问题。设计优化的后台支撑：项目现场:项目管理公司进驻现场收到正式的设计图纸后，组织项目管理公司现场人员对设计图纸进行领悟学习和开展设计优化工作，必要时候组织相关人员赴工地现场进行调查收取资料，提出和研究优化设计方案，在前期对路线平纵方案、桥梁结构、隧道工程、互通连接线工程进行全面梳理，力争实施的工程方案投资省、便施工、安全可靠。施工过程中将重点对重要工点的施工组织设计、重大变更方案进行设计调整和优化。后台支撑：我集团公司根据需要及时安排补充设计人员进驻现场帮助现场人员完成优化设计工作，组织对项目管理公司提交的优化设计方案进行逐级审查，提出审查意见，反馈给现场优化项目组，同时组织编制优化设计的概预算调整方案。配合体系：利用我集团公司完善的勘察设计作业流程和网络勘察设计办公一体化软件平台，进行资料提交、复核和审查、反馈工作，保证衔接有序。后台支撑体系见下图2-4： 进度控制设计管理合同控制投资控制商务处项目管理处设计管理处公司工程管理部项目管理公司负责人设计咨询公司专家组公司领导小组项目管理公司业 主公司技术中心质量控制安全控制图2-4 项目管理后台支撑体系集团公司领导小组名单序 号拟任小组职务姓 名职 务职 称1组 长荆 山集团公司副院长教授级高工2副组长乐建迪院长助理、技术中心主任教授级高工3组 员葛 敏工程管理部部长教授级高工4组 员徐昌富院长助理、经计部部长教授级高工5组 员刘 振道路交通院院长教授级高工6组 员黄敏建工程经济处处长教授级高工集团公司专家组名单序 号姓 名专 业职 务技术职称担任专家组职务1秦绍清路 线院副总工程师教授级高工组 长2朱孟君桥 梁处总工程师教授级高工副组长3胡启文路 线处副总工程师高级工程师组 员4王晓辉路 线处副总工程师高级工程师组 员5李玉美桥 梁处副总工程师教授级高工组 员6陈伟超桥 梁处副总工程师教授级高工组 员7余海堂桥 梁处副总工程师高级工程师组 员8吴福宝路 基处副总工程师高级工程师组 员9王志勇路 基处副总工程师高级工程师组 员10王 哲地 质处副总工程师高级工程师组 员11陈智慧隧 道处副总工程师高级工程师组 员12张双茁隧 道处所总工程师高级工程师组 员13徐 川工 经处副总工程师教授级高工组 员项目管理公司现场派驻设计管理人员负责现场设计管理，一般设计及变更等问题，主要由现场管理人员现场立即解决，避免导致影响工程进度；较大及以上的设计问题，由现场人员初步研究后报集团公司后方专家组审核，并在5天内出具最终方案或建议，现场人员做好沟通、协调工作。集团公司后台支撑具体流程详见图2-5：图2-5 后台支撑体系流程图3各项管理目标保证体系1）充分发挥我集团公司丰富的勘察设计和项目管理作业经验，恪守质量保证体系规定的“坚持科技领先，精心勘察设计，满足合同要求，追求质量效益”质量方针，在确保进度计划的同时，遵照质量管理体系的规定进行项目管理的全过程控制。2）充分利用强大的后台支撑体系，按照项目总体进展要求，推进各项管理目标的实现。第三章 管理目标项目管理总目标：以系统理论和科学发展观为指针，树立一流的目标，创新一流的管理，打造一流的团队，将项目管理总目标定为“四优四零”，四优即：方案优化，工程优质，效益优良，队伍优秀；四零即：重大质量事故为零，重大安全事故为零，重大环保事故为零，违法违纪案件为零；并在“五化”管理（即发展理念人本化，项目管理专业化，工程施工标准化，管理手段信息化，日常管理精细化）和“双标”管理（标准化管理和标杆管理）做出成效。3.1 投资管理目标项目建设投资管理的总体目标为决算控制在投资预算内。（1）各项目合同支付费用不超过合同价款；（2）通过设计优化，力争节省投资10以上。3.2 设计管理目标项目开工前期，需重点对设计图纸进行熟悉、审核、优化，确保设计最优，切实提高设计质量。设计管理目标：（1）设计方案符合规范要求、便于施工、经济性好，满足投资控制目标要求；（2）对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考核到位；（3）监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编制；（4）严格执行设计变更程序要求，加强设计优化工作，确保节省投资10以上。3.3 合同管理目标合同管理目标：项目管理公司负责审核PPP合同补充协议、总承包合同及补充协议、设计合同、监理合同等，通过过程介入，参与合同谈判和起草，防范杜绝不符合国家法律、法规和集团公司规定的合同行为。合同审核工作在2日内完成，意见反馈修改完善后逐级提交工委会和董事会审批。（1）合同签订及变更合法依规；（2）加强合同风险控制，重点对对方主体资格的审查、对方履约能力的审查，优化流程、降低风险、提高效率，力争合同责任率为零；（3）避免其他方对项目公司的索赔及集体上访等事件的发生；（4）合同费用严格按照合同约定条款执行，各阶段支付的支撑材料完整齐全,合同单价和结算总价不突破合同价款；（5）对相关单位合同履约考核到位，确保满足合同及项目实际进展需要。3.4 质量管理目标工程质量评定和验收依据为交通运输部公路工程质量检验评定标准（JTGF801-2004）、公路工程竣（交）工验收办法（交通运输部2004年第3号令）和公路工程竣（交）工验收办法实施细则（交公路发201065号），工程质量验收管理目标为：单位工程合格率100%，优良率85%以上（机电工程不低于92%），交工验收质量评定为合格，竣工验收的质量评定为优良，力争省部级优质工程。（1）杜绝发生重、特大及较大质量事故；（2）各分项工程的质量，需达到质量验收内容的基本要求、实体检测、外观鉴定和质量保证资料四个部分合格标准要求；（3）强化履约考核和质量监督制度，充分调动发挥监理、中心试验室等单位的质量管理职责；（4）QC小组注册率不低于基层单位（项目部）总数的60%，已注册小组的活动率和成果率不低于80%，争创1项省部及行业级以上优秀QC成果；（5）顾客满意率不低于95%，不发生因质量问题而引起的相关方批评或处罚，不发生一般及以上质量投诉，对各类质量问题（包括质量事故及缺陷）举报或投诉的受理及处理率100%；（6）员工质量教育和培训率达到100%。项目管理公司管理服务质量目标:(1) 秉承“具体而微，精细为道”的建设管理理念，严抓工程质量，确保工程符合设计及施工规范要求，打造一流精品工程；(2）充分发挥项目公司技术优势，主动热情为重难点施工技术方案提供支持，从源头上杜绝重、特大质量事故发生，减少一般质量事故；（3）强化质量常态化监督措施，力求消除质量通病。3.5 安全管理目标全面履行项目建设管理中的安全生产管理职责，确保预算所列的安全生产费用全部用于安全生产及安全生产管理，项目建设期间布置好临时交通安全标志、标牌设置、临时交通管制工作等，杜绝发生较大及重大的安全生产事故与重大安全生产伤亡事故。具体目标为：1、职业健康安全管理体系有效运行；2、有效控制项目各类生产性事故，杜绝较大及以上事故，减少一般事故，各类事故控制在监控指标内，具体如下：（1）工伤事故：工伤事故率小于0.05人/亿元营业收入，重伤事故率小于0.02人/亿元营业收入，死亡事故率小于0.015人/亿元营业收入；（2）交通事故：不发生重大及以上交通事故；（3）机电设备事故：不发生重大及以上机电设备事故；（4）火灾事故：不发生较大及以上火灾事故。3、项目隐患整改率100%；4、员工安全教育培训合格率100%，特种作业人员持证上岗率100%；5、项目安全工程申报率100%；6、特种设备定检率100%；7、现场安全防护设施，安全保护装置到位率100%，作业人员劳动保护用品发放及使用率100%；8、避免新增职业病发生。3.6 进度管理目标依据总体工期控制目标，经营层负责编制项目实施规划、年度投资计划、征地拆迁工作计划报项目管理公司审核，审核意见反馈修改后,工委会上报董事会审批，经营层负责组织总承包项目部分解制定施工各阶段工作的各主要节点及关键性工程的月、季、年进度控制目标，并报工委会审定之后严格执行。1、结合总体进度计划审核经营层的征拆进度计划，确保满足要求；2、月、季、年进度满足总体进度要求，并根据实际进度利用先进的管理软件（如P6）实时调整，确保月、季、年进度的衔接；3、强化履约考核制度，发挥经营层、监理、总包项目部等单位的进度管理职责。3.7 文明施工及环保目标严格按高速公路施工标准化技术指南（交通运输部公路局）的规定积极开展施工标准化活动。进一步提升工程质量和行业文明施工形象，促进该项目施工标准化、规范化、精细化，实现建设项目精细化管理的目标，实现一流的施工现场管理、一流的的施工作业环境、一流的项目管理，营造出良好的安全文明施工氛围，保障从业人员的安全和健康，树立国家建筑施工新形象，从而全面提高公路建设管理水平。1、不发生环境责任事件，不发生环境保护和节能减排违法、违规事件；2、项目污染治理设施运转率100%，施工噪声、粉尘、有毒有害气体、污水的排放达标率100%；3、建设项目环境影响评价和“三同时”制度落实率100%；4、重要环境因素受控，环境监测计划落实率100%；5、施工场地整洁、有序、美观；6、转岗、复工、新进场等员工岗前环境保护和节能减排教育培训率100%；7、强化履约考核制度，发挥监理等单位的管理职责。第四章 项目管理方法和措施结合本项目特点及工程实际，制定各项管理办法及制度，在前期管理、计划管理、合同管理、质量管理、安全环保管理、设计管理、监理管理及履约考核管理等方面对相关单位作出具体要求、明确各单位职责。为确保项目各项目标的全面实现，项目管理公司准备从以下几个方面重点管理：4.1 前期管理前期项目管理工作主要包括征地拆迁、立项报建、各项管理规划及计划编制等工作。归口管理部门为商务处，其他部门配合。1、工作流程：（1）经营层负责编制项目管理策划、项目实施规划、年度投资计划，根据项目总体实施计划编制用地需求计划，制定征拆工作计划，并上报项目管理公司审核，审核意见反馈修改后,工委会上报董事会审批；（2）经营层负责梳理项目立项报建流程及申报材料清单，制定立项报建工作计划，督促参建单位按期完成各自备案、行政审批工作，立项报建计划需上报项目管理公司审核，反馈审核意见修改完善通过后,工委会上报董事会审批。前期工作管理流程详见图4-1：图4-1 前期工作管理流程图2、工作方法与措施项目管理公司将根据项目特点、总的投资控制目标等，结合我集团公司积累的项目管理经验，制定前期管理工作措施如下:（1）组织经营层、总包项目部、监理单位、设计单位、中心试验室和承包商集体宣贯学习葛洲坝集团公司关于巴万高速公路项目管理策划，了解管理思路，明确管理分工，熟悉工作流程，做到职责分明；（2）过程参与经营层编制项目管理策划、项目实施规划，出席经营层关于管理策划、实施规划、管理体系、制度建设的内审会，并给出具体意见，正式上报材料提交工委会会议讨论，通过后报董事会审批；（3）对经营层立项报建申报材料进行过程梳理和指导，对不完善处给出指导意见，督促整改，工委会内部组织内审会议，讨论通过后报董事会审批；（4）对经营层提交的年度投资计划、用地需求计划、征地工作计划等结合项目特点给出具体的指导意见，内部讨论通过后报董事会审批；（5）项目管理公司将根据任务计划目标对经营层进行绩效考核，做到高效可控，按总体、年度、季度、月度对计划执行情况进行考核。同时按月建立动态分析表，对具体工作状况进行精确把控，在目标任务出现偏差时及时调整，并采取相应措施保证各项工作有效进行，确保工程按计划完成。3、工作管控的重点前期管理重点审核项目实施细则、总体工作计划、用地计划及立项报建等工作，对于各项计划将重点审核以下几个方面：（1）经营层编制的管理策划和实施细则是否符合集团的管理策划要求；（2）经营层项目策划的合理性、项目衔接的周密性；（3）经营层、总承包单位、监理单位的工作计划是否符合工期要求；（4）经营层编制的年度投资计划、征地拆迁计划及参建单位编制的实施细则等是否有充足的调节时间；（5）参建单位投入的相关人力、物力、财力计划是否支持总进度计划的实现。具体要求：（1）总体工作计划在项目合同签定后10个工作日内由相关单位完成编制并逐级报审；（2）项目总年度计划在次年前10个工作日前由经营层完成编制并报审，其他参建单位相应在年度计划下达10内完成编制和逐级报审工作；（3）季度计划在季前7个工作日前由相关单位完成编制并报审；（4）月动态计划在每月前5个工作日内完成编制并上报；（5）征地拆迁计划、项目报建材料等审核时限：收到工作计划后，项目管理公司将在7 个工作日内对计划及执行是否满足工程要求进行审核，并出具审核意见后，报董事会审批后执行。如不满足要求，出具审核意见返回经营层重新进行计划报审。 4.2 计划管理计划管理主要含设计工作计划(含后续服务工作计划)、项目总体、年度、季度、月度进度计划等。归口管理部门为商务处，项目管理处和设计管理处配合。1、工作流程(1) 项目正式开工前，督促总承包项目部及时编制项目总体、年度、季度及月度进度计划，设计单位编制设计进度计划，经经营层审核后上报项目管理公司审核，审核通过后上报董事会工作委员会及董事会审批，并由董事会工作委员会下达计划考核指标；（2）项目实施过程中，项目管理公司和工委会领导对计划执行的考核、纠偏、评价、上报及应用。计划管理流程图详见图4-2：图4-2 计划管理流程图2、工作方法与措施：（1）对各参建单位逐级编制上报的工作计划，通过过程介入、集中谈论、内部评审来完成最后的审核，反馈意见修改完善后上报董事会审批；（2）督促经营层、总承包单位、监理单位、中心试验室、承包商等各单位必须采用P6管理软件进行计划编制。利用P6软件强大的进度、资源和费用管理优势，在计划管理方面形成一个联动、适时、可控的体系。P6软件的应用规划及运行：1）推广首先在工委会商务管理处和经营层指定专人采用SQL Server Express服务器作为项目数据库进行试点分析，逐步推广至总承包项目部、监理单位、承包商的计划管理部门，最终实现共享资源的前提下来对项目内部各单位进行计划管理。2）培训项目管理公司在参建单位进场后30日内组织一次集中学习和宣贯，委托经营层聘请专业老师对基础数据的采集、填报及统一PM模块等要求进行集中培训。给项目的各个管理层次提供项目作业、目标计划、资源、工作分解结构、组织分解结构、关键路径法、资源、集成风险管理、问题跟踪和临界值管理等信息，其他相应单位根据各自职责细化、分解承担的工作。3）组织分析通过P6数据库中提取特定数据形成计划报表，由总监办组织每月召开计划分析会（参会单位有工作委员会、经营层、监理单位、中心试验室、总承包项目部，各施工承包商，视情况邀请其它相关单位），会议主要从实际计划完成情况、计划工作重难点、关键线路工作安排、存在主要问题、计划得以保障实施的措施等方面进行分析。4）应用对进度存在偏差的，组织相关单位分析当前进度和产生偏差的原因，要求进度偏差单位重新调整上报当年度的后续进度计划，并提出纠正措施，按月根据实际计划完成情况及时更新、调整，确保关键线路满足总体计划要求。（3）定期现场巡查及日常检查机制项目管理公司每月对项目进度进行现场巡查，检查进度实际完成情况，并召开现场会议，形成巡查报告，要求各单位限期整改、落实，形成项目管理公司复查机制，巡查结果经上报工委会审核后通过通报、约谈等机制应用于评价体系。日常通过查看和审阅监理、总承包项目部的周报、月报分析施工进度状况，每周五参与经营层组织的工作例会，提出周进度计划执行意见，督促相关单位整改落实；（4）进度考核评价机制对因主观因素造成进度滞后的相关单位，项目管理公司将根据相关规定对责任单位出具考核结果的应用建议，上报董事会工作委员会，并计入年度、季度、月度考核评比。3、工作管控的重点（1）对于总承包项目部、监理单位的进度计划，项目管理公司将重点审核以下几个方面：1）进度目标及主要控制点是否明确2）项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求3）进度计划与外部条件是否衔接4）工期和时间安排是否合理5）进度目标与施工能力是否适应6）对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施7）进度计划与质量、费用计划是否协调8）关键线路上进度计划是否得到确实保证（2） 设计单位编制分阶段设计计划及后续服务中设计变更、设计优化的供图时限，项目管理公司将审核计划的合理性、可操作性、时效性及是否满足现场实际施工要求。（3）重点管控计划的执行、落实、意见整改和反馈结果。（4）通过总监办组织的季度项目进度分析会提出进度计划分析建议。4.3 设计管理负责组织编制“设计任务书”，督促设计单位编制设计工作计划和后续服务工作计划，明确各相关单位的责任，确定设计变更程序及设计优化的程序方案。归口管理部门为设计管理处，其他部门配合。1、工作流程（1）正式开工前的设计管理：项目管理公司组织设计咨询组研究领悟设计文件，通过外业调查、内业计算复核等，提出设计优化方案反馈给设计单位，组织经营层、总承包单位、监理单位、承包商对设计图纸进行会审，汇总提出会审意见，组织设计单位进行技术交底。具体办理流程：提交优化文件工作委员会设计管理处审核项目管理公司后台评审、反馈（如有需要组织专家评审会）向设计单位反馈意见由设计单位提交优化文件工作委员会设计管理处审核工委会审核报董事会审定（如需要报交通行业主管部门审批）实施；（2）施工过程中的设计管理：施工过程中，对于其他相关单位提出的一般变更，由项目管理公司组织召开变更方案研讨会，确定变更方案；对于较大、重大变更，由项目管理公司组织相关专家及参建单位召开变更方案评审会，初步确定变更方案，并上报董事会，重大设计变更方案需上报省发改委批复。变更流程如下：1）一般设计变更处理流程相关单位提出设计变更方案工委会组织召开专题会议监理单位审核设计单位审核经营层项目管理部审核经营层商务处审核经营层总工程师审核经营层总经理审核工委会设计管理处审核工委会审核工委会主任审核董事会审批实施。2）较大设计变更方案评审流程相关单位提出设计变更方案工委会组织召开专题会议项目管理单位后台审查、反馈（如有需要组织专家评审会）向设计单位反馈意见设计单位提交设计变更文件工委会审核报董事会审定上报省交通厅备案实施。3）重大设计变更方案评审流程相关单位提出设计变更方案工委会组织召开专题会议项目管理单位后台审查、反馈（如有需要组织专家评审会）向设计单位反馈意见设计单位提交设计变更文件工委会审核报董事会审定上报交通厅审查、省发改委批复实施。31设计管理流程图详见图4-3、4-4：图4-3 正式开工前设计管理流程图图4-4 施工过程中设计管理流程图2、工作方法与措施（1）充分发挥我集团公司后台支撑体系的作用。项目管理公司依托我集团公司后方技术力量，成立项目领导小组和专家组，领导小组由集团公司领导和各部门领导担任，方便及时充分调配资源，专家组成员主要由各专业副总工程师组成，为项目实施全过程提供技术支持，优化设计方案，节省投资。（2）设计管理的时效要求项目管理公司现场派驻的设计管理人员负责现场设计管理，一般设计及变更等问题，现场管理公司人员接到申请后2天内完成现场调查工作，内业组织各单位的审核工作在一周内给出具体意见反馈给变更申请单位；较大及重大设计变更，由现场人员初步研究后报集团公司后方专家组审核，并在715天出具最终方案或建议，现场人员做好沟通、协调工作，避免因设计变更影响工程进度。3、工作管控的重点项目管理公司在设计管理方面具体从以下几个方面重点管理：（1）对初步设计、施工图设计文件进行咨询审查，并对现场进行详细的实地勘察，提出合理的优化建议，并将优化建议上报董事会，同时抄送设计单位；（2）加强与设计单位的沟通，督促核实设计单位是否按照审查、核查意见进行修改完善；（3）参与设计交底工作，组织对施工图进行会审，配合建立设计变更0#台账；（3）加强永久设备选型及关键材料选择审核仔细分析、研究设计图纸中关键设备性能及关键材料指标要求，加强永久设备和关键材料选型的经济技术分析比较工作，对于承包商制定的采购方案，主要从性能、价格方面进行综合评价，重点把控关键设备后期运营维护等费用问题，力求做到质优价廉。（4）严格执行设计变更程序施工过程中要求各单位严格执行相关变更程序，所有涉及变更必须采取现场会议纪要“多方签认”的方式进行确认，即由项目管理公司组织各参建方代表进行现场踏勘并进行方案研讨会确定变更方案，最终形成会议纪要，由董事会工作委员会、经营层、总承包项目部、设计单位、监理单位及施工单位代表签字确认（应急抢险工程除外，但事后必须严格完善相关手续）。项目管理公司负责审核设计变更，并上报董事会审批，非抢险工程的变更要求相关单位必须严格执行变更程序，未经审批的变更一律不得施工。4.4 合同管理合同管理主要是投资主合同的补充协议、总承包合同、监理合同、设计合同、其他采购合同等的签订审核、合同变更审核、合同履约考核等工作。项目管理公司商务处为归口管理部门，其他部门配合。1、工作流程合同管理对整个项目实施起着控制作用，是项目管理的核心基础。（1）合同审核和合同变更审核流程：经营层起草组织合同谈判项目管理公司商务处审核项目管理公司审核工委会审核反馈意见修改完善确定合同条件上报董事会审批签订合同合同归档。（2）合同履约考核：由项目管理公司商务处组织，每季度组织一次参建单位的机构、人员、设备履约检查，检查结果报工委会审核，上报董事会审批，合同履约考核结果应用于通报、约谈、奖罚等评价体系。图4-5 合同管理流程图2、工作方法与措施（1）制定项目“履约考核管理办法”，合同履约方面设立专项考核内容1）人员的考核评价：对经营层主要管理人员、总监办、设计单位后续服务人员、中心试验室、总承包项目部主要管理人员按照“履约考核管理办法”中相关规定，检查相应单位到位人员是否合同约定人员，变更人员是否满足合同相关要求等，对不称职的主要技术、管理人员，管理公司有权通过工委会上报董事会提出更换要求；2）设备的考核评价：到场设备、物资是否与合同约定一致，其数量与质量是否满足现场需求，由于施工机械设备的原因影响工程的工期、质量，管理公司有权通过工委会上报董事会更换或要求停止支付；3）组织构架是否齐全、合理，服务质量是否满足合同要求。（2）各参建单位必须参加管理公司为实施合同组织的有关会议，协调参建单位之间工作关系的有关联席会议；（3）按合同规定的变更范围，对工程或其任何部分的形式、质量、数量及任何工程施工程序做出审核建议，但必须按变更的审批程序、权限进行，重点审核变更理由、内容、初步方案、投资变化等。由于相关参建单位的过失引起工程设计变更并造成损失的，有关单位应承担相应的费用和责任。1）因勘察设计单位过失引起的设计变更造成工程损失和投资增加的，按照设计合同相关条款进行处罚；2）施工单位因施工不当等原因引起的工程变更并造成损失的，由此增加的费用由施工单位承担；3）因监理单位的错误指令引起的工程变更并造成损失的，按监理合同条款扣减相应部分的监理费。（4）对相关单位提出的工期延长或费用索赔，应就其中申述的理由查清全部情况并根据合同规定程序审定延长工期或索赔款项，并报董事会审批；3、工作管控的重点在合同管理方面重点抓住以下几方面：（1）对合同进行系统分析，重点审核以下几方面：1）PPP合同补充协议及合同变更审核风险分担条款是否明确；权利义务条款是否清晰；前期工作及费用承担条款是否明确；违约责任条款是否对等；不可抗力及法律变更条款是否明确；合同变更原因及内容是否经过评审（或专题会议讨论）；合同变更内容、补充协议内容对项目公司的影响分析。 2）总承包合同、总承包合同补充协议及合同变更审核合同文件的解释顺序（与本工程实际特点相结合）；工期条款是否明确；权利义务条款是否清晰；支付条款是否明确、合理；违约责任条款是否对等、全面；合同价款调整及变更条款是否适当；延期、索赔条款是否适当；安全、环保、廉政条款（合同）是否具备；补充协议内容、变更内容是否经过评审（或专题会议讨论）； 合同变更内容、补充协议内容对项目公司的影响分析。3）设计合同及合同变更审核设计单位身份及资格是否满足相关要求；设计内容、设计期限、成果提交条款是否明确；支付条款是否明确、合理；知识产权条款是否明确；权利义务条款是否对等；违约责任条款是否对等、全面；设计合同变更原因及内容是否经过评审（或专题会议）讨论。4）监理、审计以及前期工作的采购方案、定标结果审核采购方式的选择是否符合项目公司要求；采购方案是否符合国家强制性标准或当地政府的要求；采购方案是否含有倾向性或排斥潜在投标人的内容；采购方案中的评标要求及评标标准是否合理、规范；定标程序、方法是否合规；定标结果是否