组织行为学案例-PA公司以团队为核心的绩效管理.doc

案例4：PA公司以团队为核心的绩效管理 一、PA公司概况 PA公司位于北方某市经济开发区，为某跨国公司的全资子公司，成立于1995年，注册资金1412万美元，主要业务为风机盘管机组、组合式空调机组、风幕机、热交换组件、送风机器、空气清新机器、集尘机器的业务用途的空调机器及其零部件的开发、制造、销售、安装及空调系统咨询及由此产生的相关业务。产品除国内销售外，还销往香港、东南亚、中东等地区。公司以“品质/服务第一、赢得顾客满意！” 为经营基本方针。公司员工有400余人，在人力资源管理上以最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有创造与挑战精神的企业风格为宗旨。公司在管理上采用团队与层级制相结合的方式进行，在公司内部存在诸如质量圈、管理团队、生产团队、服务团队、研发团队等多种形式的团队形式。公司的团队管理日趋成熟。公司主要有管理本部、营业部、生产制造部、资材部等部门。 自2002年开始，公司业务增长幅度放缓，在销售额停步不前的情况下，利润开始连续下滑，公司产品拥有的市场份额渐渐被竞争对手蚕食；在内部管理上，管理层最直接的感受是员工士气低落，工作积极性不足，工作效率降低，人员整体素质难以跟随公司业务的发展而提高。因此，公司最高管理层决定对公司各主要管理系统进行检讨，人力资源管理中的激励体系也在其中。 二、PA公司绩效管理存在的问题 1996年公司建立了现行的绩效考核制度。考核的内容为员工成绩、工作积极性和工作能力；主要用于晋升、特殊报酬等人事管理；考核方式分为员工自我评价和主管评价两种方式；考核频率为每月一次；实行强迫分布法共分五级考核。 应该说，公司现有绩效管理系统在设计之初还是起到了重要作用，但是，随着公司的发展壮大，该系统显示出设计方面存在许多 问题： 1、员工绩效没有与团队绩效、组织绩效紧密结合进来 考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对团队绩效、组织绩效的影响。部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是团队绩效、组织绩效的组成部分，因此，必须将团队绩效、组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现团队绩效、组织绩效与员工绩效充分结合。 2、没有解决企业短期利益与长期利益的冲突 承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、团队协作行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。 3、没有充分考虑该系统使用者的不同需求 在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效管理系统的设计中就充分考虑的。例如，管理者希望绩效管理在操作简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估员工的绩效和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性反馈，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。 4、没有良好的绩效指标体系，评估标准的设定主观性程度过高 由于公司没有完全根据目标管理的原则设计操作性强的绩效指标，这就增加评估的盲目性和不可信任性。加之评估标准模糊性实在太大，影响了评估的效度和信度。 5、信息来源的选择的缺陷 评估者并不总是对被评估者绩效信息的最有效的观察者，这是绩效评估中的一个大问题。比如，当被评估者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评估他在这方面的工作绩效。了解员工工作情况的还有同事、下属(针对管理人员)、顾客等。 6、绩效管理过程中，员工缺乏有效的辅导，导致无法完成预定目标，心理受挫。 绩效管理过程中片面强调组织员工对产出的贡献，忽视对员工的投入培训与业务指导。员工在无法实现预定目标的情况下，心理受挫或抵制考评。 7、接受绩效管理的人群和部门无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是。 绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，传统绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是个人、团队目标与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制其绩效并将其传达给决策层。以下讨论的以团队为核心的绩效管理系统正是基于此基础上提出的。 三、PA公司以团队为核心的绩效管理模型的建立 1、PA公司绩效管理目标和指导思想的设定 根据以上对PA公司的现状的分析，确定PA公司的绩效管理目标为： （1）绩效管理谋求与企业激励机制相互匹配，达到有效激励的目的。 （2）绩效管理追求个人目标、团队目标、流程目标和组织目标的联动实现。 （3）绩效管理追求形成良好的吸引、选拔、培育、任用、留住人才的人力资源管理机制。 （4）绩效评估的良性运作会逐步培育企业文化并构造企业的核心价值观。 根据上述目标的分析，我们提出改进PA公司现有绩效评估体系的基本指导思想： （1）科学、合理地构筑绩效指标体系，使个人绩效目标与团队目标、组织目标紧密联系; （2）构筑完善地绩效管理系统而非单纯的绩效评估; （3）有机融合团队考核与个体考核; （4）确保系统的可操作性。 2、PA公司以团队为核心的绩效管理指标的设定 使用平衡记分卡对公司战略进行目标分解，确定公司的KPI；PA公司高层领导和绩效管理专业人员对平衡记分卡四个方面的战略目标全部制定出来，具体如下： （1）提高企业利用资金创造财富的能力。(财务方面) （2）以客户为中心，转换客户/利润组合。(客户方面) （3）提高经营的效率和效益。(内部经营方面) （4）创造一个有能力的组织。(学习与成长方面) 制定了目标之后，接下来的任务是为各个方面的战略目标开发CSF（Critical Success Factor）及相应的KPI；简单表述如下表（见表1）： 表1 PA公司的平衡记分卡战略目标 CSFKPI财务 方面 提高利用资金创造财富的能力 费用功效 费用收益率 增加收入 降低成本 降低风险 收入增长率 服务成本 业务覆盖率 客户 方面 以客户为中心，转换客户/利润组合，增加可获利客户的数量和比重 客户满意 市场份额 客户满意度 市场占有率 客户保持 新客户获得 顾客获利能力 服务质量 客户保持率 新客户获得率 顾客获利能力 客户投诉次数 内部 流程 方面 提高经营的效率和效益 人均销售 人均利润 人均销售收入 人均销售利润 新产品收入 目标客户群 分配和服各效率 新产品收入比重、人均销售新产品收入 有效市场开发 分配渠道组合、服务方式、服务时间 学习 与成 长方 面 创造一个有能力的组织 团队能力 员工满意 员工能力 团队效率 员工满意度 员工工作效率 HR信息系统 员工素质 HR信息系统有效性 员工素质水平 （2）通过公司的KPI的分解与员工发展计划的结合，确定团队的KPI 绩效管理专业人员与相关团队的主管采用同样的方法，依据公司级关键绩效指标建立团队级关键绩效指标。例如：人力资源工作团队级关键绩效指标对公司级关键绩效指标的贡献关系如表2所示： 表2 人力资源工作团队KPI对公司级KPI的贡献关系公司级关键绩效指标 人力资源工作团队关键绩效指标 员工素质水平 任职资格平均水平 学习能力 绩效改进能力 员工满意度 员工满意综合指数 员工的稳定性 HR系统有效性 人力资源计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR信息系统 团队效率 团队整体工作的完成率 团队项目的提前时间 （3）针对个人的岗位KPI的确定 在团队关键绩效指标的基础上，团队的主管和绩效管理专业人员一起再对其进一步细分，最终确定下属岗位的关键绩效指标，并用定量或定性指标确定下来。这些关键绩效指标就是员工考核的要素和依据。例如，绩效考核岗位关键绩效指标对人力资源工作团队关键绩效指标的贡献关系如表3所示。 表3 绩效考核岗位KPI对人力资源工作团队KPI的贡献关系人力资源工作团队关键绩效指标 绩效考核岗位关键绩效指标 绩效管理体系的有效性 考评投诉次数 员工奖惩失误次数 项目推进计划完成率 考核制度有效性 考核推进效果 2、PA公司以团队为核心的绩效评估 在绩效评估中，主要包括团队层面和个人层面两个层次，考虑以下五个方面的内容：绩效评估的项目的构成；评估的周期的选择；评估方式的选择；评估标准的设定；最终评估结果的确定。 (1)绩效评估构成 在团队绩效评估中，项目团队(如营业部等)绩效评估主要依据是其团队工作绩效目标，业务支持性的团队 (如人力资源工作团队)的绩效评估项目主要由团队工作目标和相关的团队满意度构成。在个人绩效评估中，针对态度、结果和自身的素质、能力等进行评价。 (2)评估周期的选择 公司绩效评估每半年进行一次，分别在每年的6月和12月进行，考虑到团队绩效结果与团队内员工绩效评估的最终结果有关，因此团队绩效的评估的结果在个人评估结果得出前进行，以便为个人评估结果的调整提供依据。 (3)绩效评估方式的选择 绩效管理体系中评估方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。因此公司在绩效考核办法的设计时，根据公司的企业文化、管理者、员工的素质等因素，对团队绩效评估和个人绩效评估采取不同的方式。 团队量化指标的绩效评估方式。采取上级主管单向评估方式，上级主管根据团队的绩效计划目标的完成情况对团队绩效进行初评，将评估结果与各团队负责人进行沟通取得一致意见后确认。 团队非量化指标的绩效评估方式。对团队的绩效评估除上级主管根据计划目标完成情况进行评估外，接受其服务的相关团队还要对其进行相关满意度评估，其中绩效目标评估分数所占比例为60%，相关团队和部门满意度评估分数所占比例为40%。 个人绩效评估方式。根据实际情况公司采取双向评估方式，即直接上级评估、自我评估。同时评估的结果受间接领导(本系统经理或公司总裁)和人力资源部的双重审核监督。 评估具体公式如下： TP=D60%+S40% （1） （其中：TP员工绩效考核得分；D直接上级评估分数；S被评估者自我评估分数） 个人绩效评估的整个过程是一个被考核人始终与其直接上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。除此之外，人力资源部又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。 (4)评估标准的设定 在设定绩效指标评估标准时，公司主要考虑两类标准：基本标准和卓越标准。 基本标准是指对某个评估对象而言公司期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于管理的用途（如薪酬）。 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准并非每个被评估者都能够达到，使用卓越标准是为了识别角色榜样，用于一些发展的用途（如额外的奖金、职位的晋升、培训等）。如表4； 表4 销售代表职位的基本标准和卓越标准职位 基本标准 卓越标准 销售代表 正确介绍产品或服务 对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析 达成承诺的销售目标 为市场部提供有效的客户需求信息 回款及时 维持长期稳定的客户群 不收取礼品或礼金 (5)评估结果的确定 团队绩效评估的结果的确定。上级主管就绩效评估的结果与团队负责人进行沟通，取得一致意见经团队负责人、上级主管双方签字后，将最终绩效评估结果报公司人力资源部备案。以“百分制”记分法汇总考核结果，根据团队最终考核得分从高往低排定名次，按以下（见表5）控制比例将团队绩效归入4个考核等级。 表5 团队绩效评估分数分布参照表档次 比例 先进团队 约占10%良好团队 约占30%合格团队 约占50%基本合格团队 约占10% 利用“调节系数”将团队绩效与员工绩效紧密联系，确定员工最终考核得分。a员工最终绩效考核得分员工绩效考核得分团队绩效“调节系数” b团队绩效“调节系数”的确定（见表6）： 表6 绩效考核调节系数表团队类型 团队负责人 团队成员 先进团队 1.815良好团队 1.512合格团队 11基本合格团队 0608 人力资源部根据团队评估分数，按照团队绩效评估分数与团队内员工绩效评估分数分布表(见表7)，确定团队内员工最终绩效评估分数分布比例限制。 表7 个人绩效评估分数分布参照表团队绩效 评估分数 团队内员工的绩效分数比例（%） 先进 良好 合格 基本合格 先进团队 2030455良好团队 15205510合格团队 10106515基本合格团队 557020 个人绩效评估结果的确定。根据个人最终考核得分从高往低排定名次，按表7控制比例将个人绩效归入4个考核等级。直接主管和员工就双方各自评估结果进行绩效反馈面谈，取得一致意见，由双方在绩效评估表上签字报上级主管审批、确认并在人力资源部备案。 3、PA公司绩效评估的实施步骤 （1）人力资源部发布评估通知，启动评估程序，确定评估的时间和要求； （2）根据团队绩效评价标准，对团队的绩效进行评估； （3）根据团队评估成绩（分数）确定团队的评估结果分布（见表3-5），形成团队的四个层次； （4）团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、评估标准、权重与员工沟通，进行调整； （5）员工根据评估标准进行自评，提交给直接上级； （6）员工的直接上级根据评估标准进行评估； （7）根据（5）、（6）由公式（1）计算员工考核得分； （8）根据调节系数确定员工考核最终得分； （9）再根据员工所在的团队评估成绩确定员工的评估结果分布； （10）与员工进行沟通并将评估意见交给员工； （11）员工填写意见并交给间接上级； （12）员工的间接上级提出评估意见，提交给员工直接上级； （13）员工的直接上级填写最终评估意见，提交人力资源部； （14）员工的直接上级与员工沟通并达成下一期间的业务目标。（评估结束后一周内） 四、PA公司以团队为核心的绩效管理的应用成效 从今年2月份到现在(5月)，公司实施绩效管理己经近3个月了，虽然实施时间不长，但还是取得了一些显著的效果。主要表现在以下几个方面: 1、公司管理思想发生转变 管理者发现以制度、政策引导员工的思想、行为比原来的说服教育更有效，逐步从原来的机械式